当前，国际环境日益复杂，企业跨境交易面临更多风险、挑战与不确定性。与此同时，随着共建“一带一路”的深入推进，以及“碳达峰，碳中和”目标、“国内国际双循环”新发展格局等重大战略部署的提出，给中资企业境外新能源发电项目投资、开发带来重要战略机遇。本文对境外新能源发电项目在投资开发过程中的有效举措进行总结，从信息渠道管理、项目储备建设、投建融营协同与创新等方面进行分析，以期为行业企业境外新能源发电项目投资管理提供参考和借鉴。

境外新能源发电项目投资开发难点

境外新能源项目投资开发首先面临海外电力投资的共性问题，主要表现为东道国政治、经济、社会环境、电力市场政策、自然环境等系统性风险。

其次，新能源电力市场竞争充分、政策变化快，投资窗口期稍纵即逝，其“短平快”的推进节奏又使资金需求相对集中，对技术先进性与可靠性要求相对较高。

因此，对投资人的资源整合能力、过程管理能力、风险防控能力等提出更高要求。

为应对以上难点，推动境外新能源发电项目高质量发展，需要“走出去”企业尽快构建行之有效的新能源项目投资开发管理模式。

构建新能源项目投资开发管理模式的主要措施

一、加强国别市场和项目信息渠道管理，缩短前期评估周期

1.树立“先选国别再选项目”的投资开发思路，聚焦主力国别市场

在境外新能源电力市场筛选过程中，根据国别风险等级、对华关系、经济、资源禀赋、电力结构和电价政策等，制定国别信息跟踪制度并进行动态调整，筛选新能源发电行业的核心市场和潜力市场，有侧重地进行布局。针对核心市场，可提前开展国别法律、税制、电力市场环境等尽职调查，了解当地法律法规和项目开发流程，缩短正式介入项目后的尽调耗时。

2.建立模块化、标准化、表单化的项目评估体系，提高项目研判效率

在市场评估的基础上，对新能源项目开发的核心要素、开发流程等普适性的评判标准进行固化，建立标准化的项目评估系统。通过标准化的赋值、打分流程，辅助项目研判和决策，帮助快速捋清项目脉络，提高项目研判效率。

3.充分利用内外部资源，丰富营销手段

一是推动高端营销，介入东道国电力市场规划。以笔者所在的中国电建集团海外投资有限公司（简称“电建海投公司”）为例，通过充分利用中国电建集团全产业链优势，重点围绕共建“一带一路”国家，协助东道国政府制定电力发展规划，获取自上而下的项目合作机遇。

二是与新能源设备制造商、金融和咨询机构保持紧密沟通，充分利用其在国际市场中的广泛触角，获取项目资源。这些在东道国深耕多年的利益干系人，通常对该国新能源市场有着更为深刻的理解，可以提前获悉政府的新能源规划和项目招标计划，且大多受原开发商委托实施开发权的转让，能够协助投资人获取到可靠的项目信息。例如，电建海投公司投资开发的澳大利亚牧牛山风电项目，通过与金风科技强强联合、编队出海，提前锁定项目机会并成功获取开发权。该项目现已顺利投产发电，作为澳大利亚塔州最大的风电场之一，被州政府称为“改变州运”的重大基础设施项目，助力当地政府顺利实现可再生能源发展目标。

三是对于核心国别市场，设立联络机构并加强人员配置，下沉到市场前端。通过在重点国别市场设立联络处，企业外派人员能够更加深刻地感知东道国投资环境与项目开发条件，及时掌握市场动态，获取项目投资机会、开发建设成本等信息，从而有效提高项目开发效率和质量。

二、构建“绿地开发+项目并购”的双轮驱动机制，打造梯队化的项目资源储备体系

境外新能源发电项目绿地开发总体难度大、周期长，而并购则存在股权评估、溢价高企等难点。践行双轮驱动，采用合作开发、公开竞标、股权收购等多元化方式，实现多点开花、滚动推进，有助于建立有梯队、有纵深的短期、中期以及长期的项目机会储备，保障项目开发工作的可持续性。

1.重视绿地开发，以土地为抓手培育优质项目投资机会

针对新能源发电项目，大多数东道国政府都要求投资人自行解决项目用地，并将土地锁定作为授予项目开发权的前置条件。对此，建议通过和当地具备实力的开发商联合，重点围绕自然资源良好、具有电网接入规划点的区域获取项目地役权，从而达到项目投资的准入条件，极大降低开发成本。

2.关注“半成熟”并购类项目投资机会，发挥介入式服务助力项目交割落地

已经进入运营期、拥有稳定现金流的新能源项目，因经济、技术指标等各项边界条件明确，对其实施并购行为相对来说不确定性较小，但通常也导致并购溢价高。因此，获得部分投资许可、即将“达到开工状态”（RTB）的项目机会往往具有一定的吸引力。但由于此类项目的开发权尚未闭合，因此需做好权利及义务的划分，强化风险管理，多措并举促进项目落地。

一是做好原始开发商和项目自身尽职调查，确保无重大法律纠纷、财务问题与技术风险。

二是签署具备约束力的合作或购股协议，明确双方在各节点内需要履行的责任、义务与罚则。特别是购股款支付，要尤其注意绑定关键许可获取、股权登记等进度，设置相关支付前置条件。

三是发挥“介入式服务”，实现项目参与方整体利益最大化。在大部分欧洲国家，申请接入许可、建设许可等权证均需提供设计方案作为审批支撑材料，这对缺乏技术能力的原始开发商是难点。电建海投公司在推进此类项目中，尽管协议约定由原始开发商负责获取相关权证，但仍会主动引导和优化技术方案，协助准备并递交相关技术文件，这样一方面增强原始开发商的合作信心，提高公司在合作协议谈判中的话语权，进而争取到更加有利的合作条件；另一方面也加快项目推进进度，为项目早日交割和后续投产发电打造良好的基础。

三、“投-建-融-营”一体化协同推进，保障项目平稳快速落地

1.践行顶层设计理念，系统性部署和推进各项工作

在项目开发阶段，通过统筹规划项目整体推进方案，将投资、融资、采购、物流、建设和运营等团队纳入项目开发小组，一方面逐级贯彻和压实总体目标，另一方面对各阶段的任务和难点进行详细探讨，实现分工明确、责任到位、平行推进。

为加快新能源项目推进工作，电建海投公司通过设立项目工作组，在投资开发部门牵头推进项目投资和合作协议商务谈判的同时，财务融资部门负责资金规划和融资方案对接，采购、建设等部门同步开展设备、施工招标采购等工作。

2.注重不同协议之间的链接，确保条款勾稽严谨

境外新能源发电项目在四个阶段的投融资、EPC和运维等合同执行主体多、涉及面广，违约或交叉违约的风险大。

一是各阶段要充分交底，确保重要事项的履约延续性。例如，投资部门牵头梳理购电协议等前期合同中涉及后续采购、建设和运维工作的条款约定，包括技术方案、设备选型、工期要求、各项审批和报告义务等，使得后续工作的商务谈判更加有的放矢，规避后期执行风险。

二是夯实合同会签制度，相关部门从各自专业角度对协议文本进行把关。通过各合同的有效链接与勾稽，实现各参建单位风险共担、利益共享。例如，在EPC合同中对承包商的责任义务界定，充分考虑购电方对投资人的完工要求，对其责任义务、罚则等进行有效转移。

四、探索多元化融资模式，提升项目融资成本和效率优势

当前全球范围内，公开竞标已成为新能源发电项目投资机会获取的主要形式，融资成本和资金落地效率是保障企业市场竞争力的关键因素。

一是推动从企业整体层面吸纳资本，突破单个项目的合作局限。近年来，电建海投公司通过多次发债、引入战略投资人等形式募集成本较低的国际资本，并将这些资金用于旗下多个新能源发电项目的开发与建设，其资金筹措周期、成本和用款计划都更加适合于新能源项目的投资开发需求。

二是充分利用东道国融资政策，探索“过桥贷款+”和绿色贷款等模式。例如，在中东市场项目开发中，充分利用各国政府为推动新能源发展推出的优惠政策，与当地银行积极商谈再融资模式（mini perm），分阶段制定融资方案，可在项目初期获取融资期限较短、成本较低的融资方案，再结合项目建设与运营周期，逐步获取再融资贷款。通过与当地银行不断探索新的融资方案，有力提高参与当地公开招标项目的竞争力。

五、合同责任清单式管理，保障项目有效履约

合同履约情况直接关系到项目成败。境外新能源项目的合同庞杂、专业化程度高，通过清单式管理，有助于明晰责任，督促落实。针对新能源发电项目工作任务，合同责任清单主要划分为三类。

一是规定性动作。根据当地法律规定或合同条款需要严格落实的节点计划，包括权证获取、协议签署、保函递交等。

二是日常性动作。由于新能源项目受天气因素影响较大，项目的调度管理程序通常较为严格，《购电协议》或者电力交易平台会明确规定项目公司申报发电量的具体时间、可申报的发电量范围、上网电量不足的罚则等，这是项目公司日常运营中最重要的工作组成部分。除此之外，项目公司的日常性工作还包括向购电方或者交易平台按月递交电站运行数据和监测数据、向银行按期还本付息、向税务机关上报年度财务报表等。

三是特定情况下的应急性动作。例如合同重大变更、许可更新或补发、项目公司重大事项变更等。例如项目投资主体、股权结构发生重大变化，通常需要履行向东道国电力部门等机构的审批程序。

综上，企业应当加强统筹规划，发挥自身核心竞争力与产业链势能，不断探索创新发展模式，才能可持续地适应全球新能源市场竞争的需求。

文 | 赵月 魏征 （中国电建集团海外投资有限公司）

发达国家新能源投资项目建设

管理模式创新

中资企业进入发达国家投资建设新能源项目，需面临所在国法律法规、行业标准、人员准入等众多风险因素，如何规避风险，顺利开展项目投资、建设及运营等生产经营活动，实现投资预期目标，是中资企业在发达国家开展投资业务阶段始终需要研究、关注的重点。本文通过总结中国电建集团海外投资有限公司（简称“海投公司”）在澳大利亚某风电项目（简称“项目”）投资开发和建设管理实践过程，分析进入发达国家开展电力投资的建设管理模式创新。

在澳实施项目面临的挑战

澳大利亚市场总体开放，法律法规健全，社会生活稳定，政策透明度高，相对欧美国家具有较好的地理地缘优势，是全球各国主要投资目的地之一。多年来，澳政府鼓励外商投资，通过与多国签署自由贸易协定，为外资提供稳定、透明的投资环境。同时，澳大利亚是巴黎气候变化协议缔约国之一，提供了“意向性国家减排贡献决定”，为减少全国温室气体排放量，澳政府决定到2030年将在2005年碳排放量基础上降低26%—28%，这一决定有力促进发电行业排放总量的减排，为全球新能源投资者带来了新的机遇。但是作为高端市场，对中资企业来说，在澳进行项目开发还是面临着诸多挑战。

一、人员准入方面

发达国家生产力水平高度发达，高层次人力资源丰富，而技术、施工劳动力稀缺。同时，发达国家劳动准入要求严格，外来务工人员工作签证办理条件严苛，因此照搬发展中国家的投资管理模式，引入廉价劳动力进行项目建设的传统做法无法复制。

二、项目管控方面

澳大利亚等发达国家对投资商和承包商的准入控制严格，监管标准高。对于投资商，在开展项目投资前需获得当地政府不同部门的层层审批；对于承包商，当地政府也要对施工承包企业的属地化资质进行严格的审查。由于严苛的市场监管、资质审查、履约监察、实施标准，为中资承包商的准入制造了现实困难，这也是中资企业常年未能在澳大利亚建筑行业承担实质性施工建设的主要原因。

三、社会管理方面

发达国家坚持民生为重，发展社会事业；注重收入分配，宣扬社会公正；重视社团组织，实现和谐共存。基于此，各地工会实力强大，民众普遍具有强烈的社会责任感，对于公共事务有较高的参与度，热衷通过各种渠道表达见解，并常常组建或加入各类非官方组织以增强影响力。

四、风险管理方面

发达国家法律法规健全，政治风险和市场风险较低；安全环保等法规要求极严，企业合规要求很高，合规风险、社会风险较高。

管理模式创新实践

海投公司积极探索创新型的管理模式，在实践中思考、摸索适应当地的建设管理模式，形成了一套包括“以精前端、强后台、属地化为支撑的矩阵式管理“以收益分享为基础的项目实施管理 ”“以价值创造为核心的利益相关者管理” “以资源整合为导向的五大要素管理 ”“以生命共同体为目标的风险管理 ”为主要内容的发达国家新能源投资项目建设管理模式，形成了合作共赢的新体系、新思路，保障了项目的顺利实施，取得了较好的实施效果。

一、实践“精前端、强后台、属地化”为支撑的矩阵管理，破解劳动准入难题

为克服劳动准入严格、签证办理审查严苛、人工成本高等现实困难，创新实践了“精前端、强后台、属地化支撑”的矩阵式管理模式：即由国内派出人数较少的高素质复合型管理团队进驻前方，通过精简人员和机构，实现一岗多责、降本增效；同时，在国内总部成立跨职能、跨部门的综合性实施工作组，由总部各职能部门委派专人以为前方团队提供工作支持和指导，全面实现一线管理、总部对接、属地适应的协同管控。

此外，全面落实“属地化、本土化”的经营策略。澳大利亚人才资源储备丰富，属地化经营可以让企业在当地的融入度大幅提高，迅速、高效地适应当地各类标准和规则，同时有效降低人工成本。因此坚持秉承 “专业的人做专业的事 ”的选人用人理念，结合当地法律法规建立符合澳洲市场行情的薪酬、福利制度管理体系，打造多元的人力资源发展理念，吸纳澳洲当地优秀专业人才。

二、搭建“收益分享”为基础的项目实施管理，实现投资互利共赢

为顺利实现项目投资建设，提出并搭建了一套创新性的实施架构模式，明确商业原则，绑定各方利益。该架构主要模式为：由当地注册的澳洲公司作为项目名义施工总承包商，与项目公司签署《建设主合同》；由小股东方在当地注册且具备施工资质的子公司作为项目交钥匙施工总承包商的实际责任主体，承担项目风机设备供货、风机设备安装以及场内各项BOP工作，与澳洲公司签署背靠背《建设分主合同》，由其母公司承担连带履约担保责任；由项目公司与当地专业咨询公司签署《业主工程师合同》，由其负责对项目整体的建设工作进行协调和监督检查。

基于上述实施架构，通过商业合同确立以下核心商业原则，对项目实施全面管控。

建设成本总价包干：签署《保证合同》，明确由小股东方保证项目总投资不超概，建设期内若发生超概，则超概部分由小股东方单方面承担；若有投资结余，则归小股东方所有；同时在《建设分主合同》中以固定总价方式，锁定了项目建设成本，落实了成本管控要求。

工期保证及逾期赔偿：在《保证合同》《建设分主合同》中约定小股东及相关子企业保证项目工期的责任，提前完工给予一定发电收入奖励，逾期完工则视同完工后的发电收入由小股东支付收入差额补偿。

电量保证及收益分享：通过《保证合同》《建设分主合同》和《运维协议》，规定小股东方及相关子企业保证项目建设质量和机组性能，保障未来运营阶段年上网电量，确保项目收益符合投资预期；同时通过设置超发收益分享机制，激励小股东方子企业做好生产运维工作，实现互利共赢。

通过上述创新性商业架构的设置，实现了权责划分和利益绑定的有机统一，构建“命运共同体”管控体系，强化风险管理，齐心协力推动项目建设。

三、践行“价值创造”为核心的利益相关者管理，重视价值创造与分享

对于澳大利亚等发达国家，联邦政府、各州政府和当地社区均高度重视企业社会责任，要求企业需造福于社会，通过提供工作岗位、设立基金、社会捐赠等各种形式回馈社会。这要求企业必须主动承担各种社会责任，处理好各种相关利益者关系。

基于澳大利亚营商环境和项目商务架构的特点，践行并深化“利益相关者”管理理念，为项目多边关系的维护提出系统性的解决方案。在项目建设实施过程中，秉承 “创造价值、分类定策、共同发展 ”的核心理念，维护与政府主管部门的良好关系；重视股东双方的核心诉求，及时更新项目进展；与电网公司、电力零售公司、融资银团等保持密切交流，主动邀请考察项目现场，着重回应关切问题；与当地土地主、团体组织、社区民众有机互动，积极履行社会责任；实现了项目建设过程中的价值创造与共享，获得利益相关者的一致肯定。

四、贯彻“资源整合”为导向的五大要素管理，打造国际化管理理念

根据海外投资项目全生命周期不同阶段的特点，在建设阶段重点关注“进度、质量、安全、成本、环保”五大要素，同时秉承资源整合为导向和 “介入式服务 ”管理理念，并以此理念贯穿于项目管理的始终，作为核心业务和工作重心，为项目的顺利实施奠定了坚实的理论基础。

进度管控方面：始终坚持以“进度管控”为第一核心要素的管理理念。充分利用项目商业架构的有利条件，整合股东资源，建立正向激励；深入调研澳洲当地类似规模风电项目进度管理特点，取长补短，建立进度管理风险预警矩阵；设定终极目标，建立进度管理体系，保障项目建设整体利益最大化。

质量管控方面：以全生命周期实现“零质量事故”为管理目标。整合管理体系，坚持样板引路、规范施工的质量管理策略，强化过程达标管控，组织开展各项质量管理工作；建立业主和承包商两级质量管控体系，明确主体责任，依据澳洲及国际标准编制质量管理计划，实现对项目建设全流程的质量管控。

安全管控方面：以全生命周期实现“安全零事故”为目标导向。高度重视安全风险识别和应对，要求参建各方主动进行安全风险评估，定期更新安全风险矩阵，识别黑天鹅事件，有效防范灰犀牛；整合专业资源，弥补管理短板，由业主工程师对项目安全风险从独立的视角进行识别和分析，提示与制定风险应对措施，通过构建 “命运共同体 ”的安全组织，为项目实施保驾护航。

成本管控方面：以项目建设期不超概算为整体目标。严格遵循董事会批复的建设预算，以其作为成本管理的基础目标，采取全方位措施，牢牢把控建设期各项成本支出，力求实现精益管理、降本增效。对外与各相关方依据商业原则，理顺合同关系，规范合同管理，严格合同履约；对内不断完善内控体系，强化预算管理，严控费用支出；融资方面，创新融资模式，通过利率掉期的有效方式，降低财务成本，开辟了发达国家新能源项目建设成本管控的新思路。

环保管控方面：以实现全生命周期“环保零投诉”为管理目标。在建设过程中寻求与自然、生态以及当地社区民众的和谐共处，在对当地环保、社区相关法律法规充分调研的基础上，严格履行联邦政府和州政府的相关批复要求，整合本土资源，释放共享红利，聘请富有经验的当地专业机构为项目提供专业化支持，与当地社区、民间团体有机互动，积极履行企业社会责任，创造了良好的环境和社会效益。

五、坚持“生命共同体”为目标的风险管理，合理规避潜在风险

坚持“风险管控永远是第一位”的项目管理理念，在项目实施阶段提出打造“生命共同体”的风险管控体系，与项目利益相关方共同关注风险识别和应对管理工作，统一认识和目标，在风险识别和应对措施方面形成合力。

在项目实施过程中，与交钥匙承包商、各级主要分包商、设备供应商不同层级管理人员进行不定期的沟通交流，及时进行风险识别并提出管控措施，通过介入式的管理模式，保障项目的平稳顺利实施。

项目建设管理模式创新的效果

通过该管理模式的实践，中资企业能够不断整合当地专业化的优质资源，与当地澳各级政府部门、金融机构及项目建设各级分包商、供应商建立良好的合作关系，积累当地投资和建设项目的工程业绩，进一步获得当地各方利益共同体的口碑，为公司在当地后续的业务拓展奠定基础。

文 | 高志鹏（中国电建集团海外投资有限公司）

海外新能源电力投资的市场研究与评估

2015年《巴黎协议》的签署拉开了全球能源革命的序幕，新能源电力投资成为未来发展趋势。中国电力企业在传统发展中国家针对大型水电和火电项目常用的“项目主导+汇报研讨会”“一事一议”的逐级决策方式不再适用于所在国别市场陌生、规模较小且分散、建设期短的新能源项目。

中国电建集团海外投资有限公司（以下简称“公司”）基于多年电力项目开发实践，提出包含“技术、消纳、土地、环评、回报、协议”六大要素的新能源投资项目管理理念。本文以此为指引，通过对比PESTLE商业环境研究模型和鱼骨图根因分析法，创建“海外新能源电力投资市场研究与评估模型”并予以推广实践，为中国“走出去”企业提供参考和借鉴。

市场研究与评估模型

公司以提升国别市场及新能源项目研究与评估的工作效率和决策科学性为宗旨，创新地利用“六大要素”管理理念，以全面充分调研、有所侧重跟进为研究思路，以投资国别、电力市场、新能源项目为三大研究对象，构建三级要素模型，提炼关键因素，采取“关键、重要、一般”递进式调研法和量化分析法，锁定重点区域和目标国别，推动公司成功进入发达国家市场开发新能源项目，优化了公司全球投资布局，显著提升了新兴业务板块的经济效益和带动中国新能源制造、设计“走出去”的社会效应。

一、“六大要素”理论内涵

公司在多年的实践中探索规律和认识规律，领导层明确提出在项目开发阶段应重点关注技术、消纳、土地、环评、回报、协议六大要素，其内涵如下。

1.技术要素是项目投资开发阶段进行可行性研究时的首要考虑因素。为保证项目投资可行总体目标的实现，要预判并把握水力、燃料、风力、光照等自然资源的有效性，设备制造供应的可靠性，建设和运营的技术成熟性以及生产技术指标的合理性，评估技术要素对未来项目投资、建设和运营可能带来的实际影响。

2.消纳要素是投资开发阶段需要认真分析把控的要素。为确保项目生产的电力能够被消纳，需全面掌握项目所在国电力发展规划和发展趋势、电力需求、负荷分布、电网状况和消纳潜力，分析当地电网和电力市场的可靠性，提前制定电力营销方案。

3.土地要素将对项目建设和运营长期用地产生重大影响。在项目开发阶段，要对项目未来用地的性质进行尽调，清晰了解土地的权属性质，判断项目未来购买或租赁土地的可行性及合法性。

4.环评要素是任何项目所在国政府机构、甚至是非政府组织关注的焦点。在项目开发阶段，需保证项目环评报告获得东道国政府的合法批准。

5.回报要素是项目开发阶段需把控的核心要素。为科学研判项目投资回报的合理性和可行性，在项目开发阶段进行经济可行性研究和财务指标分析时，要在响应上级管理机构对项目以资本金内部收益率为代表的财务指标的基础上，合理预估上网销售电价和投资回报水平。

6.协议要素是项目未来能否成功投资建设的制度性保障。在项目开发阶段，需确保各类保证协议、商业协议和项目实施协议的完备性和合法性，同时应提前谋划项目的融资和保险条件。

二、契合PESTLE商业环境分析模型

PESTLE商业环境分析模型是国际上通行的对企业的商业环境或某一特定进入市场的政治、经济、社会、技术、法律、环评等六个方面的研究方法。“六大要素”的管理理念来自于投资实践，是对项目开发中所需关注要素的高度提炼，其内涵深度切合了PESTLE商业环境分析模型，提纲挈领，纲举目张。

1.采用鱼骨图分析法提炼关联因素

公司先对已完成的高质量国别市场研究报告进行基础数据采集，然后再采用深度访谈和问卷调查的方式，对有经验的项目开发人员和新能源专业人士进行调查。通过鱼骨图分析法，提炼出研究与评估的关联因素并将其分类分级，以形成国别环境、电力市场和新能源项目三级研究和评估要素表。

2.界定优先级别，构建市场研究与评估模型

鉴于涉及方面和要素繁多，为满足在有限资源投入下高效研判国别市场，公司提出“关键、重要、一般”分级研究理念。

（1）关键级：指判断能否进入该国别投资市场的关键要素，如与中国外交关系、安全形势、外资是否可控股等。采取“一票否决”制，如某要素经研判不满足公司的筛选要求，则在现阶段即可停止对该国别的研究，直至该要素发生变化为止。

（2）重要级：指判断该国别投资市场的重要因素，对项目技术和经济可行性产生直接影响，如电价、汇率、融资利率、税率等。需投入资源，安排专人收集信息、优先落实明确，同时记录归档为后续项目开发做参考资料。

（3）一般级：指评估是否进入该国别市场的相关因素，对项目的开发、实施和运营产生间接影响。该因素的获取应适度投入资源，工作安排应在重要级别要素的收集之后。

通过问卷调查法，请实践经验丰富的领导和骨干员工逐条分析和评估各国别要素的优先级别，并在要素表设立“优先级”竖列。在汇总讨论后，最终形成海外新能源电力投资市场研究与评估表。

3.递进式收集市场信息，排除不可行国别

公司首先安排有经验的信息员快速收集具体国别的“关键级”要素信息，并予以汇总，编制该国关键要素概览，并对“关键级”信息定性分析，排除不可行国别。由信息主管对信息汇总表中的信息进行定性分析，初步判断是否存在将导致公司无法在该国别开展新能源投资的事项或规定。若存在此类的事项或规定，则说明该国别不具备投资可能性，亦无须对该国别进行进一步的信息收集和评估，直至该问题改善为止。当目标国别“关键性”要素满足要求的条件下，可开展重要性、一般性信息的收集和梳理，完成定性分析，并积累信息为定量分析做好储备。

4.基于德尔菲法和层次分析法，量化评估科学决策

依据德尔菲法，公司成立了由经验丰富的海外投资业务骨干以及外部专家等多人组成的专家团队，并选派几位专职调查员。专职调研员负责将海外新能源电力投资市场研究与评估模型和国别市场信息汇总表发送至专家处；各位专家在独立、匿名的条件下，依据自身经验和判断对要素的权重进行打分，然后将其评分结果及原因发至专职调研员。

在完成由德尔菲法确定的要素权重数值的基础上，根据层次分析法的计算原理进行数理计算，进而得出各级要素的权重值。公司的课题组通过对权重值的统计，在国别环境中，各要素按权重从高到低的排序为法律、环保、政治、技术、经济和社会；电力市场中，各要素按权重从高到低排序为法律、经济、环保、技术、政治和社会。结合层次分析法计算出的各要素权重数值，再次使用德尔菲法对各要素进行打分，便形成了各国别的决策矩阵。

5.挖掘来源并动态跟踪

鉴于各要素是评估能否进入该国别市场的重要依据，尤其是关键级因素，其真实和可靠性十分重要。因此，在模型中补充来源栏，对获取信息的渠道、人员和时间予以记录并存档，指定专人定期跟踪，动态关注，及时获知最新情况，以便调整评估结果。

市场研究与评估体系实践

公司在内外部推广本市场研究和评估体系，并在实践中不断优化模型和管理办法，形成下列做法供推广借鉴。

一、强化组织保障，建立联动机制

公司在企业发展部设立市场研究处，专门负责收集整理宏观市场信息，投资部门则负责微观市场信息的收集与分析。在发达国家新能源业务领域，建立专家库和专题调研组，并指派信息主管和信息员，利用集团在海外设立的多个分支机构及合作伙伴，实现国内外联动、投资业务和职能部门高效协同的工作机制。

二、强调信息搜集的及时性和完善性

鉴于发达国家新能源市场的信息涵盖了政治、经济、社会、电力市场、技术和项目等多个方面，涉及国别数量众多，公司开发了竞争资讯系统以全面收集海外能源电力投资市场的相关信息，设立十多个专栏，每日及时更新各栏目信息，同时编制周资讯简报，深度挖掘来源，跟踪市场动态。

三、形成知识共享平台

公司针对某专题会成立课题小组，进行内外部调研，对标行业优秀企业，并对重点项目或工作进行复盘；各类创新研究成果及上述报告，都将汇集在企业知识平台中供团队成员分享。此外，与外部专家和机构合作，定期培训，以提高整体团队的学习能力。

四、推行流程标准化

公司从制度上规范了模型使用的流程，细化了机构设置和相关人员职责及分工，以保障该体系的推广。为了达到更好的理解和应用，公司还安排研发课题小组的人员制作了培训的演讲稿，在公司内部举办讲座，在相关业务部门和境外子公司之间进行交流和案例分析。

文 | 李燕 王文广 （中国电建集团海外投资有限公司）