国际工程施工分包合作与管理实践

目录：

国际工程属地化分包管理策略分析

国际工程施工分包商合作与管理实践

“ABCD”原则在国际工程分包合同风险

管理中的应用

国际工程施工分包商合作与管理实践

中国工程建设承包商从上世纪90年代开始大量进入国际市场以来，很多公司锤炼发展成为初具国际化管理水平的EPC总承包商，在国际上树立了品牌效应和市场信誉。随着业务规模的扩大，为求得企业稳定发展，依靠多拿项目、多上中方队伍的粗放式项目管理模式已不再适应当前形势。迅速调整战略，凭借技术和管理优势，向EPC总承包的前端进行业务拓展，即向项目管理策划、设计监督和采办管理发展，谋求高附加值管理效益，以施工总分包代替目前一管到底式的经营模式，是中国国际承包公司继续稳定发展的必由之路。

自2009年初开始，中国石油工程建设公司苏丹分公司开始引进国际分包商，并在短短两年时间内，使之迅速成长为重要的施工力量之一。本文结合苏丹分公司实际，按照“引进、管理、指导、服务、共赢”理念重点探讨国际工程项目施工分包商的管理要点及如何进一步降低施工成本、确保工程质量、最大程度利用国际资源的方法。

1、国际工程项目施工分包商的选择和引进

纵观国际知名的EPC总承包商，均是以项目管理为主，施工则基本是国际分包或本土化，尤其是在政治、经济局势较为动荡的非洲地区，总包商发挥对外协调与管理优势，并尽量减少人员和机械设备投入，分包商发挥专业队伍优势，唯有此举才能降低成本、防范风险，将公司做大做强。

1.1印度或巴基斯坦公司是较为理想的国际工程项目施工分包商

苏丹分公司的实践证明，印度或巴基斯坦的施工单位是最适合苏丹地区的国际施工分包商。众所周知，印度和巴基斯坦是国际劳务市场的主力军，他们都以技术工人、苦力劳务输出为主业，其中小部分印度人也在国际公司中担任高级职位，同时也有部分印度公司承揽一些施工分包项目。印度和巴基斯坦官方语言是英语，在苏丹基本无语言障碍;巴基斯坦与苏丹同为伊斯兰国家，其土语乌尔多语与阿拉伯语互通较多，因而语言和宗教信仰一致使巴基斯坦劳务在苏丹如鱼得水。

另外，印度和巴基斯坦公司在国际石油建设领域也是比较出名的，他们走出国门较早，非常适应国际化项目操作程序，不需再培训就可直接上岗，在苏丹有几家印度公司与苏丹当地公司合作承揽项目，印度公司以劳务输出为主。

近几年来苏丹分公司与多家国际及当地施工分包商合作，比较出色的是巴基斯坦的EKL公司及印度的 Moss公司，尤其是EKL公司，短短两年时间就迅速适应了苏丹油田建设市场。

1.2引进国际工程项目施工分包商的注意事项

引进国际工程项目施工分包商决不是一件轻而易举的事情，稍有不慎，会给总承包商带来很多麻烦。为避免合同、法律纠纷及确保项目顺利执行,苏丹分公司根据这两年多与EKL公司的合作经验，简要总结出如下三点战略合作注意事项:

(1)最好引进无苏丹背景的国际公司，对国际工程项目施工分包商强有力的控制权是保证项目成功的基础，尽量减少外部关系的干扰。

(2）事先必须签订战略合作意向书，重点是要求对方仅为中国石油工程建设公司服务，避免其成熟后成为中国石油工程建设公司的竞争对手。

(3）施工任务由简至繁，第一次合作的项目要确保成功，否则双方将失去合作的兴趣。

2、国际工程项目施工分包模式探索与实践

2.1通用的三种分包合同模式

施工分包合同类型按支付方式有三种:总价合同、单价合同和成本补偿合同。一般情况下国际承

包商均倾向于采用单价合同，但根据苏丹项目的特点，要灵活掌握。

(1)主合同是单价合同，如l FSF井口项目，分包合同可以是单价合同或总价总同，视工作量分解是否详细和准确来确定。在这种情况下，一定要注意分包合同中工作量清单的准确性。

(2)主合同是总价合同，如集油站及电站工程等，分包合同不宜选择单价合同形式，而应同样选择总价合同或成本补偿合同。

(3)主合同是成本补偿合同，类似于苏丹的Umbrella项目，分包合同可以选择总价合同，而不宜选择单价合同。

无论选择哪种分包合同模式，准确的工作量清单都是至关重要的,这是双方在商务价格、索赔和最终结算方面的基础。而在这方面恰恰是中国公司最欠缺的，急需与国际惯例接轨。

以最简单也是最重要的焊接工作量为例，我们的惯例是以不同直径管道延长米来计算，这种计量方式显然比较粗放，而国际通用的方式是按焊接当量计算，国际承包商的报价和人力安排均以此为基础，焊接工作量的计算及报价要统计每一个管号的焊接工作量，而且其施工单价完全摊入到焊接工作量中，在实际操作中极其简便，但前期需要做大量的统计工作。

2.2分包合同模式的探索与实践

苏丹分公司在引进巴基斯坦EKL公司的两年时间里，探索并实践了三种不同的分包合作方式，基本代表了项目由简至繁、由劳务至承包、由扶植到独立的循序渐进过程。

(1)第一阶段以提供劳务为主。第一个合作项目是6区的伴生气管道工程，主要工作量是长18km 、直径203.2 mm (8 in)的天然气管道施工，与EKL公司的合同为劳务分包总价合同，后勤、无损检测、消耗材料、施工机具等全部由苏丹分公司提供，随后的 FSF井口项目也基本参照这种模式。彼此处于熟悉磨合期。

(2)第二阶段为加强合作、正确引导。在2010年开始的37区 Palouge电站项目中，由苏丹分公司牵头，撮合中国石油天然气第七建设公司与EKL公司组成施工联合体，共同承担全部安装工作。中国石油天然气第七建设公司为联合体的负责方，负责工程动/静设备安装及电气仪表安装，并负责提供主要的施工机具;EKL公司负责工艺配管、厂房、钢结构安装，并提供所需焊机、小型机具及施工手段用料等。彼此处于相互学习、相互促进阶段。

(3)第三阶段为实行区域划分、综合打包、独立承担部分工程。3/7区 Palouge注水站项目是苏丹分公司2011年的重点工程，由于管道压力等级高、工艺复杂，项目技术难度较高。苏丹分公司大胆将其中的部分安装工程交给EKL公司独立承担,主要包括储罐及钢结构施工，后勤保障、人力及施工机具全部由EKL公司独立负责，并可以直接与现场监理沟通，苏丹分公司仅派出施工经理、计划工程师等几名关键岗位管理人员予以协调。EKL公司开始逐渐取代中方队伍从前不可动摇的位置。

下一步，苏丹分公司将实践施工总承包管理模式，即:对于施工技术及组织难度较低的井口及管道工程等，全部由国际分包商独立承担，总承包商仅现场派驻施工经理、计划工程师及HSE人员;对于施工技术及组织难度要求较高的场站工程，由中方单位总承包，并提供关键施工管理及技术工种，国际分包商全部承担现场实际工作。

3、国际工程项目施工分包商的管理理念

中国人勤劳朴素、能吃苦、团队精神强的特点在石油工程建设队伍中得到充分体现，不讲条件、加班加点抢工期的精神令苏丹人深为钦佩。然而这也正是我们长期以来难以实现国际化的障碍之一，虽然自我组织现场施工是国际一流的，但国际化现场管理经验，尤其是管理外国人员的能力则几乎一片空白。

与中国队伍相比，国际分包商普遍工作拖拉、懒散、效率低下，而且动辄要求商务索赔。但是我们不得不承认，他们严格按合同、按计划执行，在他们头脑中是没有抢工期概念的。转变观念、用其所长是我们用好国际分包商的关键。以下三个阶段是使用国际分包商必不可少的过程：

第1阶段:主动适应期。适应国际分包商的工作习惯，因为一开始就让他们接受中国人的管理模式很容易使其产生抵触情绪，并很快不欢而散。

第2阶段:积极引导期。引导国际分包商认识到我们施工管理的特点和劳动组织的好处，使他们明白采用我们的方法能给他们带来更大的利润。

第3阶段:转型期。完全纳入我们管理的模式中，使他们能按我们工作计划圆满完成任务，并让他们获得一定的利润。

对国际分包商的管理重点，体现为十字方针“引进、管理、指导、服务、共赢”。

(1)引进。引进合适的国际分包队伍是双方合作的良好开端，要尽可能考察分包商的装备能力、管理能力、技术水平、财务状况等，做到心中有数。有条件的话最好去其本国或正在承建的项目实地考察。

(2)管理。国际分包商不好管理，但我们绝不能放任不管或以包带管。管理的重点内容包括随时掌控分包商的施工安排、设备状况、人员选派和调整、当地人员雇佣、与监理的关系等。如:施工安排需服从总体施工计划;人员的选派和调整需报送我方项目部审批;当地雇员的录用和解雇要报送我方把关，不得违背当地《劳动法》;设备选型要保证施工需要，同时储备一定数量的配件;对外联系由我方项目经理部统一协调，确保项目管理一盘棋。

(3)指导。《施工分包合同》是双方行使权利和履行义务的依据。前期分包合同谈得好、工作量分解详细、界面清晰，将会极大减少项目执行过程中的扯皮现象。国际分包商很讲信用，只要分包合同中有规定，他们就不会反悔。

(4）服务。总承包商与分包商的关系应该是风险共担、利益共享、合作双赢的关系。国际分包商往往都是以赢利为目的的私人企业，他们往往会为了个体的需要而忽略项目施工管理的系统性，从而造成项目总体利益受损。如果分包商违约，即使按分包合同对其进行处罚或终止分包合同，也不能弥补总承包商由此遭受的巨大损失，而且对总承包商的声誉也将造成不良影响。所以，对于分包商在项目执行过程中出现的困难，一定要及时协调解决。

(5）共赢。当今国际经济合作领域的基础就是共赢。中国石油是国营企业，不可避免地会承担一些政治工程、形象工程，在这些工程中，经济利益并不是最重要的。然而，对于国际承包商而言，经济利益永远摆在第一位。中国公司有时习惯于行政命令，对国际承包商则绝对行不通。理解了这一点，许多双方之间的矛盾会迎刃而解。

4、国际工程项目施工分包风险及其应对策略

国际分包商在合同及商务问题上，往往寸步不让，而且他们在书面文件(Paper Work)上下了很大功夫，一旦出现合同纠纷，我们往往处于劣势。以下是我们在实践过程中总结出的国际工程项目分包风险及应对策略。

(1 )工作范围及界面划分不清的风险。分包合同中一定要明确分包商的详细工作内容、范围及双方的责任义务。这些内容切不可三言两语一带而过，或者干脆以主合同工作范围代替分包合同工作范围。例如:3/区 Palouge电站与EKL公司的界面划分中，对于厂房施工，只是简单地说由EKL公司负责，而实际上厂房内部还有大量的上下水管道、电气仪表、基础钢梁等，这些工作范围都未明确，导致双方产生巨大争议。在分包合同中，必须尽可能地明确工程内容和范围，以详细的工程量表和施工说明划分工作范围;对于由总承包商向分包商供应的材料和设备，要尽可能提供详细的合同附件，同时要明确总承包商的相关管理制度及工作流程。

(2)履约保函、工程保险必不可少。关于履约保函，通常要求分包商提供合同额10%的保函，尤其是对于初次合作的国际分包商，这一要求必不可少。关于工程保险，在 FIDIC施工合同条件中对其做了非常明确的规定，具体内容有:工程和分包商设备的保险、人身伤害以及财产损害险和分包商人员的保险。由于苏丹政局动荡，突发事件随时可能发生，总承包商切不可大意，不要承揽这个责任，即使增加分包费用也要由分包商负责。

(3)付款条件与主合同付款条件保持一致。施工作为EPC合同的一部分，占据了一定比例的付款，对国际分包商的付款条件尽量与主合同中的施工部分付款条件一致，业主批准了总承包商的付款，也就意味着分包商的付款条件也达到了，双方有劲往一处使。切忌对国际分包商付款滞后，国际分包商是不会为了项目自己垫钱的，如果资金不到位，他们的施工进度就不可能满足计划要求，而且最终责任还要由总承包商承担。

(4)分包合同中对违约责任、争端及仲裁等有明确规定。由于分包商的违约在业主看来都被视为总承包商的违约，而分包合同中不可能将主合同的相关内容全部列入，为了能使主合同的相关条款约束分包商，使总承包商免于承担分包违约造成的后果，在分包合同中应明确规定:“分包商应被认为已经阅读主合同并熟悉了主合同中规定的一切技术要求;分包商同意接受主合同中约束总承包商的条款，并承认此类条款就分包合同涉及的工作来说对分包商有同样的约束力。”

(5)施工机具尽量由国际分包商自己解决。为了降低成本，国际分包商一般不愿携带自己的施工机具。在前期合作中，总承包商可以提供施工机具，待分包商适应项目及社会环境后，要尽快让其自己解决机具，否则由此产生的纠纷会伴随项目施工全过程。

(6）与国际分包商打交道就是靠书面文件。这一点在前面已提到，其重要性不言而喻。为加强双方的沟通并减少出现矛盾的机率，设置专职协调员并定期召开协调会，对出现的问题予以书面记录。另外，对于总承包商为了工程项目顺利实施而给分包商提供合同之外的服务，也一定要有文字记录，以便“秋后算账”。只有我们管理到位，才能得到分包商的尊重。

5、降低分包成本，实现双赢局面

引进国际工程项目施工分包商，一方面是拓展劳务资源渠道，另一方面则是为了降低施工成本。随着中国石油海外事业做大做强，国内的油田建设企业工作量均十分饱满，而施工成本也直线上升。以苏丹分公司承揽的项目为例，短短五年时间，施工成本翻番。

印度和巴基斯坦企业在国际上是以低劳务价格著称的，表1是2009年巴基斯坦EKL公司在苏丹的人工成本单价。

从表1可以看出，其管理人员成本基本与中方单位接近，但技术工种和普通工人的人工成本则大大低于中方单位。但人工成本仅是施工成本的一部分，人工成本低并不意味着其施工报价低，实际上EKL公司的报价经常比中方单位还要高，能否将价格谈下来，取决于我们成本控制水平的高低。

5.1国际工程项目施工分包商的成本组成分析

对于国际分包商而言，通常成本组成见表2。

国际工程项目施工分包商的报价基本都是成本+利润＋风险报价，报价准确性高，而且可控性强。只要我们了解了国际分包商的报价组成，就能找到降低成本的途径。

5.2降低成本的措施

(1)内部租赁设备，降低施工机具使用费。总承包商可以给分包商有偿提供设备，只收取折旧和燃料费，这样就可大大降低机具使用费。总承包商是“铁打的营盘”，而分包商则是“流水的兵”。让分包商自己带设备来苏丹、或者在苏丹市场上租赁设备，无疑会极大增加成本。根据苏丹分公司的核算，内部设备租赁单价只有市场租赁价格的1/3 ~1/2，仅此一项措施，就可降低施工分包成本约10%。

(2)消耗材料限额领料。根据工作量，提前计算出消耗材料使用量，包括焊条、保护气体等，并将使用量在分包合同中明确，超额部分费用由分包商承担。

(3)清晰动迁界面划分，不可控费用由总包商承担。对于国际工程，人员和机具动迁是手续复杂、费用变化的一个过程。可控费用是国际航班机票费，相对固定，这部分费用可以由分包商承担，双方核实起来也非常简单。但其他费用，包括:签证费、工作证费用、居住证费用及罚款费用等经常变化，难以控制。由于这些手续是由总包商办理的，因而费用最好由总包商承担。

(4)核定现场人员组织机构，合理控制现场施工费用。现场人工费是施工分包的主要成本，国际分包商在报价时，通常会提供其人员组成，总承包商会认真审核，剔除不必要的岗位，尤其是一些无关紧要的管理人员岗位(因为国际分包商的管理人员工资常是技工的2~3 倍)，对于一些后勤服务人员，可以由总承包商人员兼职，由此降低其人工成本。

通过上述几个关键环节的成本控制，通常可以使国际分包商的价格大幅度降低。

6、结束语

本文通过五个方面探讨了国际工程项目施工分包商的使用和管理要点，对于苏丹分公司而言，走国际施工分包商的道路仅仅开了个头，距离公司提出的施工总承包目标还有一定的距离。借此文章与同行共同探讨国际化经营理念，使中国石油国际工程公司的事业做大做强，并早日成为国际一流的EPC总承包商。

作者：张再良 朱健 《石油工程建设》

国际工程属地化分包管理策略分析

一、国际工程属地化分包管理策略分析的意义

受到工程所在国劳务政策的限制，同时为了降低项目成本，国际工程承包商往往不得不选择属地化分包。作为国际工程管理的核心，属地化分包管理工作往往是国际工程履约过程中的重难点、风险点及关键点。国际工程的属地化分包管理涵盖分包资源寻找及谈判、合同起草及价格确定、履约过程管理及付款，分包结算及退场等项目履约的全寿命周期，增加了国际工程履约团队的商务管理难度。因此，提升国际工程履约团队的属地化管理能力极具挑战，分析国际工程属地化分包管理的策略极为重要。

P4标段是埃及新行政首都CBD项目唯一的牵手楼，沙漠的“双子星”

二、埃及新行政首都CBD项目P4标段属地化分包管理现状

埃及新行政首都CBD项目作为中国建筑在埃及落地的第一个“F+EPC总承包”项目，合同中明确要求中埃工人配额比例为1:9，属地化比例要求极高。自2018年5月开工至今，P4标段先后共计考察148个分包资源，最终签订属地化分包合同及补充协议共计70余份，管理属地化分包达42个。（图1仅统计已经签订合同的属地化分包，不包含补充协议）。

图1 埃及新行政首都CBD项目P4标段属地化分包资源统计

由图2可以看出，P4标段已经签约的属地化分包总数占已考察的属地化分包平均比例为30%。目前考察的属地化分包基本上涵盖了所有专业，大部分的专业至少有10个比价资源，能够满足项目比价定价的科学性、可行性及合理性。

图2 埃及新行政首都CBD项目P4标段属地化分包签约统计

通过图3的统计数据可以看出P4标段的属地化分包资源主要的获取渠道，其中，31.76%的属地化分包由监理推荐，其余的分包资源主要通过其他标段推荐和当地工程师推荐。

图3 埃及新行政首都CBD项目P4标段属地化分包资源渠道统计

三、国际工程属地化分包管理策略分析

基于上述P4标段属地化分包数据统计分析，本节将从分包资源获取渠道、分包合同模式、分包履约管理模式及属地化物资管理四个视角，综合分析P4标段的属地化分包管理模式，并总结属地化分包管理的经验，为国际工程属地化分包管理提供借鉴。

1、属地化分包资源获得渠道

通过上述数据可以看出，P4标段的属地化分包资源主要以监理推荐、其他标段推荐及属地化工程师推荐为主。监理对于当地建筑市场比较了解，掌握行业中最适合的当地分包资源，其推荐的分包能够满足项目需求，也更加容易通过监理的批准，节省了承包商大量寻找资源的时间、精力及成本。在开展属地化资源寻找工作时，建议先向当地监理征求意见，监理推荐能够满足标准规范及具备履约资质的分包名单，提高属地化分包筛选效率，节省了分包资质报批的时间。发挥属地化工程师的语言优势、人脉优势、资源优势，推荐合适的属地化分包，通过属地工程师了解分包背景及履约经历，有针对性地筛选属地化分包资源。项目团队也应当结合其他渠道，获取更多优质的属地化分包资源，提高可用于筛选对比的分包资源数量，为项目的顺利履约提供保障

2、属地化分包合同模式

P4标段属地化分包合同主要采用固定单价和固定总价两种模式，分别占比83.33%和16.67%，只有筏板测温实验等个别分包工作采取的是固定总价合同。为了避免合同履约过程中，由于工程量发生重大变化引起的合同价格风险，在与属地化分包签订合同中，以固定单价合同模式为主，在任何情形下，合同单价均不允许调整，既有效的控制了分包的单价，又能够合理的根据实际完成工程量予以结算。

3、属地化分包履约管理

属地化分包资源确定以后，分包合同即成为双方履约的基础，也是规定履约价格、工期、权利义务、支付结算等条款的基础性文件，也是属地化合同履约及合同结算的依据。属地化分包的履约管理主要包括合同起草、合同谈判、合同履约及合同结算四个阶段，合同起草和谈判是合同履约、合同结算的基础，合同履约阶段是属地化分包履约管理的重难点，合同结算是属地化分包管理的最后阶段。

（1）合同起草

分包合同是属地化分包履约管理的基础和依据，也是约定工作界面的“手册”，分包合同的起草也就因此成为了分包管理工作的重中之重。海外工程的合同都是以英语合同为主，劳务工作制度、财务税务制度、法律法规制度、商务支付制度、安全生产制度、质量标准制度等均需要按照当地国别要求，因地制宜地进行起草、修改、完善。

（2）合同谈判

与属地化分包的合作谈判，主要集中在工作界面划分、合同价格确认、开竣工时间、付款周期及方式、质量保证及期限等方面，需要商务谈判人员熟悉整个专业分包工作。分包谈判以英文为主，需要谈判人员熟练掌握英文听说、熟悉分包工作内容、熟知分包谈判重点，有策略、有技巧、有对策的进行属地化分包谈判，因此，属地化分包谈判对于国际工程商务人员要求极高。

（3）合同履约

属地化分包对于当地环境、当地制度、当地习惯、当地做法比较熟悉，难以适应中国承包商的要求和习惯，他们通常会用当地人的工作思维理解界面划分。合同条款是属地化分包履约的基础，合同起草过程中，需要将分包履约过程中可能遇到的工作界面不清晰、增加的工作内容、变更的工作范围均要规定清楚，合同逻辑闭合，合同语言严谨，避免在履约过程中“扯皮”。

（4） 合同结算

分包的结算是对属地化分包管理的最后环节，属地化分包合同履行的完成。在最终结算文件中，需要总包各部门共同对于属地化分包工作的认可，缺陷责任期工作的确认，工程款结算支付的确认，并做好付款资料的备份与存档工作。

4、属地化物资管理

与埃及各大物料、设备生产商、贸易商建立良好的合作、互信关系，并建立集采制度；依托一局集团、发展公司在国内的供应商资源，从中国进口埃及市场稀缺的设备材料；在埃及有其他系统内企业，施工过程中可以随时借调部分紧急物资。

结语

作为国际工程履约管理的重点环节，属地化分包管理对于海外项目管理的成败起极为重要作用，也是海外项目降本增效的重点工作。本文以埃及新行政首都CBD项目P4标段的属地化管理现状为切入点，通过对项目属地化分包进行数理统计，以属地化资源获取渠道、合同模式、分包履约管理为分析主线，并提出国际工程属地化分包管理的策略，为海外项目属地管理、降本增效、优质履约提供参考。

文/一局发展

“ABCD” 原则在国际工程分包合同风险管理中的应用研究

在国际工程项目管理中，分包合同管理是非常重要的环节。随着国际工程承包业的迅速发展，工程规模不断增大，分包商成为项目执行中不可或缺的角色。工程项目的复杂程度越来越高，对分句商的要求相应也越来越高，分包合同管理在项目管理中的分量越来越重，防范和控制分包合同管理的风险是国际工程承包商的探索重点。

1、“ABCD”原则在国际工程项目分包合同风险管理中的内涵

管理法中的A(Avoidance)即规避，要求在分句合同管理中，通过风险识别和判断事前进行预防，使风险事件不发生或者发生的事件通过采取相应的措施可以控制，以达到分包合同管理所期望的目标和价值，通常为分包合同条款设计和分析的对象。

管理法中的B(Bind)即约束，要求在分包合同管理中，对承包商自身可能存在的管理风险进行识别和控制，约束自身行为，夯实工程项目制度基础，加强分包管理流程建设，规范分包合同履约，避免遭受分包商索赔。

管理法中的C(Control)即控制，要求在分包合同管理中，对分包合同履行风险进行主动分析，按照拟定的分包合同管理计划，采取质量、安全、进度、成本等多项措施进行控制，对分包合同实施中发生的各种情况进行检查、监督和引导。

管理法中的D(Deviation)即偏差，要求在分包合同管理中，对分包合同履行进行跟踪，通过对现场实施情况的分析，找出分包合同履行偏差，以便及时采取措施，调整分包合同实施过程，确保实现合同总目标。

2、应用“ABCD”原则进行国际工程项目分包合同风险管理的必要性

2.1国际工程分包合同文本的科学性有待提高

大部分海外施工企业的国际工程分包合同文本主要来源于大型国际工程项目中招标文件规定的分包合同文本或者FIDIC分包合同，但是往往没有关注属地国法律和项目的特殊性。关于合同条款的完整性。

科学性、适用性需要科学地进行预防性措施的引入，包括条款设置、责任的转移、风险识别等因素。基干预防性的风险策划才能够将承包商、分包商各自的权利与义务等明确规定在合同中，以条理清晰的合同内容来保障各方的核心利益，从而起到规范和约束各方行为的作用。

2.2国际工程项目内部分包管理有待加强

很多海外企业还保留着国内分包的传统思维，存在先干活后签合同现场随意进行签证、以包代管等行为，往往留下隐患并造成后期的红纷不断。另外大部分企业更注重分包合同谈判和施工分包控制本身，认为分包合同签署后就高枕无忧了，忽视了分包合同管理控制，项目内部基础管理不扎实，重视合同签订而轻视合同履行的问题突出。只有直正规范分包合同履行，加强风险管理，才能有效规避合同法律风险，保障企业合法权益。

2.3属地分包商的合同履约能力有待提升

很多属地分包商实际履约能力较弱，投入的人力、物力、资源、设备材料等工程资源不足，没有充分分析现场环境和地质条件、施工经验不足等，在施工现场造成工程进度和质量不满足合同要求，给承包商造成了一定的经济和工期影响，加强现场监督和管理，提高分包商履约能力是承包商的必然选择。

2.4国际工程总包分包一体化是项目管理必然

在工程项目的管理实践中，分包合同管理可实现不同参与主体的快速高效沟通，需要将各个专业性的工作或者分包商有机联系起来，促使他们在项目建设过程中始终保持密切的配合与协同。因此，在大部分工程项目开展过程中通常会采用属地项目分包的方式，以此来发挥各自专业化的优势，整体提升工程项目的施工进度。承包商要生存和发展就必须与优秀分包商建立良好的合作关系，树立团结协作、合作共赢的“大团队”理念。

基于以上问题分析在国际工程项目的开展过程中应用科学的分包人同管理，显得尤为必要。“ABCD”原则在优化分包合同管理和控制风险方面，有着极大的优势，其规避、约束、控制、偏差的理念全面保障分包合同不同参与主体的核心利益，在工程项目的开展过程中，能积极将项目管理、风险管理与合同管理融合起来，以风险管理的形式来贯彻和渗透分包合同管理，以分包合同管理来整体提升企业国际工程项目管理的水平。

3、“ABCD”原则在国际工程项目分包合同风险管理中的应用

3.1分包合同文本风险的预防

在遵守合同双方权益公平的基础上，承包商应采取合理的风险规避措施，使合同条款更加科学，这主要包括：

(1)完整性预防措施。在分包合同条款中进行全面的规定，形成完整的合同条款。不仅需要进行正面肯定的规定，还需要从反面进行描述，即如果出现相反情况时如何处理和责任的规定，以避免出现纠纷时找不到相应的合同条款。

(2)知晓性预防措施。在分包合同中写明“应视为分包商已阅读和全面知晓和了解了主合同规定的合同条件、图纸、规范、数量、现场情况等”条款规定，以利于在出现不利情况时使用。

(3)责任传递性预防措施。主合同中有关分包合同工程的规定适用于分句合同，在分包合同中写明分包商应就分包工程承担与承包商在主合同中向业主承担的同样的责任和义务。

(4)保障和保证性预防措施。分包合同中约定分包商不仅要对自己自己的代理人和雇员的行为和疏忽负责，还要保障并保证承包商、业主和监理工程师免于承受因分包商疏忽引起的任何索赔。

(5)法律适用性预防措施。分包合同应尽量避免法律冲突和解释上的矛盾，对于适用的法律，主要是适用工程所在国的法律还是外国法的问题。一般而言，分包合同应选择与主合同相一致的适用法律。

(6)保函与保留性预防措施。采用“背靠背”方式即使用总承包合同中的履约保函和预付款保函格式，由分包商向承包商开具。对于规模较大的分包工程，承包商可以在业主退还保留金后再向分包商支付此项费用。

3.2项目内部分包管理的约束

(1)严格分包合同订立程序。订立分包合同应当按照规定的立项选商、谈判、审核会签、授权、签字、盖章等程序进行。不得出现先施工后签署合同的行为，以避免无合同约束下现场出现的纠纷难以解决。

(2)严格合同分解制度。分包工程施工前将整个分包计划进行分解包括合同执行计划、程序，使分包商熟悉自身的合同责任和工程范围以及各种行为的法律后果，树立全局观，使工作协调一致，避免执行中的违约行为。

(3)严格分包合同交底程序。分包合同签署后，承包商组织执行人员进行分包合同交底，包括主要合同责任及权利、工程范围、合同价格计价方法和价格补偿条件、工期要求和顺延条件双方的违约责任、合同变更方式与程序、工程验收方法以及争议的解决方式等。应将分包合同每一条款都分解到相关责任部门并进行风险评估，制定有效的风险控制措施，落实相关风险的防控责任部门，形成完整的合同交底记录。

(4)严格分包合同总价制度。为规避风险，分包合同及其补充合同原则上应采用固定总价，除业主增减工程量和设计变更外，总价一律不予调整，禁止签订分包开口合同。

(5)严格分包计量制度。为确保现场工程量准确，应按月及时与分包商进行已完工工程量的现场确认，确认无误的应共同签署工程量确认单，确认单应同时计算对应工程量的合同价款，且确认单的形式要件必须清楚、完备。

(6)严格分包现场签证制度。一方面要及时做好变更签证报监理业主审批，努力增加收入：另一方面要严肃分包签证，仔细审核分包结算依据，控制分包成本，尽量避免发生业主还没给总承包商签证的费用，总承包商却已给分包商方认可，造成产值与成本不匹配。补充合同应当按照原合同的审查审批权限和流程进行，工程完工后应按照合同的约定及时办理竣工结算。

3.3分包合同履行的控制

(1)合同履行分析。以分包合同分析的结果为基准，对整个分包合同的履行进行全面的检查，及时向合同执行人员提出意见和建议，预防和减少合同纠纷，协助处理有关合同事项，根据合同条款及时索赔和处理索赔，积极维护施工企业的正当利益和声誉。

(2)做细三项交底。施工进场前做好分包商的技术、质量和安全交底，让分包商深入了解各项工作内容界面，熟悉管理程序及制度，明确双方的责任与权利，规范分包商动作，确保项目现场分包风险受控。

(3)建立控制体系。建立现场质量控制体系、安全体系与进度控制体系。按照项目总体目标进行目标分解，并将各类目标分解控制过程落实到个人，以便干奖优罚劣。对分包商指令的执行、施工进度、施工质量、安全管理、文明施工、综合管理等进行全面的督促检查，针对发现的问题依据合同进行处理。

(4)进行全员性的成本控制。建立以项目经理为核心的成本控制体系，按照成本管理责任制进行职责分工，将成本目标分解落实到分包商。定期对分包队伍的盈利、亏损情况进行估算，加强管理并及时跟踪，避免亏损。

3.4分包合同纠偏处理

(1)分包合同监测。在分包合同实施过程中，必须对整个分包工程活动实施全面监测与对比分析。需要将监测收集到的工程资料和实际数据进行整理，然后将信息与工程目标(如合同文件，包括合同分析文件、计划、设计等)进行对比分析，查找差异，从而调整工程的执行措施。

(2)分包合同纠偏。在对分包合同实施情况监测追踪的基础上，分包合同执行部门应逐月分析实际执行与合同约定的偏差，评价分析合同实施情况、偏差的大小以及其影响程度、产生的原因，以便对该偏差采取调整措施。通常根据不同情形采取发起对分包商的工程索赔要求分包商增加人员投入、调整工作流程和工作计划、变更技术方案采用新的高效率的施工方案、采取激励措施等多种方式进行合同纠偏

(3)纠偏效果评价。项目合同管理部门按月以书面形式向项目部报告合同履行状况、存在的问题、采取的措施和处理结果，如不能予以纠正，应进行合同变更或终止合同或采取合同规定的争议解决条款来解决问题。

4、结束语

伴随着国际经济的全面快速发展，国际工程管理对工程的进度、质量安全都提出了更高的要求。在国际工程项目管理中，良好的分包合同管理不仅仅要明确双方的权利与义务，明确不同参与主体的利益，还要促使各个分包商严格按照合同内容来开展施工与建设，继而切实保障工程项目的施工进度、质量与安全，全面提升工程项目的建设效率和效果。