导读

2025年是“十四五”规划的收官之年，也是“十五五”规划的谋划之年。在这样一个关键节点，内外部形势也在发生着深刻变化，国际形势复杂演变，国内行业转型与竞争加速，企业高质量发展需求迫切。市场开发工作作为企业发展的龙头，如何把握机遇、应对挑战是我们需要认真思考的问题。本期特别策划栏目着眼市场开拓、转型升级，结合各单位实际情况，探讨措施举措、实践路径，为企业高质量发展注入强劲动能。

当前，国际形势风云变幻，地缘冲突频发、经济格局深度调整；加之国内市场日趋饱和，中资企业加速出海，海外竞争愈发激烈。我局积极践行海外优先优质协同发展战略，取得了一定经营成果，但仍面临市场深耕不足、业务结构单一等挑战。如何优化市场布局、加速业务转型、推动重点项目落地，成为实现海外高质量发展的关键命题。

海外市场形势复杂多变

（一）国际形势

当前，国际局势动荡，地缘冲突延宕升级，政治风险上升，部分国家债务危机、汇率波动等问题突出；全球热战频发，俄乌冲突、巴以战事、中东格局演变等，随时可能面临更大的突发事件；美国对全球贸易体系发起全面调整，大面积加增关税，全球经济正步入“低增长、高波动”的新常态。

（二）行业形势

海外基建市场角逐更趋激烈。外部竞争方面，七国集团启动“重建美好世界（B3W）”基建计划对抗“一带一路”倡议，日韩企业以“高质量基建”争夺EPC高端项目；内部竞争方面，国内基建行业日趋饱和，“走出去”成为国内企业的必然趋势。截止目前，“出海”中资企业已经从过去的1600家增加到了3500家，市场竞争趋向白热化。

（三）企业形势

集团提出“1+4+O+P”的海外管控模式，面对“O”组织和新的管理架构，海外市场深化改革挑战与机遇并存。工程局院内卷式竞争加剧，低价抢标、占地盘的现象愈演愈烈。局国际化和海外优先战略为三级公司走出去明确了方向，优势资源的走出去有利于全局整体竞争力的提升，但对各公司快速适应市场和风险防控能力提出了更高的要求。

（四）发展机遇

近两年海外工程市场总量迅速攀升，海外市场空间进一步释放。亚行预测2023-2030年亚洲基建年均资金缺口达1.7万亿美元，中非合作论坛“九项工程”、中国-东盟自贸区3.0、中非“十大伙伴行动”以及若干多双边合作机制的部署安排，铁路、港口、能源等领域合作项目密集启动，市场机会增加。

（五）我局当前海外市场情况

截至目前，我局已进入42个国别市场，目前26个国别有在建项目（含今年新进入国别）。

从市场份额看：近五年我局有连续合同额且新签合同额规模大的市场主要集中在马来西亚、坦桑尼亚、尼日利亚等国别，有连续合同额贡献且体量较大国别数量相对来说还不多，市场深耕效果不明显。

从业务结构上看：近五年累计新签合同额中“路桥隧铁”四大核心业务板块占比约88%，新业务占比仅12%，虽然近两年突破了光伏、河道治理等新业务领域，但新业务发展缓慢，竞争优势还未形成。

“稳拓优实”全面发力

（一）“稳”既有国别市场、“拓”新国别市场

动态优化市场布局，“稳”住基本盘。根据当前我局已进入国别市场情况，分析当前国际市场热点，结合平台公司发力方向，确定下一步市场布局思路，明确深耕哪些国别市场，打造一批根据地市场、重点国别市场，“稳”住我局海外市场的底盘。

积极“拓”新国别市场。集中力量“拓”一批新国别市场，尤其是一些热点区域、热点国别，能够填补我局在一些区域或国别市场空白，如中亚国别，或者突破一些国别能够形成我局在该区域市场资源集中度，如阿联酋等国别。

（二）提升市场开拓及竞争意识

加大自主开发能力的培养，挖掘市场增量。重点压实驻外机构和项目经理开发职责。驻外机构加大与平台公司有效联系，维护平台公司关系。强化项目经理现场履约和管控能力，在管理好现场的基础上，挖掘在建项目业主存量和国别市场增量，守阵地、拓市场、争份额，实现所在国别的滚动开发。

建立项目经理的市场开发考核机制。通过奖罚分明、以奖为主的方式，把项目经理市场开发业绩纳入考核管理，进一步激发项目经理在抓好现场管理、优质履约的同时，拓展市场的积极性。

（三）强化优势业务竞争、加快新业务结构转型

强化优势业务竞争力。发挥我局“路、桥、隧、铁”核心业务的品牌优势，尤其要发挥我局当前在海外轨道交通、长大隧道、TBM、复杂桥梁方面的比较优势，加大该类项目的跟踪力度、资源投入，持续保持和提升主营优势业务在市场中的竞争力。

拓宽开发渠道，优化业务结构。重点培育房建、市政管网、水利水电、风光储新能源、生态环保等新型业务，提升新业务占比，推动核心主业与新型业务有机互补、协调发展。外部要培育一批在相关新业务领域具备核心竞争力的合作伙伴，内部要强化局内部协同开发，引领相关三级公司共同开发海外新业务领域项目，将我局在国内相关新业务领域成功模式复制到海外。通过“延链”“补链”“强链”构建新的市场增量和价值增长点，从而实现局海外业务的快速转型。

（四）做“实”做“优”标前策划，保障海外高质量发展

市场开发作为全经营周期管理的最前端，海外开发要始终坚持做到标前策划全覆盖，紧紧抓住“施组”“成本”两条主线，通过扎实的现场考察、市场调研、科学准确的施组，做实做优标前策划；针对中标实施项目，要注重标前策划在项目的实施落地，确保标前策划指导项目实施、项目实施印证标前策划，通过分析比对项目标前策划和实施阶段的差异，查漏补缺、总结经验教训、收集基础信息，指导后续市场开发，从而不断提升项目开发质效。

（五）强化执行、推动项目落地

针对重点跟踪项目，明确责任人和团队，成立标前策划小组，信息传递及时准确，确保局内部各层级信息一致。总部统筹项目整体推进情况，精准把握项目推进节点，加强沟通，做好高端资源对接和对接后落实工作；驻外机构要重点围绕“谁来跟、怎么跟”展开工作，压实跟踪责任，专班推进；国别代表处/项目切实加强准团队参与力度，压实责任，扎实推进，确保项目落地。