作为中交集团重要骨干企业，四航局乘改革三年行动东风，积极发挥“双百企业”尖兵示范作用，以着力构建管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减的“三能”机制建设深化三项制度改革，不断健全市场化经营机制，有力推动改革成果转化为企业效益效率，总体运营质量稳居中交基建板块前列。2022年，四航局实现新签合同额1031亿元，营业收入479亿元，利润总额29亿元，较2019年新签合同额、营业收入、利润总额分别增长63%、33%和16%。

坚持“三个导向”，

深化“三能”建设责任感紧迫感使命感

坚持目标导向，从改革目标要求中深化改革责任感。结合企业战略及近三年指标完成情况，四航局研究确定具有挑战性的改革目标，制定形成《改革行动方案》和工作台账，通过高目标导向，推动企业高质量发展；明确“三能”机制建设目标及成果要求，如在干部“能下”方面，印发《能上能下实施细则》，稳步推动契约化提质扩面并严格应用，每年领导人员考核调整、退出比例达到5%左右。坚持问题导向，从对标先进中深化改革紧迫感。建立常态对标对表机制，通过与国资委发布的“双百企业”市场化改革、综合成效主要指标进行对照分析，查找自身差距和存在问题7项，制定解决问题方法措施23项，建立年度改革任务清单和考核评估体系，挂图作战，序时推进。坚持效果导向，从企业高质量发展要求中深化改革使命感。切实加强企业党委对改革工作的领导，在企业党组织书记季度例会通报所属企业改革关键指标完成情况，督导所属企业按要求推进改革。注重改革实际成效，立足企业高质量发展要求大力推动成果转化，对推进成效不理想的管理人员竞聘上岗机制建设等改革工作，及时寻找中交集团业务部门及其他先进企业进行“取经”和“咨询”，对落地快、效果好的改革举措，进行复盘和推广。

坚持统筹谋划，

强化“三能”建设引领督导重点突破关键环节

推行市场化选人用人机制，推动干部能上能下。持续加大干部“下”的力度，结合任期制考核、绩效考核、综合考核评价及党建考核等常态化考核及谈心谈话、调研检查、巡察检查等平时考核，形成干部能上能下调整方案。2022年，四航局及所属单位领导人员考核调整或不胜任退出52人，占比9.5%，人数较2020年增加44人，占比提高8%。推行市场化劳动用工机制，推动员工能进能出。全面实行“考核排名、强制分布”，强化考核不达标人员岗位调整、退出力度，2022年四航局及所属企业因考核不合格解除（终止）员工劳动合同228人，占解除（终止）人数的54.7%，较2021年增加92人；创新推动科研设计、基建主业优秀年轻人才双向交流，首批28人已完成交流任务；全面盘活人才存量，强化内部市场化交流，建立年度交流摸底常态化机制，2022年企业内部交流175人，实现整体配置效用最大化。推行市场化薪酬分配机制，推动收入能增能减。持续完善工资总额决定机制，优化内部薪酬分配体系。制定《工资总额预算管理办法补充规定》，将所属单位工资总额与经营效益挂钩，领导人员总收入倍差达2倍以上，总部同级员工绩效薪酬高平差达20%以上，切实打破收入分配“大锅饭”。

坚持压实责任，

固化“三能”建设长效机制助力企业行稳致远

全面加强建章立制，三年来，在干部选用、考核评价、人才交流、绩效考核、薪酬分配等方面全面出台配套政策文件，共制定印发《规范基层单位中层管理人员任职管理工作的指导意见》《人才交流管理办法》等三项制度改革相关文件20余项，有力推动“三能”建设制度化。全面加强考核引领，建立健全“一级抓一级、层层抓落实”的责任体系，明确所属企业改革评价指标及考核规则，并进行刚性考核兑现，将考核结果与人力资源考核、企业经营业绩考核结果挂钩，充分发挥考核评估“指挥棒”作用；在党建考核中进行重点延伸检查，使考核助推作用发挥更加明显。全面加强过程管控，结合改革重点指标监测情况，及时调整优化改革目标和举措，逐项逐条挂图作战；选调各单位业务骨干建立改革工作专班，对重难点指标进行专项督导；通过定期组织召开改革推进交流会，交流改革推进经验，总结推广落地快、效果好的改革举措；对已经完成或完成率较高的改革任务，建立“回头看”机制，从是否真的取得改革实效的角度认真进行再审视、再评估、再检验，积极巩固改革成效。