2023年，大连分公司在原有国内外商务一体化建设基础上，以刚果（金）项目为试点，推动大商务管理体系建设多区域推广。通过系统联动精简管理链条，通过资源共享配置推动降本增效，在实现属地市场滚动开发的同时实现了大商务管理体系在海外项目的落地生根。

一、坚持全系统联动，凝聚组织合力

1、健全体系，强化战略引领

以“一国一商务”模式逐步夯实海外大商务根基，建立以项目商务部为核心，其他部门广泛参与的“大商务团队”，配备属地法务、全资及保险服务，以健全的体系提升属地化组织合力。

2、优化结构，创新管理模式

建立“公司总部统筹协调、区域总部集中管控、项目分部具体实施”三级管控，精简管理链条，强化集约管控，通过对“人、财、物”三个关键环节的统一规划、统一安排、统一协调，实现海外资源的优化整合与共享。2022年，公司海外区域人均年产值1235万元，较2021年提高32%。

二、坚持全过程管控，提升创效水平

1、双向发力，推进揽干结合

建立“公司总部—办事处—区域项目总部”经营体系。通过自上而下、自下而上有效互动，发挥立体经营合力，提升揽干融合水平。

推进生产经营一体化。通过持续优质履约，打造施工品牌，逐步赢得客户和市场的认可，实现“以现场拓市场、以现场赢市场”。

延伸价值链条打开向上空间。依托刚果（金）矿建矿采市场品牌力度，成功进入津巴布韦、尼日利亚新国别市场，并实现反哺国内矿建市场。在产品结构方面，实现了从铜矿向锂矿、矿采矿建向探矿的纵深突破，有效延伸了产业链条。

2、科学策划，深化过程管控

强化工前风险评估，结合实际明确变更索赔条款。利用历史项目经验数据，结合项目实施重难点，优化施工组织设计，并合理制定相关配合措施方案。设定专人全过程管控测量、算量、变更（签证）、结算，在培养一专多能人才的同时及时应对现场突发情况。2023年上半年，刚果（金）项目部以良好的策划加强过程管控，实现开发额1.87亿美元、产值1.45亿美元，均创造了15年来的最好成绩。

3、集约管控，夯实利润基础

推行属地用工管理集约化。除现场施工工人实现属地化外，积极探索管理层级属地化，在不断融入地方的同时，降低了项目管理成本。目前，刚籍工人的替代率达到61.7%以上，年度节约成本392万美元。推行了劳工计价模式，采取竞争手段提升劳工效率。

推行物资采购与管理集约化。矿建工程多数为边勘测、边设计、边施工的“三边工程”。在保质保价前提下，以价格最优为目标灵活调整采购模式，充分利用国内外“两个市场、两种资源”，在主要材料采用国内集采基础上，采用属地化和第三国采购实现降本增效。

推行设备全过程集约化。将设备与操作手结合进行考核，注重人机协同，有效增加设备使用寿命，降低维修成本。充分考虑设备维修配件的通用性，减少易损件采购风险。同时，通过消耗配件国产化、工程轮胎竞比化，年平均节约成本224万美元。多手段经营，合理采取外租模式盘活闲置机械。

4、财商融合，防范资金风险

逐步尝试服务进口资金回笼方式，打开利润上缴新通道。建立区域集约化资金管控中心统筹区域内资源，实现国家间资源调配，提高管理效力。

5、法商融合，多手段创效经营

认真研究合同条款，采用外聘律师及咨询工程师等方式，高效了解地方行业政策与法律法规，合理合规推动二次经营。

大连分公司秉承“立足属地、立足在建、因地施策、精耕细作”的大商务管理理念，坚持“效益提升、价值创造”导向，以大项目和大商务体系建设为基础，以效益稳步提升为目标，利用精细化管控手段，打开更广阔的海外高端市场，在国际矿业板块市场上擦亮九局品牌。