为全力筑牢发展根基，推进“1466”战略和“12345678”卓越企业管理模型落地，集团正在全面推进“334”基础工程，其中全面绩效考核管理是提升企业管理水平的重要抓手，更是实现公司战略目标的“助推器”。如何构建务实管用的绩效管理体系？结合工作实践和思考，谈点粗浅认识。

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01 绩效管理和价值创造的辩证统一关系

所谓价值创造，是指企业生产、供应满足目标客户需要的产品或服务的一系列业务活动。在价值创造的物理过程中，价值就是成品的使用价值。

企业存在的根本，在于创造价值。企业所创造的价值，实际上来自价值链上的某些特定的价值活动，这些真正创造价值的经营活动，就是企业价值链的“战略环节”。企业核心竞争力的源泉，说到底，就是企业在价值链某些特定的战略价值环节上的优势。

那么，哪些价值是企业价值链的“战略环节”？哪些贡献才是企业认可的价值？这就需要进行价值评价，即“论功”,就是要知道组织和员工创造了多大的功劳,所以要有绩效管理。

所谓绩效管理，就是聚焦企业创造价值目标,正确评价价值,合理分配价值，进而改善和提高员工的业绩和效率，调动全员的积极性，创造更大价值，从而实现企业经营目标。其基本原理是“层层有计划、层层有考核，层层有激励”。

由此可见，绩效管理和价值创造是辩证统一的关系，绩效管理是打通价值创造、价值评价和价值分配“任督二脉”的金钥匙。

为了推进企业战略落地，要充分运用绩效管理工具，把价值创造渗透到企业的肌体中，追求做正确的事并产生价值；追求管理的有效性，产生更大价值；追求打造具有生命体特征的卓越组织，持续创造价值。

02 做好绩效管理的基本原则和要求

绩效管理是一个完整的动态系统，由“价值引领、考核拉动、分配激励、平台赋能”四部曲构成，每个环节相辅相成，缺一不可，体现企业价值创造的诉求。

在实施绩效管理的过程中，经常出现各吹各的号，思想不统一，行为不一致，为了考核而考核，认认真真走形式的现象。于是，有人质疑绩效管理。其实，绩效管理作为一种工具，用得好不好，还在于人，首先要把握好它的基本原则。

第一，一把手要主抓、全员要参与。绩效管理是战略问题，而非战术问题，涉及到对战略布局、战略重心、战略推进的整体把控，主要领导必须手握绩效管理的“指挥棒”，如果没有主要领导的高度重视，亲自统筹，绩效管理工作很难收到成效。主要领导的意志、重视程度及示范作用直接关系绩效管理的成败。

同时，如果只是绩效考核部门唱独角戏，没有各单位和员工的全面参与，绩效管理也很难落地生根。只有让员工充分参与并得到认可的绩效管理体系，才能得到员工的大力支持，才有可能实现预期的目标。

第二，构建简洁明了、便于操作的考核体系。我们在制定绩效考核体系时，往往只想把体系做的理论上更完美一些，而忽视了可操作性的问题，最终使考核体系面面俱到、操作繁复、难以落地。最后出现考核跟实际管理“两张皮”，甚至出现“一个人干，三个人看”，工作停下来搞考核的现象。大道至简。在制定体系时，我们要化繁为简，不能做到的不考虑，执行成本太高的不考虑。在具体操作时，考核要跟管理全过程深度融合，不可脱节。

第三，准确识别价值，让员工乐意冲锋在前。组织或员工在完成企业目标的过程中，有哪些行为是有价值的，行为价值的大与小，这些都需要进行科学衡量或评价，还要充分考虑到是平台贡献，还是个人努力结果。万万不能只看绝对结果，将平台发挥作用误作个人贡献，这样会产生极大不公平，导致更多的南郭先生出现，员工干事创业的积极性就会受影响。

第四，要既重过程又重结果。绩效是工作过程和工作结果的统一体，没有脱离过程的结果，也没有孤立的过程。只注重结果而忽视过程，无异于杀鸡取卵；只强调过程而脱离结果，必然导致偏离目标。要以终为始，站在终点想过程。始终坚持结果导向，根据结果倒推过程。日常考核注重过程和效率，动态纠偏、持续改进。年终考核突出结果和贡献导向，根据重点工作、专项指标落实情况确定考核结果。

三峡电院技能实训室

03 提升考核指标的精准度

指标是方向、是旗帜、是要求，是绩效管理成败的关键。在制定考核指标时，要把握好几个原则。

第一，导向鲜明，聚焦价值创造。紧紧围绕企业战略目标，提炼出关键指标，发挥指标的“牛鼻子”功能。绩效考核不可能解决所有的管理问题，指标的设定要重点突出、抓大放小、避免鸡毛蒜皮。要聚焦价值创造的关键环节。主要考核三个方面成果，即经营业绩、组织能力建设和管理规范性。要将工作绩效通过简明扼要的指标客观衡量出来，旗帜鲜明地引导组织和员工聚焦战略，精准发力，确保利出一孔、力出一孔。

第二，差异化设置，提高考核科学性。指标体系不宜搞“一刀切”。例如，子企业发展阶段、业务特点千差万别，要尊重历史，根据子企业战略和功能定位、业务特点，实行“分类分级”考核，突出不同类别企业的考核重点，引导子企业根据自身的经营性质、业务特点、发展阶段、管理短板和战略任务，实现特色化、差异化发展。

第三，动态调整，适应变化。企业的经营环境瞬息万变，其发展战略、阶段目标和实现路径，必须顺应市场和客户的变化适时调整。在考核指标设定上，不能一成不变、胶柱鼓瑟，必须根据形势变化，坚持目标导向和问题导向，灵活调整考核指标，变“固定靶”为“移动靶”，既要靶向精准，又要动态调整，灵活应变。

第四，激励为重，激发创造热情。如果绩效指标苛察琐细，员工在工作中动辄得咎，那么员工就会谨小慎微，忽视创造，甚至推诿工作，必然会影响工作成效。因此，绩效管理应该是重激励，而非惩罚。要将资源分配给机会，而不是问题。尤其要防止“干得越多、错得越多、罚得越多”的现象。科学合理的考核指标，要有容错机制，除了必要的管理规定之外，更多的是设置挑战性的目标，激励员工“跳起来摘桃子”，传递正能量，让员工大胆创新，勇挑重担。

04 给员工赋能，激发员工创造更大价值

根据管理的期望值理论，员工的努力动机来自于两个方面，一是员工完成任务后的激励收益，二是员工完成任务的可能性。所以一方面要重激励，另一方面还要给员工赋能，打造高赋能平台，让员工感受到能量与支持，从而信心百倍地投入到工作中去，让平凡的人干出不平凡的事业。

要建立资源共享机制。做大企业发展平台，丰富平台资源，为员工提供资源支持，让员工干出更大业绩。同时要敢于授权，给员工以信任，将高绩效、快速成长的压力传递给员工，促进员工挑战自我。最后要强化培训。注重对员工系统的培养与培训，帮助员工适应企业高质量发展对能力和素质的要求，更有信心干事创业。