2002年，在中国企业“走出去”的浪潮中，水电四局积极主动迈向国际，走向埃塞俄比亚，参建了在当地具有标志性意义的泰克则水电站项目，该项目的成功履约代表水电四局正式开启国际之路，至今刚好20年。这20年里，水电四局在埃塞参建承建了F2-F3公路项目、金卡-汉纳公路项目、亚的斯亚贝巴城网升级改造项目、阿伊萨风电项目工程等，进一步树立了企业形象，提升了企业品牌影响力，为稳固现有市场奠定了基础。通过多年的探索与实践，在属地人才聘用与管理、属地采购及资源利用等方面总结出了一系列经验，形成了阶段性成果。

从项目前期切入，将属地资源利用实现最大化

在招投标阶段，深入开展属地化资源调研。在项目招投标前，深入当地市场调研，安排专员对当地经济发展情况、材料价格、工资水平等市场信息持续收集和更新。例如，在收集钢筋、沥青等建筑材料信息的同时，重点关注当地近几年价格走势，并积极与相关供货商进行合作，从而规避价格风险。在现场勘测时，安排当地技术雇员与中方员工一同勘测现场，了解当地交通、施工环境等情况。再如要在国际市场上占领更大优势，也需要创新投标形式，在市场营销过程中选择和培育具有较强实力、良好信誉的属地企业作为长期合作伙伴，与属地合作方以联营、分包、供货等方式开展合作，尽量争取价格优惠，扩大投标范围。

在编标过程中，积极利用属地化人才资源。在参与竞标或议标时，以当地员工或当地协作公司为核心，调动资源完成编标工作，推进编标属地化。在成效上：一是属地化团队能够运用当地语言习惯较好理解标书，编制符合性高的投标文件；二是调动熟悉本国或欧美规程、规范的资源，做出符合要求的技术方案；三是有利于高效组织投议标各类资源，进行现场考察和澄清等工作，确保按期完成投标。

从项目履约实施，将属地化建设融入分公司打造

属地化人才管理。属地化资源管理是属地化管理的重点，而人力资源属地化则是重中之重。埃塞俄比亚是非洲第二人口大国，人口数量超过1亿。从年龄结构看，35周岁以下人口的占比超过70%，有充足的适龄劳动力。在当下疫情阶段，中方员工工资、回国往返、签证、福利补贴方面的支出逐步提高。而一些基础性技术含量较低工作，聘用当地员工或第三国员工代替，不仅能够发挥当地员工语言优势，更有利于通过当地员工方便与居民、政府之间的沟通。

由于技术工人严重短缺，当地技术含量较高的工种和高级管理人员工资比国内同等职位要低，故通过引入并培养大量当地技术和管理人员，不断减少人力资源成本支出，达到降本节支目的。在埃塞项目聘用第三国劳动力效果明显，项目会给当地员工充分的待遇，如发放奖励，补助等，并落实劳动保护保障员工的身体安全，从而营造良好的雇佣关系，调动员工工作积极性，促成长期合作。同时，中方人员要深入了解当地风俗文化，积极主动主动调整管理方式和思维，把项目履约与当地员工管理深度融合。

属地化协作队伍管理。从水电四局在所在国长远发展角度来看，在项目建设过程中，要引进属地化协作队伍，即使当地的协作队伍在资金和水平方面不如国内优秀，但也可以通过培养，建立起长期合作关系，拓展属地资源。如阿伊萨风电项目和埃塞金卡-汉纳公路项目在履约过程中，引进众多小型当地协作劳务队，在他们培养过程中，这些队伍执行能力不断提升，最终在各个项目建设过程中发挥了关键性作用。

同时，我们还可以与一些半属地化协作队伍进行紧密合作，通过他们完成一些技术难度较高且当地队伍无法独立完成的工作，从而在管理方面得到帮助与支持。在使用当地设计公司时，要充分运用当地资源，对设计方案和标准进行适应性调整，但主控权应尽量掌握在我们手中。

材料属地化采购。项目采购管理中，可以货比三家“就地取材”，施行材料属地化采购。经深入调研分析，在符合质量要求前提下，如当地材料价格占据优势，一定进行属地化采购，既可以得到充足资源也节约材料运货时间。同时要注意，一是在采购过程中尽量进行公开招标，从而降低供货商价格，节约成本；二是如果所需材料较多，要签署采购合同，降低风险。如果所需材料较少，可以随用随购，节省资金。除此之外，还可以从其他国家进口材料，例如在现阶段从国内发运货船到埃塞海运费居高不下、特殊材料（如油漆等）发运条件苛刻的情况下，可以在价格较低的国家进行采购、发运，总体采购成本自然降低很多。也可以与当地的代理商合作进行材料采购，进而更加节约成本。

属地化施工机械的租购。项目建设时，需使用施工机械，综合考虑设备费用、关税、进口增值税等相关问题后，决定采购或租赁。对于一些较小的零件设备，如果国内价格优势不明显，为了缩减采购进度，可以进行属地化的采购。无论选择何种采购方式要以成本为主，在设备质量达标前提下，尽量采购成本小的设备。同时要与当地口碑较佳的当地设备租赁公司达成长期合作协议，以便在项目急需时能够及时以较低成本获得所需设备。

无形的属地化资源利用。除了有形的属地化资源以外，也应发现和利用无形的属地化资源，如项目所在地的分包商、地方政府、监理等无形的属地化资源。在推进属地化管理的同时，与项目利益相关方建立良好的沟通，从而不断促进项目实施。如与当地政府积极沟通，建立稳固关系，一旦发生地方矛盾便可以尽快解决。以适当方式主动承担社会责任，参与当地公益事业，持续增加在建设当地学校、医院以及开展社区文化交流的投入，不断提升企业美誉度，扩大企业影响力。不定期联合当地员工，与项目业主、当地政府、社区代表、媒体机构等利益相关方主动联系和沟通，听取有关建议和意见，充分了解当地需求，争取民众和新闻宣传舆论支持。

企业管理制度的属地化。受国内项目管理思维模式影响，在海外工程建设过程中，会存在管理制度“水土不服”问题。因此项目管理负责人要树立属地化管理意识，管理制度要体现国际化和属地化特点，建立属地分公司的管理制度，完善项目所在国管理制度，尊重当地法规法律法规和与文化习俗，从而得到当地人民的理解。如企业要考虑到项目所在国节假日、加班等问题，要按照当地法律法规，在一定时间内支付加班补助费用。

企业文化理念的属地化。埃塞市场是水电四局成熟的核心市场，为了在该市场可持续长久发展，要通过一系列属地化行动获得属地员工、政府、媒体、业主单位认可和支持，树立起有责任、有担当、有文化的企业正面形象。企业经营理念要与当地文化相接轨，从而不断提高员工对中国企业的归属感，汇聚强大合力，不断提升企业的竞争力。