国际工程｜看电建国际化组织架构的再变阵
笔者在2016年以《从组织架构看一家工程公司国际化的雄心》里写到：“Powerchina专门选了农历“龙抬头”这天成立了电建国际，以“国际经营集团化向集团全球化迈进”为使命，从组织架构上表达了他们建立一个全球化公司的雄心。”
昨天看到的关于电建的新闻是：“周家义、刘绍泉、彭刚、张国来、马玉辛任股份公司海外事业部党工委委员、副总经理（正职级），电建国际公司副总经理（正职级），分别任亚太区域总部、欧亚区域总部、中东北非区域总部、美洲区域总部、中西非区域总部总经理、党工委书记。”
值得关注的是括号里面的三个字---正职级。这意味着电建所属的亚太、欧亚、中东北非、美洲和中西非五大区域总部全部提级管理、赋能运行。
电建的国际化组织架构7年后再次变阵！
笔者把中国企业的全球化按照不同阶段分成五种类型，分别是：
出口型
初期扩展型
国际型
跨国型
全球型
中国企业在各自的发展过程中通过“蛙跳式”发展，同时面临更为复杂的挑战。纵观建筑类央企的发展阶段，电建和中交已经跨过了“国际型”，在向“跨国型”奋力迈进。
电建的这次组织架构变阵无疑是为企业全面进入“跨国型”奠定组织基础，类似的举措中国港湾多年以前已经赋予区域总部更大的项目层级的决策权，据说是3亿美元以下的项目的采购都由区域公司为主决策。
无论为跨国型企业做任何的组织准备，最终目的都是为了企业需要做到要能够“冲得进”（在国外的市场有生意有客户）；还要能够“打得赢”，能够赢标，在行业标准上居于引领地位，能够在项目当中有利润；第三要能够“站得稳”，企业不仅有好产品，也能提供好的服务，赢得好口碑；还要能够“守得住”，即采用新的技术，能够赢得竞争优势和格局；企业在海外还要够“长得开”，成为全系列跨产品线的解决方案提供者，最后在国外还要能够“撑得大”，同时反哺总部使得总部的各个部门的国际化的经验都得到改进，并且全面优化总部的运营成为全球化的平台。
为实现上述目标，对于区域公司最重要也是最基础的是国际化资源与市场的配置、税收与财务的统筹、技术与人才的优化。
更为重要的是，变阵以后的区域公司必须是具有现代商业文明特征而不是强调自己的“中国特色”，重视契约、规则与系统，而非附着权力。只有拥有进步的商业逻辑和商业文化以及现代产业基础，才能得到所在国家人民的支持和尊重。
