结合一线项目管理实践，对中资建筑企业在秘鲁市场的过往布局进行系统性复盘与批判性反思。深入拆解投标、设计、施工、清算全周期管理中暴露的核心痛点及根本成因，将这些实践教训转化为2026-2028年市场开拓的核心经验支撑。

在此基础上，笔者提出“战略聚焦、精益运营、深度融合、价值创造”的秘鲁市场新发展思路。通过精准锚定市场、革新管理模式、重构合规体系、锻造核心能力、共建产业生态，把过往付出的“经验成本”转化为系统性竞争优势，推动中资企业在秘鲁市场从“规模扩张”转向“质量效益并重”的高质量发展阶段，最终实现2026-2028年“市场基本盘稳中有固、经营质量持续向好”的总体目标。

1.沉潜与反思：秘鲁市场实践的深度复盘

秘鲁市场对中资建筑企业而言，是一本远超预期的复杂教科书。这段征程里，既有融入“一带一路”建设的里程碑时刻，也有不少折戟沉沙的深刻教训。

笔者旨在穿透项目表面问题，深挖管理症结的根源，为后续战略重构打下坚实的事实与逻辑基础。

1.1投标阶段：风险识别缺位与成本预控失效的双重困境

投标是项目的“萌芽期”，这个阶段的任何疏漏，到了后期都会被无限放大。复盘发现，核心问题集中在两点：风险没能提前识别，成本没能科学预判。

环境与市场调研流于形式：高原津贴、设备降效、材料价格这些关键成本因素，没能做到量化分析。

比如曾经有个高原桥梁项目，投标时直接套用平原地区的管理费标准，最后实际人员成本翻了一倍——根源就是没建立起秘鲁特有的“环境-工效-成本”关联数据库。

另外，对社区关系、征地难度、雨季影响这些非技术风险不够重视，最后要么项目没法开工，要么陷入没完没了的社区纠纷。

合同与招标文件只做表面阅读：没吃透《秘鲁国家承包法》和合同里的“关键细节”。

比如忽略了投标文件里“工程量清单异议截止期”的条款，社区拆迁现场实际房屋鉴定数量从150间涨到534间，这么大的偏差却没法获得补偿，近百万损失只能自己承担。

这背后，是投标阶段法商团队没能深度介入的问题。

陷入“低价抢单”的路径依赖，形成恶性循环：为了拿到市场入场券，不惜以低于成本25%的价格竞标，靠调整组价参数硬凑低价。短期看可能拿到合同，但长期下来严重侵蚀企业利润，导致项目从一开始就注定亏损，陷入“干得越多、亏得越狠”的怪圈，还会引发资金挪用、资源挤占等一系列管理乱象。

资源配置方案理想化，脱离实际：投标方案里，资源配置按最低理论值算，人员还按兼职率假设，跟现场实际需求严重脱节。这不仅让业主以“资源不足”为由重罚，更暴露了投标和执行“两张皮”的老毛病——投标团队对现场施工逻辑缺乏敬畏，给后续履约埋下大雷。

1.2设计与管理阶段：前端失控与系统性风险传导

现在EPC模式越来越普及，设计早就不只是技术工作，而是决定项目成本和成败的核心经营环节。我们的关键问题，就是对设计环节“失去控制”。

“以包代管”导致核心专业能力空心化：把设计整体外包出去，又没有有效的监管和融合能力，结果设计进度严重滞后，图纸错误一大堆。设计方为了压控总费用，直接粗暴删减工程量，造成“图纸工程量＜实际工程量”的倒挂，数百万的成本超支没法计价。

本质上，这是企业把“设计优化与集成”这个核心能力拱手让人，自己变成了被动买单和承接风险的一方。

设计、采购、施工严重割裂：设计时没考虑当地的采购条件和施工实际。比如某高原公路维养项目，护坡设计指定了需要爆破的采石场，却没评估爆破对社区道路的安全和社会影响；还有钢结构设计计算出现偏差，导致实际工程量远超清单。

这不是单纯的技术失误，而是EPC管理体系没运转起来，设计没能带动采购和施工环节。

1.3施工履约阶段：管理体系失灵与核心资源错配

施工阶段是问题集中爆发的时期，这些乱象背后，是管理体系和资源支撑的全面承压。

项目管理策划流于虚空：前期策划往往由远离一线现场的后台部门牵头，只是走形式、套模板，没有基于真实、深入的现场踏勘，形成可落地的执行方案。策划没能成为整合资源、预判风险、指导行动的纲领，反而变成了应付检查的文档。

关键资源系统性短缺且配置错配：包括合格的中方管理人才、有经验的属地工程师、高效的设备物资供应链，还有健康的资金流。人才短缺导致管理粗放；属地资源整合能力弱，没建立稳定的分包商和供应商库；资金“拆东墙补西墙”，最后引发全盘资金链紧张。

社区、劳工与合规风险集中爆发：秘鲁本地社区组织实力强、工会活动频繁，再加上劳工环保法规极严，构成了独特的“社会许可”经营环境。我们对这些非技术风险准备不足，从社区阻工、工会威胁到劳动局高额罚款，消耗了大量管理精力和财务成本，甚至直接导致项目停工。

分包与供应链管理存在重大漏洞：对分包商的履约能力调查不深，对他们提供的保函（非一类银行保函）审核不严，结果分包商违约后，预付款追不回来，保函形同虚设。这暴露了从分包商准入、担保审核到过程管控的全链条风险管理缺失。

1.4 总结：从“问题清单”到“战略启示”

上面这些问题不是孤立存在的，它们共同指向中资企业在秘鲁市场初期的几个根本性战略偏差：

市场观偏差：把秘鲁当成普通海外市场，低估了其政治、法律、社会、环境的综合复杂性，想简单复制国内或其他地区的经验。

经营观偏差：重市场份额轻项目效益，重拿合同轻履约能力，经营和生产严重脱节。

管理观偏差：用国内高度集权、资源充沛条件下的管理思维，去应对海外本地化、资源约束强的分布式项目群，适应性严重不足。

风险观偏差：过分关注技术、工期等传统风险，对合规、社区、劳工等非传统系统性风险认识不够、应对乏力。

深刻的反思是重生的起点。这份用高昂代价换来的“问题清单”，正是我们制定2026-2028年新发展战略最宝贵的依据。

2.洞察与前瞻：2026-2028秘鲁市场新生态与战略再定位

面向未来三年，秘鲁市场机遇和挑战并存。企业必须基于深度复盘，重新看清市场趋势，做好精准的战略再定位。

2.1市场新生态：结构性机遇与系统性挑战

机遇侧：

政策窗口期明确：秘鲁政府推出巨额基础设施投资计划（2025-2026年约700亿美元），这是清晰的市场信号。钱凯港开港运营，标志着中秘共建“一带一路”进入实质收获和深化阶段，有望带来更多互联互通项目。

投资领域聚焦：交通（铁路、港口）、医疗、教育、新能源（光伏、风电）成为政府投资重点，这些领域刚好是中资企业具备技术、成本和一定经验优势的赛道。

合作模式多元化：除了传统公共项目投标，G2G（政府间合作）、PPP（公私合营）、“投资+建设”等模式越来越多，给有准备的企业提供了更优的合同条件和风险分担结构。

挑战侧：

合规监管常态化、严厉化：环保、劳工、税务、反腐败等方面的监管只会加强不会减弱，合规经营成本将成为企业的刚性支出。

社会与环境风险显性化：社区维权意识、工会活动、非政府组织监督会越来越强，获得并维持“社会许可”将成为项目推进的前提条件。

市场竞争白热化、专业化：除了要和本土及欧美承包商竞争，中资企业内部的同质化竞争也需要规范。未来竞争将更多围绕全生命周期成本、技术创新、ESG（环境、社会、治理）表现等综合价值展开。

2.2战略再定位：从“工程承包商”到“属地化价值创造者”

基于复盘结论和市场洞察，中资企业在秘鲁市场的战略定位必须实现根本性转变：从追求短期合同额的“项目猎手”，转型为深耕本地、创造多重价值的“长期伙伴”。

具体内涵包括：

价值的创造者：不只是交付实体工程，更要为客户提供涵盖投融资方案、技术创新、全周期成本优化的综合解决方案。

生态的共建者：深度融入秘鲁本地产业生态，和优秀的本地企业、智库、社区组织建立长期共赢的合作关系。

合规的标杆者：主动对标甚至超越国际及本地最高合规标准，把合规优势转化为市场竞争力和品牌信誉。

人才的培育者：系统化培养兼具国际视野和本地深度的中秘融合管理团队，把人力资源打造成核心资产。

3.破局与重构：2026-2028高质量发展核心战略体系

要实现上述战略定位，需要一套缜密、可落地的核心战略体系。这套体系以“大商务管理”为主线，贯穿项目全生命周期。

3.1战略一：精准营销+优质订单——经营端的彻底转型

彻底抛弃“捡到篮子里都是菜”的粗放经营模式。

建立三维项目评估筛选机制：组建由商务、法务、技术、财务、环保专家构成的投标决策委员会，对潜在项目从“市场环境-项目本体-企业能力”三个维度做量化评分。坚决避开那些地处偏远冲突地带、业主口碑不佳、合同条款苛刻、报价远低于成本的“有毒项目”，重点跟踪G2G、大型交通枢纽、新能源等优势领域项目。

推行“策划式投标”：投标阶段就组建未来项目核心管理团队提前介入。投标文件不再是“凑数交差”的东西，而是基于实打实的现场踏勘、市场询价和社区摸底，形成的《初步项目实施策划案》，确保报价和资源配置能真实反映项目成本与风险。

创新商业模式与合作模式：积极和中资金融机构、产业投资者组成联营体，以“投资+建设+运营”模式参与优质项目；主动和有实力的秘鲁本土承包商、设计公司组建联合体投标，实现优势互补、风险共担。

3.2战略二：设计引领+EPC深度融合——技术端的革新突破

牢牢掌握设计主导权，靠技术驱动成本优化。

打造属地化设计管理中心：在区域总部设立设计管理中心，核心职能不是亲自画图，而是“管理、整合、优化”。中心要配备强大的标准转换、设计审核、价值工程和本地规范专家团队，对外包设计单位实施全过程、穿透式管理，把设计进度、质量和费用支付强绑定。

实施“可施工性”与“可采购性”审查：设计阶段就强制让采购专家和资深施工经理参与图纸审查，确保设计方案充分考虑秘鲁本地的材料供应、施工工艺、设备选型等现实条件，从源头避免后期出现重大变更。

构建企业级秘鲁标准与工法库：系统总结过往项目经验，把适用于秘鲁高原、沿海、雨林等不同地貌的施工工法、材料替代方案、环保措施标准化，形成企业独有的知识资产，为未来项目快速、经济、合规实施提供支撑。

3.3战略三：精益化+穿透式项目管控——履约端的全面重塑

以“区域总部-区域项目部”的扁平化架构为基础，推动项目管理走向精益化。

推行“一个项目、一个团队、一本账”：彻底打破中外方管理“两层皮”的问题。项目部核心决策层由中秘方共同组成，绩效考核一体绑定；财务上实行“先外账、后内账”，要求属地会计和中方财务集中办公，确保每一笔业务从发生起就符合税务要求，实现财税风险前置管控。

建立国别资源集中管控与共享平台：

物资设备平台：在区域总部设立实体化的集采与调配中心，建立合格供应商名录，对大宗物资实行集中采购、区域调配，大幅降低采购成本和设备闲置率。

人力资源平台：建立并动态更新秘鲁籍关键岗位工程师“白名单”与“黑名单”，由区域总部统一招聘、项目部分配使用；推行“基本工资+绩效奖金”制度，充分激发属地员工积极性。

分包商资源平台：建立严格准入、分级管理的分包商名录，推行“劳务分包为主、我方控制主材与核心设备”的分包模式；任何预付款支付，都必须关联一类银行保函。

强化全周期现金流管理：区域总部设立资金池，加强项目全周期现金流策划与监控；把变更索赔当成项目经营的“生命线”，设立专项奖励，从项目策划阶段就锁定目标，过程中系统性收集支撑材料。

3.4战略四：系统性风险管控+合规经营——风控端的坚实筑基

把风控从“事后救火”升级为“事前防范”的防火墙。

构建“四位一体”合规体系：系统梳理秘鲁劳工、税务、环保、反腐败相关法律法规，编制《秘鲁国别合规管理手册》，强制要求所有中方及关键属地员工通过合规认证考试；聘请顶级本地律所和会计事务所担任常年顾问。

设立社区关系与社会责负责人：项目策划阶段就开展系统的社会影响评估，制定《社区参与计划》；设立专职岗位，负责与社区、工会、非政府组织的常态化、制度化沟通，通过支持本地小型企业、开展技能培训等方式主动创造共享价值，化解潜在冲突。

健全法律风险应对机制：扩充内部法务团队，与顶尖本地律所建立案件合作机制；高度重视项目全过程文档管理，确保所有与业主、监理的往来函件、会议纪要、现场记录完整可追溯，为可能的仲裁准备“铁证”。

4.协同与共赢：构建秘鲁市场可持续发展生态圈

独行快，众行远。要在秘鲁市场实现长期发展，必须跳出单一企业视角，致力于构建健康、共赢的产业生态圈。

4.1与欧美承包商：从“零和博弈”到“竞合共赢”

正视与西班牙、意大利、巴西等欧美及拉美承包商的复杂关系：

优势领域正面竞争：在大型桥梁、港口机械、新能源电站EPC等具备显著成本和技术优势的领域，敢于同台竞争，靠优异的性价比和履约能力赢得市场。

产业链上寻求合作：在由欧美企业担任总包或提供融资的复杂项目（如大型矿业配套、高科技工业设施）中，主动以专业分包商或设备供应商身份参与，挤入全球产业链的关键环节。比如为欧洲开发商的光伏项目提供组件和安装服务。

规则与标准上对话学习：积极借鉴欧美企业在ESG报告、社区关系管理、国际项目管理体系（如PMI、FIDIC）应用等方面的先进经验，提升自身国际化运营水平。

4.2与秘鲁本土利益相关方的深度融合

与本土企业开展战略合作：从项目层面的联合体，走向资本与技术合作的更深层次。可与本土优秀建筑商、建材商探讨成立合资公司，共同开拓第三方市场。

与高校及科研机构合作：赞助工程技术研究项目，联合培养熟悉中秘两国标准的工程师，建立长期人才储备。

主动参与行业治理：积极参加秘鲁建筑行业协会活动，参与行业标准讨论，提升中资企业在本地行业中的话语权和正面形象。

5.实施与展望：迈向2028——稳中向好，基业长青

5.1战略实施路径图（2026-2028）

2026年（筑基年）：彻底理顺组织架构和核心流程；新中标项目100%落实“策划式投标”与新管控体系；历史遗留的解约项目，仲裁和清算要拿到实质性结果；合规体系全面上线运行；初步建成物资、人力、分包商三大资源平台。

2027年（提升年）：新体系在所有在建项目中成熟运行，项目平均利润率显著改善；在新能源、智慧交通等1-2个优势领域形成差异化技术品牌；成功落地1个G2G或投资带动项目；本土化融合管理团队成为中坚力量。

2028年（引领年）：在秘鲁基建市场的特定领域（如桥梁、港口、新能源）成为受人尊敬的领导者；企业运营全面合规，品牌美誉度显著提升；实现从项目群到国别市场的长期、稳定、优质滚动发展，建立起真正的市场“护城河”。

5.2 写在最后

秘鲁市场的起起落落，给“走出去”的中资建筑企业上了一堂昂贵却管用的实践课。过往的挫折，不该成为退缩的理由，而应化作淬火重生、锻造精钢的炉火。

站在2026年的新起点，我们需要的不仅是开拓市场的勇气，更是深耕本地的智慧；不仅是拿下项目的决心，更是创造价值的担当。

通过实施“精准经营控源头、设计引领创价值、精益履约提效益、系统风控保底线、生态共建谋长远”的高质量发展战略，我们有能力、也有信心，把秘鲁国别市场打造成中资企业海外高质量发展的典范区。

这不仅是为了实现未来三年的“稳中向好”，更是为了在安第斯山脉脚下，立下一块刻着中国工程实力、管理智慧和责任担当的口碑丰碑，实现真正的基业长青。