国际工程中设计顾问为所有类型的项目提供设计服务，包括：设计-投标-建造（交通、基础设施、建筑、机电工程 等）、设计与建造（交通运输、基础设施、建筑、机电工程 等）、交钥匙工程（能源/机电工程等）。

影响将项目授予设计顾问的关键因素包括：

相关经验，

财务建议，

拥有在执行类似项目方面有良好记录的经验丰富的员工。

项目管理流程是由项目管理协会 (PMI) 发布的一套系统性方法， 适用于所有类型的项目，以确保项目成功交付。由于每个项目都独具特色，因此该流程应根据其具体需求进行定制。该流程包含以下几个阶段：

启动

计划

执行/实施

监测与控制

移交和收尾

信誉良好的设计顾问通过在分配的预算内成功交付满足客户要求和满意度的项目来赢得声誉并且保持诚信记录。

经验丰富的项目总监和核心团队成员对项目的成败至关重要。他们的专业知识是客户决策过程中的关键因素，因此大多数客户坚持进行面对面面试，以评估拟定团队的技术和个人能力。

启动阶段

此阶段在项目中标并在设计咨询公司内部公布后立即开始。每个中标项目都会被分配一个唯一的识别编号，以便于跨专业以及在公司项目库内进行追踪。各个公司都有自己的项目代码管理体系。

项目编号通常由三部分组成：国家代码 - 年份 - 连续项目编号示例： SA-25-110（SA = 沙特阿拉伯，25 = 2025 年，110 = 当年中标项目的连续编号）

根据项目类型并按照投标阶段的提议，指定的项目主管（通常来自牵头学科）启动管理项目所需的数据输入和内部流程。

大多数咨询公司都使用项目管理信息系统 (PMIS)，该系统在项目管理、记录和交付方面发挥着关键作用。项目总监将初始数据录入PMIS，以提醒相关部门并触发其各自专业的输入。

关键启动数据包括（但不限于）：

1. 项目业主

2. 项目地点/国家

3. 项目工期：设计阶段是持续一年还是数年？每年分配的预算百分比是多少？

4. 项目描述/工作范围

5. 建设成本粗略估算

6. 负责分支机构可能包括国际后台办公室，以优化项目成本。

7. 涉及专业

8. 设计阶段概念设计初步设计详细设计发布施工

9. 按阶段/按每个阶段内的专业进行设计预算分配

10. 适用标准：美国、英国、地方当局或类似项目的标准

11. 地下水位（暂定）可根据历史数据、附近项目或客户规范进行估算，最终值需通过水文地质研究确认

12. 各专业组长

13. 从类似项目中吸取的教训

14. 基于约束和过去经验的项目风险成本相关风险进度相关风险涉及分包商的资源相关风险

15. 预期交付成果图纸规格测量方法工程量清单/已定价工程量清单研究和报告与执行计划一致的包装

16. 关键假设

17. 分包顾问工作范围交付成果预算/费用

在 PMIS 中输入并批准初始数据后，系统会自动向相关组长发送通知，以完成特定专业的详细信息，通常与项目主管输入的内容一致，但技术深度更强。

主要团队成员必须进行现场访问，以观察实际现场状况、拍照并确定可能影响设计进度的任何限制。

启动会议

项目总监将安排两次重要会议：

1. 内部启动会议（与设计团队）向小组负责人简要介绍项目范围、时间表、可交付成果以及已录入项目管理信息系统的初始数据。 同时，也负责协调外部客户会议的准备工作。

2. 外部启动会议（与客户） 展示项目从启动到移交的交付计划。展示内容包括但不限于：

项目概述

工作范围

设计工期和阶段

设计方法要点

进度和里程碑

关键人员和组织结构图

利益相关者识别和参与策略

项目风险及缓解措施

类似项目经验教训

分包顾问

所需调查（交通、地形、岩土等）

可交付成果

财务方面（根据合同）

规划阶段

此阶段与启动阶段重叠，涉及协作规划以确保项目实现其目标，包括交付符合雇主要求、在分配的预算内并遵守合同中概述的时间表的产品。

此阶段的第一步是明确定义工作范围，并确保其符合雇主的要求。两者之间的任何差异或差距都将得到解决，以避免日后出现混淆。确定范围后，团队开始准备工作分解结构 (WBS)，将项目分解为更小、 更易于管理的部分。

主要计划活动包括：

1. 项目进度制定（项目基线）

项目规划人员将制定详细的进度表，列出设计阶段、活动、 任务之间的关系以及每个阶段的持续时间。进度表还应包含里程碑、关键路径活动（不得延误）以及关键项目阶段的关口。进度表必须考虑实际的持续时间，以确保高质量的设计成果。 项目将定期安排协调会议（内部和外部），以评估进度并确保设计活动与项目目标保持一致。质量保证活动：将整合设计评审流程 (DSR)，以确保设计在提交前的质量。

客户批准。主要输出是项目基线，它将作为整个项目绩效衡量的参考点。基线使团队能够跟踪实际绩效与计划绩效的对比情况，提出纠正措施，并吸收任何进度延误或不足之处。

2. RACI 矩阵将制定 RACI 矩阵（(Responsible, Accountable, Consultant, Informed)来为团队成员分配具体职责，并确保每项活动的适当协调和问责。

3. 接口与协调矩阵在制定项目进度和管理计划时，项目团队将重点确保所有活动得到妥善协调。各专业组长将创建一个接口/ 协调矩阵，以促进跨部门数据交换，确保每个人都掌握开展其任务所需的信息（显示：谁将提供什么）。这也将体现在进度表中各项活动之间的关系上（显示：何时提供）。

4. 项目管理计划 在制定进度计划的同时，团队还要制定项目管理计划 (PMP)，概述项目各个方面的管理方法。PMP 包括但不限于以下计划：

总体项目管理计划

整合管理计划

范围管理计划

进度管理计划

文件管理计划

配置管理计划

变革管理计划

风险管理计划

利益相关者管理计划

沟通管理计划

资源管理计划

BIM执行计划

价值工程管理计划

5. 特别注意事项

识别所有利益相关者，了解他们的需求，并评估与 每个利益相关者相关的风险，是成功的关键因素。我们将特别关注此流程，以确保所有利益相关者都能得到适当的参与。

项目风险应定期审查/缓解，尤其是在出现进度延误或绩效问题时。应识别新的风险，并制定缓解计划来 应对这些风险。

实施/执行阶段

在此阶段，项目总监将与相关专业部门协调，确保设计工作按照项目管理计划顺利实施。此阶段的主要目标是根据已批准的项目起点和阶段，提供所需的项目交付成果。

为了交付成功的设计，团队依赖于准确的数据，这些数据将通过相关机构或调查机构收集，例如地形测量、岩土工程测量和交通流量统计。关键数据来源包括：

城市研究

竣工图

卫星图像

当局规定的特殊要求

分包商进行的调查（例如交通、岩土）

此外，顾问库包含来自周边项目的数据，例如岩土信息、公用事业 网络、法规和设计模板（例如 DWG 文件、规范、报告和工程量 清单），这将有助于更快地启动概念设计阶段。

一旦收集并验证了数据，设计团队将相应地更新概念设计并进入初步和详细设计阶段。

设计过程中的关键考虑因素：

1. 施工、运营和维护要求：在整个项目生命周期中，设计必须考虑施工、运营和维护需求，以确保最终产品的功能性和可持续性。

2. 可持续性：所有项目，无论类型如何，都应以可持续性为目标， 减少对环境的负面影响。应重点关注以下方面：优化能源消耗；减少碳足迹；尽可能提升社会和经济影响力。

3. 协调：各专业之间的良好协调对于项目的成功实施至关重要。所有相关专业的组长必须确保清晰地传达并及时提供来自其他部门的所有数据需求。应使用接口/协调矩阵来简化沟通，促进跨部门更顺畅的整合。

4. 价值工程实践：通常情况下，设计团队会针对所有活动实施设计优化，但价值工程实践也可能是雇主要求的一部分。价值工程团队可以是公司内部认证的团队，也可以是来自其他专门从事价值工程实践的认证公司的外部团队，具体情况需符合雇主的要求/批准。价值工程流程的输出将反映到设计流程中，并相应地更新交付成果。

5. 项目总监的职责：项目总监将监督整个设计过程，并在必要时提供技术指导和支持。具体方式包括定期通过电子邮件跟进， 以及每周与小组负责人召开协调会议，以审查项目各个方面的进展。

在这些会议期间，将讨论以下事项：

1. 挣值分析（通过 PMIS 报告）

进度/成本指数（已支出预算与计划预算的比较）

完成时的预期预算

预计完成预算

1. 下周活动展望

2. 范围蔓延（如果有）

3. 额外的工作范围（如有）

4. 未完成的工作（如有）

5. 新风险（如有）

6. 数据收集/调查状态

7. 学科间数据交换/协调

8. 新的项目条件或限制（如有）

9. 新的利益相关者要求（如有）

10. 内部/外部行动登记册

11. 发行登记册

客户会议和设计状态更新

项目总监还将每两周或每月与客户举行一次会议，介绍项目进展情况。

这可确保客户满意度，并提供机会解决任何客户意见或要求以供进一步考虑。

向客户进行的演示将涵盖但不限于以下几点：

主要项目团队成员以及有关团队动员的任何更新

设计活动进展与基准计划的对比以及克服任何延误的建议解决 方案

利益相关者管理状态（参与力度、利益相关者要求、与利益相关者的 计划会议）

项目风险及缓解策略

项目限制

问题日志

行动日志

下个月的展望活动

财务要求（如果适用）

监视和控制阶段

如前所述，项目阶段通常重叠并同时进行。在实施/执行阶段进行期间，项目总监会通过PMIS报告、每周会议和电子邮件沟通持续监控项目团队的绩效。

此阶段的主要目标是识别并解决任何阻碍项目进展的障碍。必须找出问题的根本原因，然后提出合理有效的解决方案。高度重视问题解决，才能确保项目顺利推进。

监测的关键领域：

项目关口/里程碑：这些是评估进度的关键检查点，以确保项目活动按照批准的基准执行。如果发现任何偏差，则需要快速干预， 使项目与基准计划重新保持一致。

质量保证与质量控制 (QA/QC)：为确保每个里程碑/关口交付成果的质量，我们实施了质量保证/质量控制程序。我们会对交付成果进行内部审查，以确定需要改进的领域，并根据 需要采取纠正措施，以达到质量目标。

在整个设计过程中，项目经过多层审查，包括：

合规表：这些表确保设计符合雇主的要求以及当地和国际标准和规范。

不合规情况识别：如存在不合规情况，设计师必须清晰识别并提出缓解措施。这些解决方案需经客户批准。

接口协调文件：这些文件保证正确提供各个部门、供应商、分包商和分包商提供的所有必要数据。

设计评审：各专业组长定期进行设计评审。其他项目组长则进行交叉核对。

设计安全审查：设计咨询公司内部另一个不参与项目的团队 负责进行设计安全审查。此举旨在确保设计的安全性、协调性和整体质量。

外部审查：客户或地方当局可能会要求独立认证工程师 (ICE) 验证关键结构要素（例如桥梁设计）。客户可能会指定独立安全评估 师 (ISA) 来审查项目系统的安全性。

持续改进：

随着设计流程的推进，设计团队会根据质量控制流程的输出结果对交付成果进行调整。这种迭代改进有助于提升项目质量。设计流程本身也会进行调整，以避免重复出现错误，从而培养持续学习和改进的文化。

客户状态会议：

项目总监将与项目团队合作，通过每两周或每月一次的会议向客户汇报项目进展。这是监控阶段的重要组成部分，旨在确保客户满意度，并解决任何问题或其他要求。

在这些会议中，演示将涵盖以下内容：

项目主要团队成员及团队动员更新

实际进度与基准进度的对比，以及缓解延误的建议解决方案

利益相关者管理：参与工作 利益相关者的要求与利益 相关者的计划会议

风险管理：已识别的风险和缓解策略

项目限制

问题日志

行动日志

下个月的展望活动

财务要求（如果适用）

计划延误：

项目团队应立即发现由于客户指示/不受控制的现场条件而导致的任何延误。

向客户发送正式信函，确定/量化该问题/要求对项目进度/预算的影响，以供客户批准，并保留顾问要求索赔的权利。

移交和结束阶段

在此阶段，项目总监负责确保所有项目里程碑和关键节点均已达成，所有计划交付成果均已按照合同和业主要求提交。及时准确的提交至关重要，以避免任何处罚，并确保项目顺利完成并实现财务收益 （电子版和纸质版文件均需附上正式信函，并由客户签字盖章以确认已收到信函）。

客户可能对电子文档管理系统 (EDMS) 有特定要求，例如 ACONEX 或其他同类系统，用于正式交换和提交项目文件。如果需要此类系统，则必须将其集成到项目收尾流程中。

所有项目交付成果根据合同要求最终确定后，项目总监将与项目团队协调，准备一封合规函。该函连同项目交付成果的汇编副本将正式发送给客户。该函应由客户或其授权代表签字并盖章，以确认所有要求均已满足。

获得客户的书面满意证明至关重要。该证明将成为公司项目数据库的一部分，并经常用于未来的提案和投标。该证明反映了公司的业绩以及团队满足雇主要求的能力，即在规定的预算和时间内顺利交付项目。

最后，项目总监将指示公司内部的档案部门，按照公司内部的档案系统，准备所有项目数据和交付成果的副本。这确保项目文件得到妥善保存，以供将来参考，并符合任何监管或合同义务。

结论

项目管理流程的各个阶段高度相互依存，且经常相互重叠。它们并非各自独立、相互独立的阶段，而是需要不断协调和调整的综合步骤。项目总监必须与项目团队合作，在实施项目管理计划时保持灵活性。该计划可能需要随时修改，以适应内部或外部需求，确保项目始终与其目标保持一致。

在任何时候，项目的目标——满足雇主的要求、交付高质量的成果、确保客户满意——都必须优先考虑。这种灵活性允许持续调整，确保项目顺利成功推进。通过保持积极主动和响应能力， 项目团队能够应对挑战，识别潜在风险，并采取纠正措施，确保项目顺利推进。

最终，成功的项目管理需要在遵守计划和适应不可预见的挑战之间取得平衡，始终以按时、在预算内、按照预期质量交付项目为首要目标。