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企业概况

▌1. 总体概况

美国福陆（FLUOR）公司是全球最大的专业工程领域巨头之一，业务涵盖石油、天然气业、化工、石化业、采矿业、能源业等专业工程业务及基建、电力、通信和交通服务业务。福陆在60多个国家和地区拥有53000余名员工，可以为客户提供涵盖设计、工程、制造、采购、施工和维护的一站式服务（详见图1）。

图1 福陆集成解决方案EPFCM

（资料来源：福陆公司介绍手册）

福陆公司是国际公认的行业领袖，2019年，在ENR全球工程设计公司150强中排名第十，位列《财富》500强公司榜单第164位，并被《财富》杂志连续多年评为“世界上最受尊敬的公司”之一，位居工程与建筑类排行第一名。精细化的管理、多年“零事故”的安全记录、持续回报社会的善举，使福陆公司在过去14年连续被Ethisphere机构评为“世界上最具商业道德企业”。

▌2. 福陆公司的崛起——100美元缔造的建筑工程帝国

福陆公司从一个只在美国本土从事单一行业的建筑公司逐步发展成为全球性多领域的大型企业，强大的战略联盟与整合能力，值得国内企业学习。谁又能想到，当今的世界级工程建设巨头的初始投资只有区区100美金呢？

1880年，一位出身并不富裕但颇具商业头脑的瑞士人西蒙•福陆举家迁往美国中部的威斯康辛州，看中的便是新移民国家——美国的遍地商机。最初，西蒙用100美元的初始投资开办了一家建筑材料加工公司，业务类型单一，技术含量低。西蒙不满足于现状，赚到第一桶金后，全家再次迁往经济更加发达、营商环境更好的加州海岸城市——圣地亚哥，以工程总承包业务起家，创建了真正意义上的福陆建筑公司，开始承揽建筑工程项目。

1915年，福陆建筑公司获得了具有历史性意义的一笔订单——为南方县天然气公司建造商店和办公大楼。在石油天然气管道铺设的技术攻关中，西蒙看到了“天然气”蕴藏的无限商机，从Sandoma天然气公司接了一笔极其复杂和庞大的天然气工厂建设项目。该厂如期顺利投产后，福陆公司一炮打响，进而开始全国化布局，奠定了在石油、天然气领域的行业地位。

二战期间，福陆公司开始进军全球，凭借专业技术和创新能力，在海外承揽炼油厂、天然气厂的工程建筑项目。在石油炼油等主业继续向海外延伸的同时，福陆审时度势，认为石油需求量有减少的趋势，于是及时向外围业务扩张，开始发展化学品、能源工业，并在1946年开始和美国政府在核能源领域展开合作。

时间到了80年代，经济萧条，福陆公司此次决定通过外部整合的方式来应对可能出现的业绩下滑。1977年，福陆以10亿美元的价格收购了颇有实力的建筑设计公司——丹尼尔国际建筑公司，大幅提升了项目承揽和交付的能力。1981年，兼并了在铁矿、煤炭、石油、天然气、有色金属领域享有重要地位的自然资源机构——梅西矿业公司(A.T.Massey)，这次兼并使得公司总资产和股东权益一下子猛增到原来的三倍之巨。到二十世纪九十年代，福陆公司的脚步已经遍布全球，业务领域涉及石油化工、基础设施建设、环境保护等。

千禧年之初，福陆公司大举改革，于2000年6月将原公司拆分为福陆集团公司和梅西能源公司，专注工程设计、采购、施工与运维产业链，剥离掉表现不佳的业务，并裁掉了5000多名员工。梅西能源公司独立运营，成功开拓了煤炭业副产品产业，并取得了与美国政府的多项合作项目，大大增强了公司的整体实力。此次改革为福陆带来了十余年的持续业务增长，年复合增长率达到10%。

2002年，以反腐著称的艾伦•博克曼（Alan Boeckmann）接任福陆集团公司CEO，业务重心向亚洲乃至中国侧重。2008年，福陆公司在中国获得了价值10亿美元的多晶硅工厂建设合同。

近五年，公司的经营业绩出现连年的下滑，对于“百年巨擘”福陆来说，直面危机、稳中求胜是福陆的优秀基因，那么这次，福陆打算如何自救呢？

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经营分析与分业描述

▌1. 总体经营分析

福陆公司在2020年2月18日发布未经审计的财务数据，并宣布推迟发布2019年度年报。从近十年的营收数据来看整体波动较大（详见图2），2010-2012年营收数据出现连续两年较大幅度的增长，此后在2014、2015年经历断崖式下跌，降幅分别为20%和15%，至此，福陆公司已经连续四年总营收未超过200亿美元。

图2 福陆公司近十年年度营收及增速

（资料来源：福陆公司年报）

近五年的新签合同额和存续合同额同样波动较大（详见图3）。2019年，福陆公司新签合同额126亿美元，较2018年相比大幅下滑54.5%；存续合同额预计总额达327亿美元，较2018年下滑18.3%。

图3 福陆公司近五年新签合同额和存续合同额

（资料来源：福陆公司年报）

▌2. 主要业务板块经营分析

福陆的业务分为五大板块（详见图4）：能源与化工、基础设施与电力、采矿与金属、生命科学与高级制造、政府项目，同时通过其旗下的AEMCO、Stork和TRS Staffing公司提供多元化服务。

2018年，能源与化工、采矿与金属、基础设施与电力的存续合同占到所有业务的83%。

图4 2018年福陆公司各业务板块营收情况

（资料来源：福陆公司年报）

能源与化工板块是公司经营时间最长，亦是公司发家的业务。福陆是全球少数能为石油、天然气生产加工领域实施综合大型复杂项目的公司之一，参与的项目包括石油和天然气生产、炼油、近海采油、化学和石化产品的集成式解决方案，具有全球性不可比拟的技术和品牌优势。

在基础设施与电力板块，福陆能够为全球商业和政府客户开发大型复杂的基础设施项目，作为行业龙头，福陆擅长建立良好的政企合作关系，能够为桥梁、高速公路、铁路、运输系统以及收费公路等项目提供高价值的解决方案，以及大型土建、港口、水运枢纽和可再生能源的一体化服务。

在采矿与金属板块，福陆拥有成熟的中央信息平台，以服务于全球采矿领域的客户。福陆在氧化铝及铝土矿、煤、铜、钻石、黄金、铁矿石、矿砂、镍、油砂、铀和其它金属领域为客户提供解决方案，同时为化肥行业提供服务，并为下游金属市场提供完整的生命周期服务。

在生命科学与高级制造板块，福陆能在复杂情况下提供完全集成的解决方案，包括生物技术、制药、水资源、高级制造和消费品等领域。福陆完善了快速跟踪、设计方案执行和验证方法，大大提高了工作效率。在客户的整个资本生命周期中，从初创企业、研发实验室、项目成果商业化，到进行完全集成的制造，福陆均能在全球范围内帮助客户解决问题。

在政府项目板块，福陆70多年来一直为美国和国际政府机构提供服务，包括核能设施的安全运营、核污染处理和和废物处理。福陆为遭受自然灾害的国家提供应急响应和应急恢复解决方案，满足人民生活的基本需求。同时，福陆为美国政府机构提供站点管理、环境管理、物流等相关设计、建造、运营和维护等服务。

在多元化服务方面，福陆通过旗下的AEMCO、Stork和TRS Staffing公司，为客户的运营需求提供灵活且增值的解决方案。从可行性研究到施工、调试和检修，再到运营和维护，满足每个客户个性化定制的需求。

根据最新数据披露，2019年，除多元化服务之外，福陆公司在各业务板块的新签合同额和存续合同额均有不同程度的下滑（详见图5）。

图5 各业务板块2018 & 2019年新签合同额和存续合同额对比

（资料来源：福陆公司年报）

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福陆的优秀企业基因

▌1. “清正廉洁”的企业文化

图6 福陆公司企业文化

（资料来源：公司官网）

正直、廉洁在福陆公司的企业文化中占据了很重要的位置，福陆的“反腐”运动发起于艾伦•博克曼（Alan Boeckmann）时代，所有员工的必修课是反腐败培训课程，公司高管提倡公开政策，对违法行为绝不姑息。其实，艾伦的反腐败斗争一路走来并不轻松，但艾伦认为，“要让客户净，公司必须得自净”。致力于透明化的措施，使福陆成为受到全世界尊重的公司。

▌2. 立足核心领域，外围多点开花

在百余年的企业经营中，福陆始终坚持把可持续发展的眼光瞄向外围的生长点，优选可以和主营业务形成对接的行业，为公司的“全盘拼图”作实力填充。在不断巩固主营业务的基础上，通过外延并购拓展、整合产业链条，因而福陆公司一直以来都能拥有稳定的业务结构和客户资源，为企业扩大运作空间、优化服务质量、提升经营能力提供了厚实的保障，使其能够在激烈的市场竞争和动荡的经济环境中长久稳定地发展。

▌3. 整合外部资源

福陆公司以工程施工业务起家，通过收购全球知名设计公司丹尼尔，收购美国知名维修公司菲利普斯，并利用公司强大的整合能力，将公司的业务线由工程施工，延伸至全产业链。并借助丹尼尔设计公司的知名度，将公司的全方位服务拓展至墨西哥、中北美和加勒比海地区。收购分别为美国政府和美国国防部提供工程、施工管理业务的J.A.琼斯国际和Del-Jen有限公司，让公司成功介入美国政府与军方项目，并借以扩大国际影响力。

2009年，福陆与中海油达成战略结盟，双方长期共同开发、经营亚太大型海洋石油和天然气工程。2011年，公司先后宣布收购GAA和Nusacle，GAA作为专门从事能源化工硫磺回收技术的工程设计公司，其核心技术将提升硫磺回收技术产能，Nusacle作为小型模块堆技术公司，其核电技术优势与福陆在核电行业的资深经验结合，将核电项目解决方案延伸至全产业链。而公司2012年宣布与LSpower共同合作开发建设太阳能电厂，将让公司在可再生能源领域大展拳脚。

▌4. 在危机中灵活调整

2008年金融危机时期，由于建筑行业是强周期行业，与宏观经济形势密切相关，福陆公司也遭遇了重创。2008-2010年公司营业收入呈现下降趋势，而2011年的迅速恢复，一方面得益于公司雄厚的财政实力和核心技术优势，公司也紧紧抓住了新兴国家率先走出危机而出台的系列投资政策，中南美洲、亚太平洋、中东、非洲等区域营业收入均呈大幅增长。同时，福陆公司进行大刀阔斧的改革，从管理层到业务到组织，灵活应对变化，这些改革为福陆带来了长达十余年业务增长。

▌5. “信誉比金钱重要”

在福陆公司的管理体系中，对可靠性的打造是决不含糊的。他们对所有项目的完成进度、成本、质量和安全等方面的要求都极为重视。

在承包项目中，福陆一直贯彻“四不接”信条：一是超出自己业务领域的单子不接，二是超出自己能力可承受范围的不接，三是审批手续不齐整的不接，四是超越透明度底线的（如掺有贿赂交易成分）不接。但一旦接了项目，就要保质保量按期交付，做到客户满意，保障自己的可信度。

福陆从不急功近利，扎扎实实把自己定位在服务于客户的位置上，百年不变。中国人爱讲“无利不起早”，福陆也讲利，但更讲信誉，每一项合同他们都认真对待，一旦签订，哪怕赔钱也要做完，道理很简单：信誉比金钱更重要。

对信誉和可靠的追求，使福陆公司广受客户的好评，正如贯穿公司百年不变的价值观，就是“通过高质量和无可匹敌的服务来帮助客户获得竞争优势。”

▌6. 规范、标准、细致的工程项目管理

规范、标准、细致是福陆项目管理的一贯风格。福陆在全球统一的工程项目管理中，会将流程逐渐分解，对流程进行标准化规范，并规定项目的每一个步骤，员工必须严格遵循标准流程安排各自工作，直接保证了项目的质量和效率。每一个项目从开始到结束，都伴随着有效的控制和监督，所有的项目计划、执行、监督都必须定期形成详细报告，以提早发现问题，妥善解决，将损失降到最低。

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福陆公司的“破局”

为了挽救近几年的经营颓势，福陆在2019年对公司进行了彻底的战略审查。

首先，福陆公司对领导层进行了改革，任命在福陆从业超过30年的卡洛斯·埃尔南德斯为新任首席执行官。

其次，对组织结构进行优化，由集团直接管理与支持运营的职能，以提高决策速度，并推动企业内部加强问责制，此次优化预计可以使公司减少1亿美元的间接费用。

最后，福陆公司将剥离掉经营不佳的业务，在2019年第三季度，福陆公司曾决定出售逾10亿美元政府板块的业务，包括核电厂服务、核电厂址以及美国能源部厂址管理服务、设施管理和环境整治。但由于后续现金流回笼，管理层在政府相关业务中看到了持续产生现金流的能力，便决定暂停出售相关业务。目前，福陆打算出售设备租赁和维修公司AMECO的相关业务，正在积极接洽有意向的买家。此举将有助于提高公司的资金流动性并减缓债务压力，使公司专注于核心建设和工程业务。

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小结

纵观福陆公司的百年发展史，我们不难发现，让福陆屹立不倒的秘诀就在于它独特的文化基因：清正廉洁、注重信誉、打造品牌的可靠性和客户的口碑；在业务上，专注油服工程，建设核心领域，并不断向外围延伸，严格遵守规范、标准、细致的工程项目管理和安全管理。有了这些安身立命的本领，纵使外部环境风谲云诡，暂时面对企业经营的逆境，在一百年甚至数百年的企业生命中，对于福陆来说，皆有破局之道。

来源丨勘察设计前沿

美国福陆公司的发展战略

美国福陆公司（以下简称“福陆”），是世界著名的设计、采购、施工、维护和项目管理服务公司，在世界上享有盛誉，曾被美国《财富》杂志（Fortune）的“世界声誉最好的企业”栏目评为世界第一的工程、建筑公司。作为全球建筑行业的领军人物，福陆从美国本土从事单一行业的建筑公司起步，逐渐成长为全球性多领域业务的大型企业，成功跻身于世界500强。

一、福陆公司介绍

（一）概况

1912年，福陆兄弟为了长远的发展在美国海岸城市圣地亚哥创建了福陆建筑公司，开始承揽建筑工程项目。二十世纪二十年代，福陆逐渐成为石油和天然气建设领域的专家。1924年公司开始涉足复杂、庞大的工程项目，为福陆如今的“行业专家”地位打下了坚实的基础。在新兴的石油工业领域以其富有创新意识的模式和精湛的工程建筑技术声名鹊起。

目前福陆在全世界60多个国家设有办事处，总部设在得克萨斯州欧文，2020年在《财富》杂志500强榜单中排名第181位，2019年收入达143亿美元，在全球拥有超过45000名员工。

福陆在2019年ENR250国际承包商排名中名列第12名，2019年ENR250全球承包商排名中名列第21名。

（二）业务领域

福陆在全球的业务主要划分为五个板块，分别是基建与电力、能源与化工、矿产与工业、先进技术与生命科学、政府项目。在业务领域发展中，福陆公司做出准确选择行业和推进全球化发展的决策，在这里可以概括为：建筑是福陆的起家基石，石油服务是福陆通过工程技术向外扩张的第一步，贸易则是赢取全球扩张的主要通路。

随着历史的演变与发展，今天的福陆公司管理着五个超大型企业即: 福陆丹尼尔公司、福陆全球服务公司、A.T.梅西煤业有限公司、福陆国际工程承包公司、福陆信号服务公司。

2019年，福陆总营业收入约143亿美元，利润2.248亿美元，营业利润率1.57%。

（三）代表性项目

从二十世纪二十年代的佛陀塔到二十世纪七十年代的跨阿拉斯加管道，再到现在的戈迪·豪威国际大桥，福陆在工程，采购，制造，建造和维护的创新领域处于最前沿，其中有很多特色项目。

1915年

南加州天然气公司仪表厂

1919年

美国工业燃料供应公司压缩机厂

1925年

加利福尼亚州圣达菲斯普林斯天然气厂

1930年

在德克萨斯州和印第安纳州之间建立的压缩机站

1941年

建立氦气工厂支持第二次世界大战中的美国盟友

1946年

美国西部蒙大拿州炼油厂

1961年

美军导弹发射井

1965年

在科威特建造世界上第一座全氢精炼厂

1970年

美国阿拉巴马州法利核电站

1973年

印度尼西亚北爪哇海建造世界上第一个完全海上作业的天然气工厂

1983年

加利福尼亚州全球首个大型光伏电站

1992年

俄亥俄州费尔纳尔德武器加工厂关闭清除

2001年

南卡罗来纳州康韦市高速公路支路

2010年

中国渤海湾海上石油生产设施建设

2016年

秘鲁塞罗佛得角矿厂扩建

2018年

纽约马里奥·库默州长大桥

2019年

澳大利亚南弗兰克铁矿厂

2020年

科威特南部炼油厂清洁燃料设施建设

图 | 纽约马里奥·库默州长大桥

图 | 美国阿拉巴马州法利核电站

图 | 加利福尼亚州全球首个大型光伏电站

图 | 澳大利亚南弗兰克铁矿厂

二、发展历程与发展经验

福陆的发展过程有自己的一套经营理念。

（一）经营理念、目标与愿景

1．经营理念：

安全，诚信，团队合作和追求卓越。

2．目标：

通过建设繁荣进步的社会来改变世界。

3．愿景：

致力于安全性、在成本上具有竞争力的创新、卓越的执行力，成为行业顾客的首选。

（二）发展历程

1．起步阶段

美国福陆公司的创始人西蒙.福陆，1880年从瑞士举家移民美国寻求商机。1890年用100美金投资创办了一家建筑材料加工公司，为美国的威斯康新州伐木公司建造纸厂、锯木厂和冰库。为了壮大业务，福陆兄弟于1912年开始创立福陆建筑公司。

2．发展基础设施建设

二十世纪二十年代，福陆先后为南加州天然气公司建造仪表厂、为工业燃料供应公司建造压缩机站，同时，福陆建造了“佛塔”（Buddha Tower）冷却塔，代表了水冷却建筑领域的一项重大进步。

二十世纪三十年代，福陆公司在美国得克萨斯州、印第安那州、密苏里州、伊利诺伊州陆续赢得了工程项目，逐渐使其成为精炼加工厂建筑业极具竞争力的企业。

在二十世纪八十年代，合并后的福陆公司和丹尼尔建筑公司成为在全世界范围内发展业务的福陆丹尼尔建筑公司。尽管面临着八十年代的经济萧条，福陆公司积极调整公司内部结构来应对变幻莫测的世界经济环境，谋求公司全球范围内的发展。

3．从基础设施建设向石油天然气进军

二十世纪四十年代，福陆公司开始在加拿大、委内瑞拉承揽炼油厂、天然气厂的工程建筑项目。由于在炼油厂工程建筑业有着良好的声誉，使它赢得了第一个中东地区国家——沙特阿拉伯的工程项目合同。

二十世纪六十年代初，福陆公司在韩国建成了一家炼油厂。六十年代到七十年代，先后在印度尼西亚、沙特阿拉伯、欧洲沿用了韩国建厂的模式。

2000年初，福陆公司赢得了阿拉伯联合酋长国的天然气合作项目，自此，福陆将重心转至中国。比较突出的项目为：2015年宣布与中海油旗下的工程有限公司合资组件重工企业，双方共同管理位于中国广东省的珠海预制场；2019年协助成功启动了位于中国渤海湾蓬莱的生产平台，促进中国石油的开发。

4．扩大到能源与化工领域

在二十世纪五十年代末，福陆公司已经在全球范围内设立了办事处，并在纽约证券市场正式成为公有贸易公司。该公司的声誉开始为它赢来更多能源领域的项目。

2000年6月8日，福陆集团宣布：将原公司拆分新建为两家独立的公司，分别为“新”福陆公司和梅西能源公司。梅西能源公司是美国五大煤炭公司之一，新建的公司将致力于成为美国最主要的煤炭公司。福陆公司的设计制造涵盖了尼龙、聚碳酸酯、聚酯、甲醇等化工领域，如加拿大阿尔伯塔省甲醇厂扩建、新西兰怀塔拉甲醇厂扩建。

5．政府项目的承接

在二十世纪五十年代初，福陆公司开始与美国政府在核能领域展开合作。福陆公司与美国空军签订了一份在沙特阿拉伯建设美国空军基地的合同，与此同时还赢得了在波多黎各建设炼油厂的项目。

在为政府服务方面，福陆具有超过69年的经验，被认为是一个可信赖的服务提供商，曾为美国国防部、能源部、国土安全局、劳动局及州政府提供各式各样广泛的服务。

6．其它领域的涉足

二十世纪九十年代，福陆公司在印度尼西亚、委内瑞拉、墨西哥、泰国、科威特、沙特阿拉伯、波兰、阿根廷成功地完成了多个项目，其领域除了石油化工和基础设施建设之外，还有环境保护、电力、制药、商务、制造业等。

（三）发展经验

1．积极适应外部环境，把握发展机遇。

20世纪初在美国遍地商机的历史机遇下，福陆慎重地选择所从事的行业，专注于有高附加值的高新技术行业，确保利润维持在较高水平。同时福陆一直努力将视野扩展至全球范围，寻求高盈利的项目。

2．卓越的项目管理能力和技术能力。

福陆所拥有的卓越的项目管理能力和技术能力是保证其在所选的行业领域内取得竞争优势的必要条件。福陆提供的并不是单纯的施工建设服务，它提供的服务可以是一站式的(项目的开发到运行维护直至拆除)，也可以是提供整个服务链中的某一项，比如项目的可行性研究报告、环评、项目融资、概念设计、基础设计、工程施工及管理、设备材料采购及管理、项目管理、项目启动、运行维护、人员培训等。

它的技术专长在于通过尽职调查来支持厂区选址、工艺技术、首创技术、设施整合（优化人流及物流）、现有操作的技术改进、制造系统的改进、辅助与公用工程系统的开发、工艺控制和仪表的选择、生产规模放大的灵活性等方面。

3．稳健的财务业绩和强大的融资能力。

带资承包项目除了具有较高的收益外，还对企业的资金实力和融资能力都提出了更高的要求。福陆在世界上具有很好的投资信用，这都使得福陆在资本市场上有着很好的融资能力。在财务积累方面，福陆公司一直在探索中寻求属于自己的发展之路。

1912年—1930年，以石油为初期核心业务，采取“外围到核心”的发展战略扩张天然气等行业，稳定盈利，积累原始财富。

1940年—1950年，抓住二战带来的发展机遇，进行快速规模扩张，40年代收入复合增长率达到21%，开始进行横向多样化尝试。

1960年，深化优势业务，通过收购兼并形成新布局，收入年均复合增速保持在20%的水平，通过收购相继涉足油气工程上游生产环节、化学业务以及金属冶炼市场。

1970年，收入年均复合增速达25%，与美国丹尼尔国际建筑公司合并，在油气工程服务领域进行外延收购，美国市场收入占比超过65%。

1980年—1990年，在深化横向多元业务的同时，通过收购兼并将其服务内容向纵向多样化铺展，同时扩张到新增值领域。在开拓新区域市场的过程中，成立合资公司或以持股、收购的方式增加其市场渗透率，迅速扩张市场。

2000年至今，公司分拆重组实现业务归核，基本确立以石油及天然气、工业和基础设施、政府业务、电力收入和全球服务为主营业务领域。

4．21世纪综合服务的转型

转型的领域包括前端工程设计（FEED），采购流程，制造，施工建筑以及持续的维护及保养。转型的主要手段：

（1）前端工程设计为了减少场地占用以及优化设备配置，融合了可构造性和分布式执行能力。

（2）利用全球供应链网络来增强快速采购的能力，还可以对物流进行预测分析，为客户节省了时间和金钱。

（3）利用模块化的异地装配设计，不仅降低了成本还提高了工程的质量和安全性能。

（4）为了支持当地经济造福人民、同时节约成本，福陆雇用和培训当地的工人。

（5）运用独特的技能和行业经验，提供从施工结束到持续运营维护的支持，延长完成项目的生命使用周期使得客户回报率最大化。

三、发展启示

（一）注重品牌的打造，赢得市场的认可。

品牌的实质是实力，是过硬的抗风险能力和应变能力，更是稳固自身的管理系统和为自己增加无形资产的手段。在大型的投资项目中，福陆高效率地完成进度，在成本、质量和安全上的做到极致，这让它在世界上享有盛誉。

为保证在高附加值领域和高新技术领域持续占据领先优势，在项目管理方面能够不断开发出新的工具和产品，福陆十分重视管理体系的建立。尤其值得注意的是，福陆的环境管理、职业健康安全系统(HSE)综合了目前国际上最高的标准，落实于项目执行的各个阶段。

（二）业务领域的专精，并获得尊敬。

市场竞争最终是专业化的竞争。福陆的核心专业定位在为各类工业厂房提供设计、采购、建造、施工和维修（EPFCM）上，在技术提升、软件开发和人员培训上都做了大量的投资，以期保持这种强大的管理能力和全球调配能力。同时提高项目管理能力和技术创新能力。

创新是企业的战略核心，不断增强创新意识，提高自身技术创新能力，并制定相适应的制度和措施，营造良好的创新环境，对于建筑企业提高服务能力，特别是打造在某一领域的竞争优势至关重要。

（三）加强安全管理，提高抗风险能力。

质量是企业发展的基础，也是业务持续的根本。在提高质量的同时提出了零工伤的目标，福陆曾被美国《财富》杂志评选的“世界最安全施工纪录的承包商之一”。注重员工的人身安全和财产安全，福陆在致力于保障员工的人身安全的同时，秉持着从不拖欠员工工钱的信念。

（四）将企业社会责任作为重要的发展战略。

建筑企业设计和建造的建筑物、基础设施，将在很长一段时间内承载并直接支持着社会和个人的活动，对社会、个人的影响是非常重要和长远的。因此，建筑企业应通过企业社会责任的理念和举措，努力成为一个充满企业道德和社会使命感的诚信企业，才能得到社会的信赖，从而实现可持续发展。

百年巨擎的危机启示

说起福陆公司，世人总是赞誉有加。福陆公司是国际公认的工程行业领袖，被《财富》杂志连续多年评为“世界上最受尊敬的公司”，是“世界上最具商业道德的企业”，其“零事故”的安全记录被人们津津乐道，其项目管理模式及知识管理体系是无数工程人的殿堂。然而，百年的沉淀抵挡不住时代的变迁，福陆公司正在面临的危机、组织呈现的老态疲倦告诫着中国的企业家们：时代是企业最大的敌人。

福陆的征战：百年“美国梦”

福陆公司的发展史，颇具商业传奇色彩，是一部百年“美国梦”的奋斗实现史。1880年左右，第二次工业革命在美国如火如荼开展，市场日趋繁荣，在“美国梦”鼓吹下，一大批欧洲青年赶往美国淘金。一个叫西蒙·福陆的瑞典人听说美国处处是商机，便举家迁往美国中部的威斯康新州。在工作十年之后，西蒙于1890年投资100美元创办了一家建筑材料加工公司，为周围的伐木公司建造纸厂、锯木厂和冰库，开始了原始资金积累。

1892年，西蒙不安内心的躁动，迁往非常繁华的西部加利福尼亚州，创建了福陆建筑公司，把先前赚到的钱全部投入到新公司，西蒙正式开始了百年巨擎商业帝国之旅。

1895年，福陆公司在为南方县天然气公司建造商店及办公大楼的过程中，接触到“天然气”这个神奇的东西，商业嗅觉敏锐的西蒙觉得天然气藏着巨大商机，于是转战天然气工程市场，积极学习天然气工程建造技术并提升服务水平。

1924年是福陆公司发展的关键一年。福陆公司承接并顺利完成了Sandoma公司一个庞大且极其复杂的天然气厂工程。该厂如期投入使用后，福陆公司在石油、天然气领域的专业工程建筑技术受到了行业的广泛认可。于是福陆公司开始了全国化进程，进入得克萨斯州、印第安那州、密苏里州、伊利诺斯州……，福陆公司占据了大半个美国市场，成为精炼加工厂建筑领域最具竞争力的企业。

二战期间，福陆公司扩充人员，一方面大力深耕美国本土市场，另一方面积极拓展海外市场，先后在加拿大、委内瑞拉等地区承揽炼油厂、天然气厂的工程项目。二战后，福陆公司执行两大战略，一是进军化学品、能源工业市场；二是推进主营业务全球化，足迹遍及加拿大、苏格兰、南非、澳大利亚以及波斯湾等地区，到1946年，福陆公司完成了在全球六大洲石化建筑的基本布局。相对于二战前，福陆公司的规模增长了近10倍。

到1957年，福陆公司股票在纽约证券和太平洋证券交易所上市。成为公众上市的福陆公司赢得了更多海外能源项目，先后在韩国、印度尼西亚、沙特阿拉伯和欧洲诸多国家建成了全世界规模最大的沿海设施。到70年代末，福陆公司在全球25个国家设立了子公司，员工人数已超过30000人。

80年代世界经济萧条，但家底颇丰的福陆公司开展了投资及收并购的战略。1977年，收购了在建筑设计业声名显赫的丹尼尔国际建筑公司；1981年兼并了在铁矿、煤炭、石油、天然气、有色金属领域享有重要地位的自然资源机构——梅西矿业公司(A.T.Massey)。

90年代，福陆公司继续扩张战略，外围业务范围也扩大到工程设备、电力、制药、商务、人力资源、制造业，公司员工总人数突破50000人。

2000年之后，福陆公司进行了一系列改革。将原公司重组建为福陆集团公司和梅西能源公司两家独立的公司，福陆集团公司负责全球工程设计、采购、制造、施工、维护等服务业务，梅西能源公司致力于全球的煤炭业务，同时退出了部分表现不佳的业务。随后几十年，福陆公司健康发展，营收和利润数据稳中有升。

近年来随着制造产业的更新换代、逆全球化潮水的涌动以及新冠疫情的反复，“百年巨擎”的福陆公司增长乏力，危机四起，……

福陆的危机：健康状态持续恶化

福陆公司近年来经营状况一直不佳，合同额、营收、利润、现金流等指标呈现大幅度下降趋势。

第一， 市场拓展乏力，合同额呈现下降态势。

从2016年到2020年工程项目拓展数据来看，福陆公司项目经营乏力，市场开展情况令人担忧。虽然2018年新签合同额与积压合同额出现波动上升，但2019年及2020年仍掉头下降。2019年新签合同额为12.6亿美元，比2018年的27.6亿美元少了15亿美元，同比下降了54%；2019年积压合同额为319亿美元，同比下降了20%。2020年新签合同额为90亿美元，同比下降了21.7%，相比2016年下降57%；2020年积压合同额为256亿美元，同比下降了20%，相比2016年下降43%。

图 1：2016-2020年美国福陆公司积压合同与新签合同额（十亿美元）

第二， 企业规模收缩，营收及员工数量双双持续下滑。

受市场拓展不力的影响，近几年福陆公司营业收入持续下挫，连续四年出现负增长，其中2020年增速达到了-20.5%,2021年增速达到了-12.2%。2021年福陆公司的营业收入下降到了124.35亿美元，相对于鼎盛时期2013年的273.5亿美元，下降了54.5%，腰斩了一半。

图 2：2011-2021年美国福陆公司营业收入（亿美元）

伴随营业收入的减少，公司人员规模也在剧减。福陆公司员工的总人数从2016年的61551人，减少到2020年的43717人，人员规模缩编了17834人，缩编幅度为28.9%；其中在编员工从2016年的28681人减少到2020年的24203人，人员规模缩编了4478人，缩编幅度为15.6%；临时员工从2016年的32870人减少到2020年的19514人，人员规模缩编了40.6%。

表 1：2016-2020年福陆公司人员规模及结构情况

第三， 盈利能力不足，净利润率及净资产收益率双双跌至负数。

福陆公司的盈利能力也表现得不尽人意。从毛利润看，工程项目层面的盈利水平下降，至2019年下降到最低点，为-1.25%；2020年虽有所反弹，恢复到2.46%,但与美国品牌AECOM公司的5.36%相比，相差较大；净利润率和净资产收益率从2019年开始双双为负数，说明公司的支出大于收入，公司出现亏损。

表 2：2016-2021年福陆公司毛利率、净利率与净资产收益率

第四， 财务风险加剧，负债居高不下，现金偿债能力偏弱。

由于市场拓展、工程项目及企业运营的危机不断出现，导致福陆公司的财务风险加剧。福陆公司虽然从2016年到2020年的总负债额没有显著增加，但由于公司亏损带来的资产缩水，导致公司的资产负债率居高不下，从2016年66.09%增加到2020的85.91%，与法国万喜的74%、美国AECOM的75%相比，其资产负债率过高。

表 3：2016-2020年福陆公司资产负债结构（亿美元）

从流动比率来看，福陆公司的流动比率维持在140%以上，短期内偿还债务能力尚可，但福陆公司的现金总负债比率却在持续下滑，从2016年的12%下降到了2020年的3%，下降了9个百分点，说明企业经营活动产生的现金流在减少，资金压力紧张，财务风险上升。

表 4：2016-2020年福陆公司偿债能力指标

福陆的得失：逆水行舟不进则退

毫无疑问，百年福陆给全球工程行业带来了很多财富。

首先，业务领域的专和精。福陆公司早期在石油、天然气领域能够名声鹊起，依靠的是“硬功夫”，凭借对石油天然气工程技术的攻关，高质量地完成了复杂的工程项目，做到了“人有我优、人无我有”，从而打败了竞争对手，赢得了市场认可，这种“刻苦专研”的工匠精神值得中国建筑企业借鉴学习。

其次，对安全事故的零容忍态度。长期保持工作场所的安全性是福陆公司的核心价值观。2021年，福陆公司的总事故发生率（TCIR）为0.33，远低于行业平均水平0.7（该数字由美国劳工统计局对拥有1000名以上员工的建筑公司的数据的事故数据统计得出），被美国《财富》杂志评选为“世界最安全施工纪录的承包商之一”。

再次，系统化的知识管理体系。与中国“法人与项目经理”利益分享的项目管理模式不同，福陆公司在工程项目管理实践的基础上，形成了系统化的资源支持文件、程序文件、作业指导文件、工作手册等知识管理体系，并以此指导项目运作、培养项目管理人员，注重系统的持续改进和项目人员的持续学习。

但笔者认为中国建筑企业更应该从福陆公司面临的市场拓展不力、企业规模增长收缩、盈利能力不足以及财务风险加剧等四大危机着手，剖析缘由，吸取教训。虽然国际环境的震荡不安以及新冠疫情的反复无常等外部因素给福陆公司的发展带来不少困扰，但造成福陆公司危机的真正原因却是“企业缺乏创新”。

第一，业务布局与时代发展脱节。

福陆公司“十三五”期间的业务布局基本没有什么变化。传统优势领域的能源与化工占比仍达到40%以上，采矿、工业及基础设施业务的占比达到20%以上，而具有发展前景的政府业务基本上没有增长。反观全球知名的工程企业，“十三五”期间战略调整频频，纷纷剥离石油化工等产业，积极布局绿色环保、政府服务、资产运营等朝阳业态。例如同是美国的工程建筑巨头雅各布斯(Jacobs)在“十三五”期间出售了能源、化学和资源（ECR）部门、并收购了CH2M Hill，大力发展政府服务业务，到2020年与美国政府机构服务相关的营收占比达到30%左右，而具有先机的福陆公司，政府业务份额却停滞不前。

图 3：2016-2020年福陆公司按业务类型划分的业务份额

第二，市场布局优化不足。

“十三五”期间，国际环境风云变化，逆全球化暗潮涌动。福陆公司在这种情况下也进行了全球市场的重新布局，但由于优化调整速度不够快，从而深陷泥潭。从图4来看，福陆公司在“十三五”期间大力渗透美洲市场（不含美国），却被迫缩小了美国及欧洲市场占比。由于福陆公司的能源与化工、基础设施等传统业务无法进一步在美国及欧洲市场扩大份额，导致合同额下滑严重。而雅各布斯(Jacobs)公司在“十三五”期间大力调整市场布局，大力深耕美国本土市场，收缩海外业务战线，海外业务营收占从2015年的近40%降低至2020年的25%，主要减少了澳洲、非洲、中东、亚洲及北美市场份额。这一系列的战略举措最终减弱了逆全球化对雅各布斯(Jacobs)公司业绩增长的影响。

图 4：2016-2020年美国福陆公司按地区划分的业务份额

第三，战略步伐缓慢错失良机。

相比国际顶尖的头部工程公司，福陆公司战略调整步伐整整迟了4年之久。国际顶尖的头部工程企业在“十三五”初期开始调整战略步伐。例如法国万喜和西班牙ACS积极布局机场、停车场、公路等资产运营业务，加速构建运营商的核心能力，美国雅各布斯(Jacobs)加速数字化转型，美国AECOM实施ESG（Environment、Social Responsibility、Corporate Governance）战略，德国豪赫蒂夫积极推广绿色建筑业务。而福陆公司直到2021年才提出“构建更美好未来”(Building a Better Future)战略，旨在成为专业技术解决方案领域的卓越领导者，实施三大新业务计划，分别为能源解决方案、城市解决方案与任务解决方案。

图 5：2021年福陆公司三大新业务计划

第四，组织按部就班缺乏活力。

百年的福陆不再年轻，缺乏敢打敢拼的精神，反应迟钝、动作缓慢。虽然福陆公司有强大的人才培养体系，但人作为“个体”在巨大的流程、程序、作业手册面前失去了驱动力，变成了秩序的一部分。因此，福陆公司的再出发不仅需要战略布局的调整，还需要组织活力的重建。

福陆的启示：我们应该学习什么

在不确定的时代，成功是属于昨天的，百年巨擎的福陆如此，我们何尝不是这样？

第一，与时代同步。

没有所谓成功的企业，只有时代的企业。因为没有与时代同步，所以福陆公司今天不得不面临四大危机。与时代同步，关键在于“同步”，既要处理好变与不变的问题，还要处理好快与慢的问题。福陆公司的危机在于没有处理好快与慢的问题，节奏不对，没有跟上拍，掉队了。

在经历了蓬勃发展的30年后，中国建筑企业要学会三种能力，与时代同步。

首先要学会思“变”的能力。中国的建筑企业习惯了在涨潮时游泳，还不太适应在没有潮、或者退潮时如何游泳。很多企业家的思维还是涨潮时的思维，还保持着涨潮时的游泳动作，储备着涨潮时的物资。对于退潮有些害怕。害怕是正常的，但不能就此躺平，还是要积极思考变化。以终局思维思考变化，寻找不确定中的确定性，例如十年后的中国建筑业是什么样的，工程建造能力会有哪些进步？工程组建方式会有哪些提升？企业市场结构还会像今天一样吗？大家还是争做总包型企业，优质的专业分包企业少之又少？

其次要学会感“变”能力。春江水暖鸭先知，保持对变化敏锐。例如建筑企业应该感受到业务发展逻辑发生了变化。对于房建业务，过去经营的关键在于“关系竞争力”，企业只要与业主建立起良好的信任关系，就能获得项目、获得市场。但现在改变了，要有“产品竞争力”，企业能否获得市场，不仅仅要求有“关系力”，还取决于企业的工程产品是否物美价廉。

再次要学会应“变”的能力。“应变”的关键在于是不是及时，不及时等于没有应变。应变还在于不同企业有不同的应变方式，不能一味跟风。例如对于数字化转型，大型企业与中小型企业的策略应该不一样。大型企业应该是工程行业数字化转型的领头羊，注重建筑产品的数字化、行业生态的数字化以及数字化底座的打造，长期投资数字化的“芯片”领域，而中小建企应该聚焦管理的数字化，通过数字化预防经营风险，提升运营效率。

第二，不做“头重脚轻腹中空”的毛竹。

对于中国的建筑企业，未来遭遇重大危机还是有一个原因就是能力的空心化。“人有多大胆、地有多大产”的时代已经过去了，有“真才实学”的企业将会更有竞争力。福陆公司在多元化发展的过程中，几乎都是先自修“金刚钻”或购买“金刚钻”，然后才承揽瓷器活。中国很多建筑企业，包括许多大型建筑公司，都是品牌能力大于业务能力，对于工程投融资、设计采购、工程施工等能力没有专业深度。对于目前的转型升级，建筑企业中又出现了很多口号主义者。这个要不得，商业可以适度宣传，但不可过分包装，包装过头了，很容易把自己也给欺骗了。

第三，向高质量要成果。

很多中国建筑企业在“十四五”战略规划中都提出了高质量发展目标。既然提出了高质量发展目标，就应该切切实实地落实风险管控措施，索要高质量发展的成果。千万不能因为经营的压力，忘记高质量的要求，失去了风险防范能力。福陆公司近年来出现的盈利危机和财务危机一个直接原因就是忘记了高质量发展的要求，承接了很多超底线的项目，承接了很多潜亏的项目，导致后来问题大面积爆发。要保持战略定力，坚持做对的事情，坚持做难的事情。既然选择了远方，就要风雨兼程。