1. 全面深入研究合同，洞悉变更索赔困境

只有全面深入研究合同，才能全面识别、深入分析、综合评价合同风险，这是投标报价、合同签订及执行、变更索赔的前提。

（1）合同包括什么呢？这是首先要解决的问题。前文通过论述承包商变更索赔困境，可以发现我们研究的合同，至少应包括体系、条款、执行等几个主要的方面，已不仅仅停留在文本研究。而且，基于工程合同的特点，研究合同还应处理好以下几个方面的问题：

(i) 合同类型工程合同的类型有很多，包括EPC合同、采办施工合同、施工合同等等，但正如我们理解、分析FIDIC各类合同类型一样，具体某类合同，从工作范围划分上一旦明确，即确定业主、承包商的责任义务范围，随即承包商的主要变更点、索赔点也已清晰。以采办施工合同为例，承包商主要负责部分采办和施工，而阿美负责详细设计和主要物资设备。简单分析合同类型，承包商变更索赔的主攻点，应是业主设计图纸不断升版及甲供材迟延等问题，这也是工期、费用变更索赔的主要原由。分析合同类型，可以让我们一把抓住主要矛盾和头部，集中优势兵力，主攻变更索赔的上甘岭。

（ii）体系与条款审查合同，一般从体系与条款两个维度来进行。体系审查，确保合同组成的完整性；条款审查，则是从实质出发审查合同的合理性。只有首先从体系上去理解目标合同，才能从整体上感知、理解合同的内涵及文本提供方的合同目的、关注重点。从上文我们对阿美合同体系的分析可以看出，阿美的工程合同体系严谨、庞杂，额外强调其他国际油气公司重视不足的条款并单独成章，比如争议解决、仲裁及适用法律等，自然应引起承包商的高度重视。又比如质量保障、控制及检验一章，除合同正文外，还有庞杂的标准附件，共同构成阿美合同的质量管理特色。体系与条款的交叉理解，有利于承包商深刻洞悉阿美合同的特点、重点、风险点。

（iii）技术与商务承包商投标时，提到合同或合同风险，往往经验性地将其归于合同部的工作；或者报价人员投标时，仅仅浏览阅读关于报价部分的条款和项目执行方案，而经验性地忽略或放弃技术部分的标准、资源要求等，往往酿成投标报价的悲剧。之所以发生这样的错误性认知，常常因为没有深刻理解合同的技术性和商务性，仅仅停留在合同等同于通用合同条款的阶段。因合同的技术性和商务性特征，合同工作应是所有部门的工作，合同部可以牵头、组织协调，比如投标时的全面风险分析、合同签订时的审核会签、合同执行时的变更索赔等；报价人员也应在技术部门的牵头下，熟知技术方案、标准、规范对商务的影响。

（iv）文本与执行除看到合同文本所表现的风险，还应看到合同实际执行情况。往往，大型工程类合同涉及面广、利益关系复杂，合同文本一般都会苦心孤诣地设计各类条款，但实际执行情况却大相径庭。这涉及投标报价时如何根据合同要求及实际执行情况预提风险金的问题。以阿美合同为例，合同中要求的HSE、质量方面的资源配置需严格执行才可顺利拿到每天的工作许可，否则许可员将以此为由拒绝发送许可，直到整改完成。因此，合同规定的HSE、质量要求，包括安全员、安全督查员、消防员、旗手、质量员、质量督查员等一般人员要求及其他资源配置，都应严格覆盖施工作业点。如只看到文本，而不知实际情况，或认为合同要求现场执行起来可以大打折扣，承包商的投标报价要么不能脱颖而出，要么将无法覆盖风险。

（v）程序与实质程序大于正义，本是英国法的基本原则之一，而沙特阿美的变更索赔条款引用英国法下关于时效等说法，并在争议解决的早期通知、通知程序、时效限制等条款中明确要求，如不能及时发出通知或提交符合合同规定的支持文件，意味着承包商将丧失所有索赔权利。针对变更、索赔、窝工、工期延误等在阿美合同中规定的不同时效要求，承包商应分类梳理、明确标注，以免因违反时效要求而前功尽弃。熟练应用变更索赔时效，能给阿美项目管理团队施加专业影响，有利于尽快提请阿美合同部审核拿出最终意见并启动争议解决程序，避免与项目管理团队低层次的往复对话而丧失索赔的时机。

综上所述，承包商只有首先从性质、整体上对合同全面把握，抓住本质、重点，再结合合同的实际执行情况，才能强化理解具体条款的内涵，全面掌握工作界面、索赔点。这是真正全面深入研究合同的起点。

（2）如何全面深入研究合同应对变更索赔呢？在提出解决方案前，承包商应清楚自身存在的问题。概括起来，主要有两种错误：（i）因目标不清晰、组织安排不力、反馈回路不畅，投标组往往不能全面掌握工作范围、项目风险，铸成投标失误；（ii）合同执行过程中不能及时按照合同要求发出通知、没有遵守变更索赔程序、没有提供支持文件等。

针对第一种错误，承包商可以按照明确目标、优化组织、反馈提高的回路思维，分析先前存在的问题，重新明确目标，优化调整组织要素，并及时接受现场实际反馈，真正做到全面熟知工作范围、全面掌控风险的目的。具体来说，包括：

（i）明确目标：投标报价团队应以问题为导向，目标就是综合考虑技术方案、合同要求、风险金预提，将其融入报价，形成最终合同报价。站在这个角度，投标报价团队应是熟悉全部工作和全面风险，并将其合理价值化的工作。掌握全部工作和全面风险是前提，不可犯经验主义，想当然地依据以往的数据来报价；当然，仅仅掌握工作和风险也是不够的，需要内化吸收、计算预提，真正反应在报价上，才是根本。明确目标看似简单，实际上很多风险可以被识别、分析，但在最后评价、量化的最后一环，不是忽略就是无能无力，最终导致实际执行时的真空。

（ii）优化组织：工作范围的全面掌握和风险的全面把控，需要团队各个部门的介入，不是合同部或几个部门的事情。这项工作可以在合同部或某个部门的牵头下进行，共享、交流每个部门提出的本专业的风险项，并梳理、分类、量化讨论，避免技术部门为出技术而技术，也避免报价部门只关注报价条款而不关心施工方案及合同其他要求。在变更索赔过程中，合同部也可以牵头组织，并形成固定人员组成的索赔小组，明确职责、工作机制、学习机制等。当然，这个过程中也可引入熟悉阿美市场的外部咨询机构，从专业深度上保障团队对合同的理解、运用，加强内部团队与外部资源的信息沟通、资源共享。

（iii）反馈提高：如实际执行项目的团队不是投标报价的团队，除非特殊机制安排，项目管理团队很难与投标报价团队心平气和地友好沟通、共享信息。往往，投标报价团队沉浸在中标得意中，而项目管理团队却有苦难言、默默忍受。只有加强投标团队与项目管理团队的沟通，才能将反馈工作做到实效。公司可以建立开工前的技术交底制度、完善数据库的信息化建设、扎实落实项目与公司人员定期轮岗制度，这样可以将项目执行过程中的组织过程资产及时返回投标报价团队，进一步补充、完善公司的投标报价数据库，有利于控制项目风险。

全面深入研究合同，是从合同类型、体系、条款等多个维度来理解合同。掌握其工作范围、风险，洞悉变更索赔的困境、边界及空间，是做好变更索赔工作的第一步。

2. 总结复盘阿美执行策略，扭转谈判态势

阿美变更索赔的困境，不仅从阿美合同的严苛中见一般，而且体现在与阿美艰难的合同谈判中。我们可以通过从自身项目总结经验、教训，并与其他同行业公司项目沟通、借鉴，形成对阿美执行策略的初步理解。正所谓任何策略都有利有弊。阿美目前的执行策略也透露着阿美的弱点、弊端。经总结、提炼，承包商可以从以下几个方面入手：

（i）整体协调、统筹安排：如果一个公司执行阿美多个项目，那么承包商应开放心态，总结、共享各个项目实战中的经验、教训，比如，对于阿美项目管理团队惯用的“威逼利诱”，我们可以集思广益，形成公司层面原则上的应对策略，融入内部管理手册等；一方面统一归口、把握方向，统一品牌资源、信息资源、咨询资源等，以整体统一对话阿美体系；这样，自然形成公司层面原则性的统一、项目层面灵活性的配合，既可维护、提升品牌影响力，又可主动出击、灵活应对阿美实战策略。只有这样，我们的变更索赔工作在组织资源的保障下在实战角度才有破解的路线、步骤。

（ii）扬长避短、各个击破。阿美项目管理团队一般首先初步测算某项变更索赔的预算，然后再决定与承包商谈判，或上报合同部。承包商可以利用项目工程师、成本工程师和计划工程师的不同职责，科学谋划与成本工程师和计划工程师的利害关系，争取在其为项目工程师提供建议时可以合适考虑承包商的利益。鉴于项目工程师等威逼利诱的谈判风格，妄想其妥协、让利，几乎不可能，只能认清形势和角色，在其他方面寻找突破口。

另外，阿美的项目管理模式近乎为矩阵式的模式，其他部门接受双重管理，项目管理部与其他部门制约、平衡。这样的管理模式，阿美项目经理掌握的资源有限，承包商不能依靠项目管理团队和项目经理获得推动现场施工的强力支持，但另一方面，承包商可以授权其内部的各个职能部门，加强与阿美各个对口部门的沟通，采取各个击破的策略方针，从而推动各项工作进展。

（iii）专业为本、灵活应对。通过对阿美合同分析，其变更索赔条款强调时效、程序、证据。单就索赔的时效看，承包商从发现索赔事件到发出通知有30天的时效规定、承包商在阿美合同部收到补充通知后60天内提交所有相关细节、证据、承包商在收到阿美合同部书面决定后30天内向阿美合同部提交申诉申请，否则，承包商将丧失一切工期、费用的索赔权利。另外，从阿美项目管理团队的角色看，没有时效、程序、证据等的支持，在文件提请至阿美合同部后，也无法说服阿美合同部批准。更不提，控制预算及变更索赔额度也是项目管理团队的绩效考核指标。因此，暂不论后期索赔变更的策略、沟通情况，承包商索赔变更首先应严格遵守上述规定、专业先行。

做好变更索赔的专业组织、专业回复，是项目管理水平的综合体现，涉及团队精神、组织安排、工作机制、沟通能力、专业深度、英文水平等各方面。一般来说，大家应首先形成共识，除变更索赔的意义外，意识到合同变更索赔程序的复杂并能灵活应用，这不应是合同部告诉其他部门合同条款就能解决的，最好有反复、常规的培训，达到内化、应用的程度。当然，程序的管控、组织的安排最好还应该掌握在变更索赔的牵头部门，比如合同部手里。其次，应是收集、发现变更索赔点。目前，常见的情况是，某些部门能够发现一些重要、易见的变更索赔点，但是如果对合同里具体的工作界面、现场项目进展、合同条款的具体应用不够熟悉的，则深入挖掘变更索赔点几乎不可能。这主要因为管理与现场、管理与合同、技术与商务的脱节造成的，现有的项目管理不利于一专多能的多面手的养成。对此，承包商可以从工作机制上保障信息共享，也可任命一些节点式的职位，比如所有对外信函在承包商代表签发前可以安排一名主管变更索赔的副经理审核、变更索赔小组内部安排一名督办人监督协调所有工作安排等。再次，证据的收集因涉及各个部门的及时反馈，在紧张的项目执行过程中，及时收集、整理、分析证据也是至关重要。可以针对施工人员不能、不想、不愿收集证据的情况做原因分析，找到解决问题的办法。比如说合同、成本部门可以设置表单格式，降低与现场人员的沟通成本。如果因缺少激励没有主动的积极性，还可在合规范围内采取适合现场施工特点的激励方式。最后，提到“专业”，很多人包括管理层，往往将认知限制在具体工作的直观细分领域，认为变更索赔工作的专业仅包括合同依据、费用计算、工期分析，而没有看到沟通能力、谈判技巧在其中发挥的作用。而这正是承包商面对沙特阿美无法招架，却需认真反思之处。

3. 综合平衡市场与索赔，力争最大效益

从广义上将，变更索赔困境只有两类，即自身能力不足和外部因素限制。无论全面深入研究合同，还是总结复盘阿美执行策略，均是从公司练好内功、提升能力的角度，来应对变更索赔困境。对外部来说，影响变更索赔的主要因素则是市场。

只有依靠承包商的专业才能赢得市场。专业不仅仅指现场施工，而且包含专业索赔。为自身合理利益主动争取的承包商，才可以赢得阿美的尊重、认可。相反，本应请求的合理补偿，因恐惧阿美的“威逼利诱”、套路等行为而不敢索赔，将使阿美更加肆无忌惮地挤压承包商的谈判空间、利益空间。

从阿美合同部对很多在建项目及未中标项目的承包商的评估看，最终落脚点仍归因于承包商资源不足等原因，而非专业妥协博得阿美的好感。对标来看，从沙特经营多年的国际知名承包商身上，我们也可以深刻认识到，唯有专业是立足沙特高端市场的根本。而所谓的专业，包括高端的商务运作能力、精细的项目管理水平、可信赖的属地合作伙伴、有效的品牌影响力等。而上面的四大专业能力，也正是全面深入研究阿美合同后总结提炼的。针对合同本身的严苛，某种程度上合同签订后承包商是无能为力的，只有通过高端的商务运作，在前端发力，才能保障合同的效益；针对阿美的质量管理特色、许可等严格的现场执行状态，只有通过科学谋划、精细组织，才能虎口拔牙，向管理要效益；针对阿美属地供货商、承包商履约水平参差不齐、信誉不得保障的现状，只有战略合作、长期培育，逐步构建利益共同体，才能构筑承包商坚实的组织基础；针对沙化、属地价值提升等保护主义政策，只有构建和谐社区关系、提升品牌影响力，才能以良好形象实现在沙特的可持续发展。因此，从合同出发，以专业作保障，才能切实保障承包商市场份额不断扩大、自身能力不断提高、伙伴朋友不断增多、可持续发展能力不断增强。综合平衡市场与索赔，首先应认识到这点，这是专业自信、实力自信。

战略上自信，配合上文我们提到的应对阿美执行策略的灵活战术，在公司层面形成原则性的统一，在项目层面形成灵活性的结合，承包商才可以赢得项目并在沙特市场站稳脚跟。

沙特阿美的承包商似乎从来都是痛苦、艰难、微利的代名词。本文从阿美合同下的变更索赔切入，从静态的合同文件，到动态的合同执行，努力且尽可能全面地阐述变更索赔的难点、风险点，并提出破局的认识及具体办法。

希望本文能够对走出去的中资企业，尤其当面对沙特阿美等超大规模业主时，提供一丝的启发或借鉴，我们已欣慰之至。