中国长江三峡集团有限公司（以下简称中国三峡集团）坚决贯彻落实习近平总书记对中国三峡集团的重要指示批示精神，把对标世界一流管理提升行动（以下简称对标提升行动）作为一项系统性工程来抓，对标定基准、对症施良方、机制谋长远，持续加强管理体系建设，打造具有三峡特色的管理模式。2021年，中国三峡集团实现营业收入1365亿元，同比增长22.2%，实现净利润507亿元，同比增长11.6%，全员劳动生产率406万元/人，可控装机和清洁能源装机双双破亿千瓦，建设世界一流清洁能源集团的步伐不断加快。

一、建立完善指标体系，全面对标世界一流

通过对标世界一流和行业领先企业，精准定位短板弱项，建立符合企业实际的指标体系，科学制定实施方案，为管理能力提升打下坚实基础。一是科学构建指标体系。基于企业发展实际，瞄准世界一流建设方向，编制《对标世界一流管理提升行动实施方案》，建立5个方面93个具体指标的指标体系，建立涵盖14家优秀企业的世界一流企业库，按照不同维度，有针对性选取对标企业，确保对标对象代表全球最高水平，明确对标路径、实施方法。二是精准定位短板弱项。以世界一流为引领，以推动管理体系和管理能力现代化为目标，突出系统集成、协同高效，对照对标提升行动指标体系，围绕战略、组织、运营、科技等8个重点领域逐条逐项找短板明弱项，通过统筹问题导向和目标导向，提高整改提升效率。三是围绕清单逐条落实。印发《对标提升行动工作清单》，挂图作战、倒排时间、销号管理，将指标转化为方向，将短板细化为举措，抓实抓细对标提升工作。其中，集团层面制定39项对标提升工作目标，各级子企业层面细化分解为57条主要举措，重过程指导、抓结果导向，确保对标提升行动“从总部抓起，在基层见效”的整体效果。

二、聚焦重点领域，有效提升管理效能

围绕战略管理、运营管理、科技管理三个领域重点突破，多维度锻造世界一流企业的管理体系，有效提升管理效能。一是聚焦战略管理，创新多元管理模式，提升战略引领能力。以“量身定制”模式提升国际化管理水平，成功探索“整合产业链—编队出海—EPC总承包”的马来西亚模式、“股权并购—搭建平台—借船出海”的葡萄牙模式、“参股项目—深度了解—适时并购”的巴西模式等，成为葡萄牙国家电力公司第一大股东、巴西第二大私营发电企业、秘鲁最大电力企业。以“双轮驱动发展”模式做强做优做大清洁能源主业，打造自建与并购双轮驱动清洁能源发展模式，推动清洁能源业务跨越式发展，2021年可再生能源发电量超3400亿千瓦时，跃居世界第一。以“城市智慧水管家”模式推动生态环保业务高质量发展，牢固树立和践行“绿水青山就是金山银山”的理念，切实推动城镇污水治理提质增效，累计投运污水处理厂（站）323座，污水处理能力380.3万吨/日，建设及投运管网长度15337.7公里，沿江6大区域32处黑臭水体全部消除，助推长江经济带生态环境保护取得突破性进展。二是聚焦运营管理，靶向加强关键能力，提升运营效益效率。强化现场管理，树立“文化”“创新”“标准”三个引领，构建“精品建设范式”“实施智能建造”“创新多维监督”三重保障，高质量建设大国重器，投产机组运行指标优于国家及行业标准要求。强化精益管理，深入贯彻电力生产运行“精益运行、精心维护、精确调度”理念，将其系统运用到电力生产全过程各环节，确保流域梯级枢纽安全稳定高效运行，创下人均管理5万千瓦水电装机的世界纪录。强化运行管理，通过“集约化、数字化、市场化”运营管理，建设统一数据管理平台，积极探索培育新业务，持续推进新能源项目集中化运营。截至目前，中国三峡集团的全国新能源场站远程集控接入率稳步提升至88.76%，基于数据分析的风险管控和科学决策水平显著提高。三是聚焦科技管理，紧盯关键核心技术，加快创新驱动发展。建立完善以需求为牵引和以问题为导向的科技创新驱动机制，制定科技创新“四十条”，构建“一系两维三级四步”的科技创新管控模式，形成13个专项管理制度，激发创新活力与内生动力。加快打造原创技术策源地，聚焦创新链整体效能提升，走出一条“以国家重大工程为载体，以工程实践为导向，以产学研用一体化为纽带，以优质生产要素投入为保障，推动重大装备和关键核心技术国产化”的有效路径，使大水电、海上风电等领域的高端装备制造完成跨越式发展。推动科技创新前瞻布局，加强高水平研发平台建设，获批组建长江经济带生态环境国家工程研究中心，挂牌成立智慧长江与水电科学湖北省重点实验室，制定六大重点研究方向和各细分领域的“科技树”，明确未来5-10年重点科技攻关方向，为集团高质量发展积蓄强劲动能。

三、夯实保障基础，推动对标提升常态化

对标提升行动的有效实施，需要全方位的保障基础。中国三峡集团通过不断健全优化组织体系、管控体系以及监督体系，切实保障对标提升行动常态化有序推进。一是重构“价值创造型”组织体系。以业务为核心，重构总部组织架构，总部部门数量和人员编制精简比例达到20%。根据战略目标分解情况确定总部机构职能，明确总部“战略管理中心、投融资管理中心、资源协调配置中心、风险管控中心、支持服务中心”功能定位，打造战略协同的“价值创造型”总部。二是优化“松绑赋能”管控体系。全面提升专业化力度，形成业务线条清晰、协同机制明确的8大业务板块。差异化制定子企业授权放权事项清单，加强对授放权的日常管理和动态调整，“松绑赋能”的同时加强“导航定位”。坚持发挥协同效应，调整业务板块核心公司、区域公司、专业化公司的职责分工，通过设置协同性考核指标、建立协调机制等方式，实现“1+1>2”的战略协同。三是构建“五位一体”大监督体系。充分发挥党内监督、出资人监督、职能监督、业务监督和社会监督“五位一体”大监督体系的协同效应，建立党组和纪检监察组14方面重要事项交换意见机制。明确巡视、纪检、职能管理相互协调的6项机制、5项流程，推动各类监督一体谋划、一体实施、一体整改，确保世界一流建设不跑偏，对标提升工作不走样。