海外核电项目一体化进度管理体系取得初步成果
为践行“六大控制七个零”精细化管理理念，落实“标准化、集约化、一体化、契约化”基本管理原则，工程事业部项目管理部联合C-5项目部组建联合工作组全力推动海外核电项目一体化进度管理体系优化工作。历时2年，创新出一套行之有效的核电项目一体化进度管理体系。
一、对标先进 模式重构
联合工作组以“优化C-5核电项目二级进度计划”为切入点开展“以满足国际业主要求为目标、以提升进度管理水平为结果”的一体化进度计划对标优化工作，运用系统思维对现有的进度管理模式进行自上而下全流程、多层级的分析和甄别，推动设计、采购、计划、建安等多领域的整体协同。
二、流程固化 提升质效
通过对管理制度、程序、工作指导书等体系文件地编制，将进度管理各个环节的工作活动系统地连接起来。目前，已完成26份相关体系文件的编制工作，有效提升团队的专业化、整体化能力和水平。
三、创新优化 服务大局
（一）进度管理模式创新优化
针对建安部分计划的编制提出了“倒推顺排”的新方法，按照“调试、安装、土建、图纸、设备交付”的顺序“自后向前”计算出每个计划条目的时间和工期，再根据P6软件的特性“自前向后”进行固化。在后续对计划的审核和匹配过程中，中原公司与土建单位和安装单位共同组建“进度联合办公小组”，历时2个月，对开工顺序、工期以及将在C-5核电项目上使用的新工艺、新方法等进行了深入探讨并达成一致意见。
（二）接口关系创新融合
围绕优化设计、采购和建安各板块接口关系提出并实施了“施工图纸发布、设备进场计划服从现场建安装计划”的计划匹配与融合工作，旨在能提前发现并消除计划管理上的盲区和死角，扭转“现场收到什么图纸干什么活、现场接收什么设备安装什么设备”的被动局面，为项目后续工作的顺利开展打下了坚实基础。
（三）“点系统”创新开发
创新编制了适合核岛土建工程进度管理的“点系统”，可确定核岛14个厂房的预计总点数，同时详细规范了核岛每一条土建施工活动点数的跟踪、申报、检查与计算规则。该项创新能够有效弥补土建专业内部之间进度计算与比较的缺陷，更能弥补土建、安装两大领域之间进度比较的短板，为项目管理者提供了有效掌控土建施工总体状态的新手段。
项目管理部将紧盯“体系构建、服务项目”的角色定位，以“为项目提供准确、完整服务”为目标点，不断提高站位，持续深入推动进度管理各项工作走深、走实。
