中国中原对外工程有限公司（以下简称中国中原）作为中核集团国际化经营“排头兵”、核能“走出去”产业链链长，深入贯彻落实习近平总书记关于核工业发展的重要指示批示精神和中核集团党组的有关要求，积极推进国企改革三年行动，在疫情防控和国际形势不确定因素增多的双重压力下，2021年超额完成新签海外合同额和海外业务收入目标。在ENR全球最大250家国际承包商中的排名上升至第55位。2022年初，正式签署《阿根廷阿图查三号核电站项目设计采购和施工合同》《中巴深化核能合作框架协议》，实现中国核电“走出去”的重大突破，为建设核工业强国贡献力量。

加快市场化改革步伐，激发内生动力

一是管理人员能上能下。将任期制和契约化推广至公司及成员单位中层干部队伍，与公司本部及成员单位29名中层干部签署任期制和契约化责任书。坚持党管干部和市场化选聘相结合，1家成员单位实行职业经理人制度。推行管理人员竞聘上岗，开展10个中层管理岗位内部竞聘工作。依据干部能上能下管理办法，明确干部问责和调整情形，2021年至今，累计退出比例超4%。

二是员工能进能出。逐步健全所有用工形式员工退出机制，退出率10%。完善专业人才发展通道，组织开展专业人才竞聘，聘任专家4名、专业带头人6名。强化海外项目用工管理，建立人员回国安置动态管理方案，制定海外属地化用工规范，减低人工成本，推进属地化经营。

三是薪酬能高能低。创新超常规激励机制，激发员工创业干事热情，通过“揭榜挂帅”方式遴选1位项目负责人，鼓励业务实现突破；系统梳理前后方联动考核机制，优化公司激励体系，发布《中国中原海外人员工作激励管理程序》，鼓励市场开发人员寻找新的业务增长点，实现公司海外收入突破，2021年至2022年5月底共实现奖励金额546万元。

持续优化业务布局，提升核心竞争力

一是强化市场开发赢得增量。完善国际市场开发体系，搭建市场开发信息化平台。设立南亚、南美、中东欧、中东（已实体化为中核集团中东有限公司，为境外子公司）、东盟、非洲6个区域总部和11个代表处，市场布局实现全球重点区域和重点项目全覆盖。不断优化中原国际投资有限公司组织架构，为实现从工程总承包到投建营一体化模式转型迈出坚实一步。

二是优化工程建设增值存量。优化核电工程管控模式，制定总包-分包-班组的快速响应机制等一系列举措提升工程管理能效。“华龙一号”海外首堆K-2机组于2021年5月20日商业运行，工期仅为69个月，创造了全球三代核电技术海外首堆最短工期纪录，在第二届“一带一路”能源部长会上获“能源国际合作最佳实践”荣誉；2022年4月18日，K-3机组实现商运，标志着华龙一号海外示范工程全面建成，为推动构建新时代更加紧密的中巴命运共同体提供了有力支撑。

三是深化运维服务树立品牌。积极履行核电技术输出者责任，为出口在役核设施的安全运行提供全面技术支持，形成完善的供应链体系和运维服务保障能力。中原运维海外工程有限公司2021年运维服务业务收入同比提升206%。海外运维工作得到巴方业主高度认可，大幅提升中核集团负责任核电企业形象。巴基斯坦6台在运机组运行水平持续提升，2021年二季度C-4机组WANO综合指数首次获得满分，创造巴基斯坦核电运行史最佳纪录。C-3机组保持连续安全稳定运行382天，刷新该机组最长连续运行记录，并以26.69天创造恰希玛4台机组最短大修工期记录。

加强党的领导和建设，引领高质量发展

坚持以高质量党建引领高质量发展。坚持党委会“第一议题”制度，2021年至今，学习习近平总书记重要讲话和指示批示精神共计36次。围绕国企改革、中心业务、监督保障等领域开展“岗区队”建设，发挥党支部战斗堡垒和党员先锋模范作用。加大党支部开门搞党建力度，与中核工程、华东院、中船重工等开展党建联建活动，推进解决“华龙一号”设计优化、设备国产化研发等问题，与外交部亚洲司、拉美司开展党建联建活动，大幅提升上级部委对核工业和核能“走出去”的了解和认可。

坚持对标先进找差距，提升企业管理效能

围绕“一个总体目标”，在八大管理领域的基础上，主动梳理市场开发、工程建设、运维服务三大业务领域对标目标，针对自身发展存在的短板弱项，有针对性地研究制定42项对标提升行动项，2022年5月完成全部对标任务。为更好实现公司管理效能不断提升，编制发布《中国中原对标世界一流管理提升程序》，制定《中国中原2022年工作方案》并将对标提升纳入公司精细化管理重点工作。将对标工作纳入公司激励和考核体系，进一步明确对标领域，完善对标指标体系，规范对标管理评价，建立内部对标数据库，实现对标管理工作的制度化、规范化、常态化。