为贯彻落实《若干意见》和“1466”战略，加快实施“十四五”发展规划，中国能建以对标一流、追赶一流、实现一流为目标，在集团各层级全面开展基础“334”工程行动，努力实现管理工作一年补短板、两年大提升，着力推动中国能建实现更高质量、更有效率、更加稳健、更可持续的发展。本期介绍中国能建中电工程江苏院在全面推动基础“334”工程行动中的经验做法。

中电工程江苏院结合中国能建“项目履约提升年专项行动”和江苏院“双创主题年”工作要求，深入实施基础“334”工程，创新增效、创优争先，统筹开展项目管理“334”工程建设，持续加强科学管理，强体系、严费控、提四化，全面提升项目履约创效能力。

一

加强体系引领

赋能项目“三基”建设

1

构建“1+11+N”组织体系

建立1（领导决策层）+11（职能部门）+N（分子公司/项目部）的项目管理“334”工程组织体系，精心组织、上下协同，严格落实基础“334”工程行动实施方案。

完善项目推进例会机制，“1”+“11”+“N”聚焦项目执行，以推进项目履约为核心，以解决问题为导向，协调、调动全院资源，助力项目高效高质推进。

定期组织召开公司重点项目推进会

2

强化各级管理职责

围绕“基础建设”“双创主题”“履约提升”3大核心任务，强化各级管理职责，夯实“334”基础建设。

01

围绕“一个中心”：合同履约

02

把握“两条主线”：进度管理和成本管理

03

做优“三篇文章”：《项目管理策划》《项目实施计划》和《项目管理目标责任书》

04

用好“四种手段”：达标认证、巡查巡检、项目复盘和目标考核

05

发挥“五大支撑”：服务、能力、管控、增效、参谋作用

3

推动项目“334”标杆创建

按照基础“334”工程实施要求，组织、指导各项目部制定《项目基础“334”工程建设方案》，细化工作举措、聚焦基层基础、提升管理基本功，促进高质量执行、高标准履约。

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4

确保“两大成果”刚性落地

成立由主要领导担任组长的项目管理手册应用和内部成本定额应用两个领导小组。及时制定发布“两大成果”推广实施方案，将“两大成果”的宣贯和推广运用情况纳入二级机构年终项目管理绩效考核指标。

组织项目管理人员集中学习、充分研讨、系统梳理，以制度和行动推进“两大能建宝典”刚性落地。

组织学习成本定额使用管理办法

二

严格费控管理

实现项目价值创造

1

严守“标前算赢”

加强项目前期风险与成本管控，进一步健全项目投标前期风险评审和投标成本管控机制，实现市场-财务-风控-费控全流程管理。

严格执行标前成本价核算流程，做到“标前算赢”，切实提高项目中标质量，确保江苏院“绝对不投亏损标、绝对不干亏损项目”。

2

严格预算管理

发布《关于进一步加强控制预算应用的通知》，项目部每月进行项目实际经营与控制预算对比分析，并报送成果。

进一步推进限额设计，并将限额设计要求植入设计管理信息系统，从源头实现项目价值创造。

3

严抓止损治亏

制订《工程项目止损治亏专项工作实施方案》，成立领导小组和工作专班。定期对在建项目及完工未结算项目进行排查。2023年，江苏院延续在建项目及所有新开工项目均未出现亏损。

三

坚持多管齐下

提升四化管理水平

1

加强管理交流

提高项目管理专业化

定期开展项目管理专题培训和经验交流会。

发布近年典型项目的经验和教训总结汇编

不断加强横向交流对标学习提升。

与兄弟院开展企业对标调研

与兄弟院项目结对交流

2

健全管理体系

落实项目管理标准化

系统梳理“1＋2＋5＋N”项目管理制度体系及相互承接关系，结合江苏院现状，系统构建公司项目管理制度体系。

以股份公司项目管理新体系、新要求为指引，按照《项目管理手册》要求，在江苏院总包生产管理系统中对项目经理任命、项目部印章启用、控制预算审批等关键环节制定联锁关系，确保全面穿透、刚性落实。

3

自研管理平台

践行项目管理数字化

正式投用新版工程总承包项目管理系统PMIS，并在新立工程项目中全面推广应用。

在江苏院前期智慧工地建设经验的基础上，推进公司级智慧工地平台的升级建设。

规范控制预算标准模板，在PMIS系统中予以结构化，推进全面预算管理在项目层面走深走实。

4

加强监管检查

推动项目管理精细化

全面实现年初制定的项目达标认证和履约检查计划。着重加强对项目策划、施工组织、分包管理、变更索赔、成本管控等方面检查，发出整改通知单，提出整改建议，切实发挥职能部门对子分公司、项目部的监督、指导和服务作用。

江苏院将系统总结“双创主题年”工作经验，全面开展“对标世界一流企业价值创造行动”，加快推进“一创三转”，持续深耕基础“334”工程和项目管理“十化”建设，以项目履约为核心，以精益化管理为途径，聚焦费控管理，不断提升项目管理水平和履约创效能力。