自中国能建国际业务“一体两翼”改革以来，葛洲坝国际公司作为其中“一翼”，积极履行“大履约、优布局、强市场”的核心职能定位，在中国能建国际集团引领统筹下，肩负着引领葛洲坝集团国际业务发展的重要使命，承担着海外市场布局的重要责任，我们从全局性、系统性、适用性等方面不断优化调整市场布局，持续完善相关配套机制，重点聚焦四大区域核心国别和骨干国别，与中国能建国际集团“一体”市场布局实现无缝对接，公司业务履盖全球140多个国家和地区，市场开发保持了良好的发展态势。

安哥拉凯凯输变电项目签约仪式

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坚持深耕发展，培育市场新动能

坚持区域化布局，强化区域市场引领支撑。遵循地域和语言文化相近、区域市场相对独立、与政府和金融机构的区域划分基本一致、市场容量和潜力基本平衡、尊重市场现状等五个原则，我们科学划分国别区域市场，进一步优化市场布局。根据中国能建国际业务总体布局要求，将全球140多个国别市场由六大区域市场调整为四大区域市场，公司本部设立四个区域市场部进行对应区域开发，各区域实现各类资源的集中管理，进一步提升资源配置效率，增强区域经营的灵活性。

加强国别市场深耕，进一步扩大市场份额。按照市场体量、市场潜力、开发成效等要素，将海外市场分为核心市场、骨干市场和普通市场三大类，市场开发资源按市场类别进行差异化配置，并建立动态考核调整机制。将资源向核心和骨干市场倾斜，开展国别市场深耕，同时以深耕国别为中心，向周边国别辐射。

通过推动国别市场深耕，公司国际市场签约额在复杂严峻的国际形势下实现逆势上扬，2022年深耕国别签约数量和金额分别占总量的82.9%和54.6%，重点国别签约数量和金额分别占总量的95%和98.4%。

在中日韩-东盟投资合作企业交流会上发言

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坚持协同发展，增强市场新合力

强化内部协同合作。公司始终坚持“优先优质协同”发展理念，与中国能建国际集团“一体”、中电工程国际公司“一翼”及中国能建规划设计、装备制造、电建企业建立沟通联动机制，在“一体”的引领统筹下，全力协同国际集团开展国别机构共建，承担其托管国别的市场开发责任。同时，依托于两级集团各类优势资源，采用联营、自营等方式加强海外业务协同，国际市场开发全产业链竞争力不断提升。2022年，公司与中国能建其他所属企业协同签约国际项目5个，签约金额超100亿元。

优化成员企业市场布局。按照体现主业和资源优势、尊重历史现状、履约能力和资源配置等要素，对葛洲坝集团从事国际业务成员企业的责任市场进行了划分，并实行考核评价和动态调整管理，引导协同相关企业结合其主业优势资源在相应国别市场开展深耕。

加大外部资源整合。紧密围绕第三方市场合作，加强顶层设计，不断完善工作机制。在中法、中英、中意、中德等政府主导的相关第三方市场合作框架下，积极与国际知名设计咨询公司、设备技术供应商、投融资机构加强互惠合作。分级分类管理大客户，建立与大客户高层定期会晤、日常业务对接、信息沟通等联络机制，深化第三方合作关系，扩大第三方合作成效。

通过加快内外部资源协同整合的力度，公司在全球各大洲斩获一批超大型战略项目，在行业内树立了一定影响力。

科威特穆特拉住房基础设施建设项目

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坚持融合发展，激发市场新活力

推进“在建项目”反哺市场开发。践行“良好履约就是硬公关”的发展理念，利用海外项目部自有资源反哺所在国市场开发。利用项目部和属地化资源开展编标，持续完善海外国别投标数据库，扎实推进编标前移；根据深耕国别发展规模和业务体量，选择部分项目经理兼任所在国国别机构首席代表，持续提升市场深耕效应，助推国际业务高质量发展。

推动在建端与市场端深度融合。完善在建协同市场的考核机制，在项目经理经营责任书中增加市场开发激励性和约束性考核指标，明确项目部从现场考察、商情调查、建立合作伙伴库、编标投标、澄清答疑、合同谈判等方面的协同责任。

公司在巴基斯坦、印尼、安哥拉、阿根廷等16个国别依托在建项目实现市场深耕，累计签约超500亿元。

与中电工程国际公司开展联学联建·融通融合“六个一”主题行动

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坚持本土化发展，积蓄市场新势能

本土化发展，顾名思义，主要侧重于对所在国人才、劳务的使用和管理，通过使用当地人力资源为市场开发和工程施工服务，利用其成本优势、语言优势、社会关系优势等提高生产率，同时带动当地社会经济发展，实现承包企业与当地政府和民众的互利共赢。

推进国别机构实体化。国际工程的本土化属性决定了“走出去”企业的海外国别机构必须走向实体化。按照“成熟一个、做实一个”的原则，选择重点区域国别机构进行实体化运作，实体化国别机构作为公司本部管理职能的延伸和前移，履行区域内公共关系营建、市场开发、业务监管职能，在条件适合的情况下负责一定规模以下的工程承包项目的实施和执行，本土化管理人员数量配置不低于50%，并赋予其自主决策和实施权限，实现自负盈亏。

提高本土资源的利用效率。充分发挥项目所在国雇员在语言、风俗习惯、文化传统、社会关系方面的先天优势，以及当地雇员在技术标准的熟悉程度、法规解读等方面的专业优势，通过提升本土化资源配置比重、协同开展高层公共关系、加大属地化品牌宣传等方式提高所在国资源使用效率，不仅有效保证项目的顺利推进，还可以提升企业竞争力，塑造良好的国际形象，实现1+1>2的市场开发效应，助力国别市场的滚动发展。