5月8日、9日两日下午，公司召开办事处负责人视频工作会，部署年度重点工作。会上，集团公司海外事业部总经理、公司总经理张永军对公司本级、区域办事处、项目部定位明确如下：

公司本级：战略决策中心、运营管理中心、资源配置中心、考核评价中心

办事处：市场发展中心、项目监管中心、资源调配中心

项目部：利润创造中心、专业化集成中心

那么，这样的三级管理中心定位，有什么深意，具体该如何解读？下面小编带大家了解一下。

公司本级

定位：战略决策中心、运营管理中心、资源配置中心、考核评价中心

战略决策中心的核心是科学。科学就是符合公司实际，具体来说，就是有利于“项目创效”目标的实现。机关部门开展各项工作、建立各项制度，都要紧紧围绕“项目创效”这个中心工作来思考和安排。偏离这个中心，就会走错方向，就会捡了芝麻丢了西瓜。机关部门作为公司决策的发起者，不能闭门造车，要注重调查研究，确保决策的科学性，只有符合公司实际，政策才有生命力，才有指导意义。公司要注重政策执行的过程监控，及时纠正错误和偏差。机关是车头，只有公司机关、办事处、项目三级联动，项目创效目标才能实现。

运营管理中心的核心是刚性。没有规矩不成方圆。制度不能执行就如同废纸。确保制度能够有效执行，有两个前提，一是制度科学，符合公司实际，不是拍脑门的产物；第二就是刚性执行，以体现管理和制度的权威性、严肃性。作为机关人员来说，要克服不担当、无原则的“好人主义”，不担当的内核就是自私：己所不欲，施于他人；无原则的内核就是能力不足，没有标准。

资源配置中心的核心是有效。公司改革管理体制，减少决策程序，缩短管理链条，下放管理权限，要义就是“让听得见枪声的人去指挥”，为项目“解绑”，为项目实现创效创造条件。公司下放人财物管理权限，是否能实现预期效果，办事处和项目是评价主体，各项指标是否实现是依据。公司要同办事处和项目加强沟通，围绕实现创效目标，及时对下放权限的范围和深度进行研究和动态调整。

考核评价中心的核心是公正。考核以制度为依据，一经制定，严肃执行，言出必践，一言九鼎。如果在制度执行过程中存在不合理、不及时等问题，党群工作部作为申诉受理部门，要牵头解决相关问题。考核评价突出业绩导向，创效是业绩，治亏也是业绩，对于治亏不力、没有实现创效目标的项目，在人员提拔、评先评优等方面均不予考虑。

区域办事处

定位：市场发展中心、项目监管中心、资源调配中心

市场发展中心是办事处的核心定位，也是公司成立办事处一级组织的主要目的。公司对各办事处承揽指标的下达，综合了数量和质量两点考虑，数量就是以区域内管理人员数为参考，下达指标以人均1200万为标准，这是基于项目至少要保证自身生存来设计的；质量就是要突出所承揽项目的含金量，谁承揽谁负责，坚决杜绝“揽是揽干是干”，严格执行“两不奖、两处罚、一调整”。

办事处具有有限额度投标决策权和项目经理的推荐权，投标过程中，拟任项目核心骨干人员要全程参与标前考察和标前测算；中标后，公司、办事处、项目团队三方签订《首次利润责任状》，以解决项目承揽团队和实施团队扯皮问题。办事处总经理实行党政一肩挑，就是为了更好地统筹承揽、施工、人员管理等各项工作。在公司当前对项目进行有限扶植和支持的情况下，各办事处要立足生存，着眼发展。

项目监管中心是成立办事处的次级定位。办事处要因地制宜，充分发挥区域“指挥官”作用，加强同机关“司令部”的沟通，通过抓住关键环节及时发现“战斗部队”存在的问题，及时解决制约项目创效的问题，确保项目各项管理目标实现。办事处总经理对不能胜任的项目经理有建议撤换权。

资源调配中心是对办事处统筹协调区域内在建项目资源的职能定位。办事处要统筹区域内各类生产要素，发挥集群式管理优势，让能干事的人多干事干成事、多劳多得，盘活内部资产，尽最大限度提高利用率，达到调配科学、到位，节约成本。

项目部

定位：利润创造中心、专业化集成中心

利润创造中心是项目的核心定位，也是公司生存和发展的前提和基础。公司进行体制机制改革，权限下移，就是为了给项目“松绑”、“减负”，以提高项目内生动力，降低管理成本，实现创誉创效。目前，公司以提质增效为统领，系统推进模拟股份制、“两金压控”、“三保一降”等具体工作，是基于“项目创效”这个中心工作的深入思考和重大举措，项目要不打折扣，坚决落实。对执行不力、消极应对等严重影响公司管理效能的行为，一经发现，严肃追责。

专业化集成中心是项目发展的阶段性目标，是实现项目创效的必然选择。无论是与平台公司合作还是自揽项目，都要靠施工管理能力和技术能力降低成本，实现高收益。办事处要结合区域施工领域，指导具备条件的项目成立专业化队或班组；项目部要确定各专业牵头人，保持核心骨干人员基本稳定，同时通过内部承包等模式调动专业化团队的积极性。要始终把握住一点：专业化是手段，项目创效才是目标。