从新员工培训计划的演变历程，看电建国际重视怎样的国际化人才？

中国电建“2320计划”培训体系的形成

2012年8月新员工培养模式 【一个年度两个项目三个部门】

 用一年时间，让新员工在两个项目（一个国内项目，一个国外项目）的综合部、生产技术部、合同部等三个不同部门分别进行培养。由人才培养中心统一负责新员工具体的管理，一年后再进行部门分配。

2013年，新员工培养初步形成五模块，即：

1）入职与企业文化拓展训练

2）制度规范与管理培训

3）国内项目实习

4）国际业务基础知识集训

5）国外项目培养

2014年，新员工培养安排调整

将入职培训时间延长为2个月，将国内项目锻炼改为国际工程相关知识和商务英语集中培训，海外项目锻炼培养时间由11个月延长至20个月。1年的新员工培养变为2年。

2015年，启动了“导师带徒”计划

2016~2017年，新员工“2120”培养体系初形成。

主要明确了国内岗位实习。2016年起，在集中培训结束后增加了1个月的国内岗位实习，由实习部门指定导师，实行导师带徒。

2018年正式实施新员工2320培养计划。

国内岗位实习由1个月增加到3个月。从2018年7月新员工入职后正式实施2320培养计划（如下图）。

“2320计划”体系具体内容

1.新员工入职及集中培训（2个月）。该阶段通过不同模块的培训帮助新员工尽快融入电建国际，掌握基本/初级知识与技能（见表1）。

2.国内岗位实习3个月。目标是在实践中查漏补缺、增加经验。

·根据计划锻炼的海外项目，将新员工安排至相应的部门实习；

·由实习部门为新员工指定导师，并签订一对一导师带徒协议；

·由导师为新员工制定实习计划；

·实习计划至少包括但不局限于：实习计划必须巩固前一阶段的学习并有针对性为新员工了解公司运营管理的流程、海外锻炼项目的相关工作等。

* 实习结束后提交国内实习报告1份及导师评价。

3.国外项目锻炼（20个月）。该阶段目标是：

·巩固前期培训、国内岗位实践的知识技能；

·了解公司与兄弟单位、与业主、施工监理等关系；

·了解项目的履约管理；

·了解公司营销的“产品”。

* 夯实业务基础，树立现场即市场意识，参与项目管理实践了解公司“营销的产品”是什么。

新员工锻炼原则上在三个部门，即：

·综合部门（4个月）

·生产技术部门（5个月）

·合同管理部门（11个月）

4.实施项目导师制：在不同部门实习期间，由项目指派导师。实行双导师制（区域总部/部门导师仍然进行指导），而后提交项目实习报告（不同部门各一份）及项目导师评价。

5.强化新员工后续培养

1）导师制延续。新员工完成为时两年的2320培养计划后，将分配部门，由新部门安排导师，并继续实行2年的导师带徒计划。

2）回炉再造。工作满5年并完成新员工培养的即可参加公司的成长力青年员工培训。帮助员工系统梳理国际工程商务管理、项目管理体系，完成从新员工到业务骨干的过渡。

3）岗位锻炼。根据工作需要，工作岗位、内容的调整实行轮岗等。

4）安排公司其他培训。如全员外语培训以及业务相关培训等。

So 电建国际重视怎样的国际化人才？

具备【5力】适应力、成长力专注力、执行力、领导力

2012~2017年，电建国际依托人才培养中心管理培养的150名新员工分别在33个国别的63个海外项目上培养锻炼。

目前，2016~2017年的两批新员工除50人在海外项目上锻炼外，其余的已在国际公司前中后台各个部门崭露头角，有的已经成为国别代表、有的已经是业务骨干，在各自的岗位上表现突出。