2026-2030的【十五五】是决定多数中资国际工程企业兴衰存亡的关键窗口期。从历史经验和发展趋势看，能在动荡的国际环境和激烈竞争中生存发展的国工企业，均满足了以下三大竞争战略之一或其组合：

1. 成本领先

2. 差异竞争

3. 机会发现

上述三大竞争战略不仅服务于企业战略和规划目标，也是国工企业【定位+方向】的锚点，更是推进【内部建设】的核心参照坐标：筑牢其一可保生存，掌握其二则促发展，三者兼具方为世界一流。

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成本领先

1. 成本领先不是什么？

一不是无序内卷，二不是用“战略性亏损”换市场准入后的低价烙印，三不是杀敌800自损1000的恶性竞争；四不是牺牲员工待遇、牺牲高质量发展的“钱都省在刀刃上”。

2. 成本领先是什么？

是通过1.设计优化 2.供应链改善 3.精益管理 4.人力效率提升 5.财务/融资工具运用 6.技术升级 7.规模效应等七个维度实现【质量不降、成本降】和【利润不低，价格低】的战略。

放在日常生活中，最典型且常见的成本领先企业是【蜜雪冰城】或【BYD】；而在国工/海投领域，典型的企业包括中建八局、ACWA Power：前者在5000亿体量下维持着中资工程局领先的利润率，后者则在屡创东道国最低电价同时还保持50%+的毛利润率和近30%的净利润率（net profit margin）。

3. 成本领先的关键

成本领先战略下，【低价是表象，低成本是内核，合理利润是结果】，这与当前不少建工企业在海外面临的【成本不低、价格低、利润更低】循环形成鲜明对比。

值得注意的是 —— 成本领先战略在国内工程市场应用场景已经非常有限，但在海外市场，面临不同的技术标准，参差不齐的分供商、能力方差较大的项目管理团队、专业度极高的跨境金融与融资和各类信息差，成本领先战略具有广阔的应用天地，尤其是对于非头部的国际承包商更是空间巨大。

成本领先战略与其背后的一系列企业管理提升在【十五五】期间是中国“出海”承包商的普适性战略，也是多数非顶尖的国际工程承包商一定可以从某种程度上实现的【普通人战略】。

5. 建议

为避免管理复杂度的过快提升和管理资源的过度占用，国际工程企业不宜一次性在所有海外市场实践成本领先战略，而是应选择优先与试点国别，同国内总部协同开展成本领先战略；并在开展后即时总结经验教训、迭代优化后逐步扩大范围。

▲成本领先战略实现的障碍

▲成本领先保障措施

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差异竞争

1. 差异竞争战略是什么？

差异竞争战略是通过【28年只对着一个城墙口进攻（任正非）】，将公司的资源优势、专业优势、管理优势等聚焦在特定的细分赛道，并取得（远）超过竞争对手的领先地位，从而实现海外项目【跳出价格竞争的胜出】。

在国际工程领域的战略实践中，差异竞争主要有四个方向：

2. 差异竞争的关键

（1）一是差异化要有足够深的护城河，以防被竞争对手模仿从而变为同质化。在国际工程行业典型的护城河有：专业护城河、技术护城河、商业模式护城河、营销渠道护城河；

（2）二是差异化的细分赛道要体量适中、利润合理 —— 太大体量过高利润容易引发竞争聚集或对手的高投入，导致差异隔离的失效；赛道太低太小则不能满足企业生存和发展需求；

（3）三是要形成知名的品牌效应，在主要市场和业主认知中要在该细分领域占据至少“非此即彼”Top 2的位置；

（4）四是差异化战略需要长时间加持，不应在短期内变化【特长标签】，避免引起内外部的认知与导向混乱。

3. 选择差异竞争的承包商分类

（1）先天优势型：如中油工程、中电装备、中煤七十一处等先天具备专业属性的承包商，以及北方国际、中航成套等母公司具备海外优势渠道的企业；但这类企业如要做大做强，就须突破【先天红利】，在专业和渠道之外做出创新和增量。

（2）后天选择型：如中信建设、中工国际等在创业初期“一穷二白”的窗口公司，由于彼时一无技术专长、二缺资源托举，要在与建工类出海企业PK中胜出，就必须在【项目模式+商业模式】上做出差异化的特色；后天选择型企业若要持续发展，一是公司上下要永葆【创业精神】，时刻警惕【舒适区+大公司病】，二是在商业和市场上要一直【敢为人先、迭代向前】，时刻关注大体量、低成本对手的追赶和复制。

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机会发现

国工行业的特点是：海外市场数量多、行业领域多、政经情况复杂、变化频繁，使得【机会发现】战略成为国际业务的重要竞争战略。

1. 【机会发现】战略是什么？

价值发现战略指的是 —— 通过多元化的商业渠道、细致的市场调研、专业且持续的研究分析，即时发现、提前判断并布局竞争对手尚未发现或认知不到位的市场机会并落地的战略。

机会发现战略通常围绕着【未被足够关注的市场】和/或【未被足够关注的领域】展开，这里的【未被足够关注的市场】中的市场，其颗粒度可以是国别、也可以是区域或省/市；【未被足够关注的领域】中的【领域】可以是行业、模式、业主等。

从过往实践看，机会发现中的机会包括了政治、军事、经济、人事、政策各个方面，如安哥拉内战结束、圭亚那发现石油、冈比亚/尼加拉瓜对华复交，菲律宾新能源政策变化，肯尼亚年金mandate调整，但无一例外都需要对市场和领域保持密切且提前的研判布局。

2. 【机会发现】战略不是什么？

2.1 不是烧香拜佛拼运气

2.2 不是直觉决策开盲盒

2.3 不是仰仗代理靠押宝

2.4 不是“有枣没枣打竿子“的机会主义。

3. 【机会发现】战略的关键

是承包商在成体系的商业判断和决策机制下，通过多个信源的交叉验证、前置的案头分析+田野调研，基于投入产出分析做出的商业决策和落地执行。

机会发现战略的背后是一套综合支撑体系，包括：商业和市场网络的建立与维护、营销/开发/市场人员的培养和激励、与外部专业机构与当地合作伙伴的信任与磨合，企业内部科学决策机制的不断打磨、企业资源调动和风险防控体制的能力建设。这套体系可以让承包商在过剩中找到稀缺，在红海中找到蓝海、在空白中找到甚至创造机遇，这也是过去几年像中国港湾、能建国际集团等在某些国别市场做到的。

4. 【机会发现】战略的特点

4.1 如果说【成本领先】是在【价格竞争之中胜出】，【差异竞争】是在【价格竞争之外胜出】，那【机会发现】则是在【价格竞争之前胜出】；

4.2 【机会发现】与【差异竞争】的本质区别在于，机会发现所捕获到的机会和随之带来的收益并不意味着企业因此能够成功的建立竞争护城河和差异化，而只是利用时间差，抓到了市场和项目先机，并享受到了【提前介入、早期收获】的先机红利；

4.3 【机会发现】战略项下所发现的机会本身并不一定能形成竞争隔离，但【机会发现】的这种能力却在中长期却可以帮助企业形成竞争隔离；

4.4 近年来，机会发现战略越来越需要与属地化的深耕厚植、国别项目轮作、当地合资等策略结合才能发挥出其应有价值。

5. 【机会发现】战略的三大障碍

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小结

1. 因与果

做好成本领先/差异竞争/机会发现，既是国际工程企业可以在“十五五”穿越牛熊的【因】，也是承包商在日常八大任务（1.组织与人力优化 2.分供商拓展与管理 3.财务与融资提升 4. 商业模式升级5.风险识别与管控 6.市场与行业研究 7.竞争对手对标分析 8.技术升级进步）中精益求精的【果】。

2. 三相联动

国际工程三大竞争战略绝非互斥关系，而是兼容并蓄；在实践中，越是高阶的承包商越需要将三大竞争战略融会贯通，这也是我们前文强调的：筑牢其一可保生存，掌握其二则促发展，三者兼具方为世界一流。

3. 循序渐进

3.1 由于企业的资源和管理者的精力都是有限的，对于涉海未深或国际业务的初/中阶承包商，可以先做好做稳做实一个战略，或在某几个国别市场开展试点，切忌同时推动或在所有海外市场多项竞争战略。

3.2 在”一类一策、一业一策、一国一策”的大趋势下，三大竞争战略不仅要在企业层面做好解码、分工与保障，如人力和经费可及，还可以在相应的区域中心/专业事业部/国别公司，完成相应的竞争战略制定。

3.3 上述工作应遵循循序渐进、由浅入深的原则，毕竟在海外业务场景下，一项重要的战略的制定与落地，Less is More 往往更有效。