中国跨国企业境外财务管理体系建设

目

录

一、中国电建：跨国企业境外财资管理探索

二、中国能建：重构金融资源管理体系 助推世界一流企业建设

三、中国海油：建设世界一流财务管理体系的探索和实践

四、中国化学：推进境外资金池搭建，提升全球资金运营水平

中国电建：跨国企业境外财资管理探索

海外业务的拓展和境外资金的管理是助力国家实体经济安全高效布局全球的重要手段，而我国境外机构对财资业务的需求则是国资央企支撑境外资金管理、助力海外业务拓展的引路灯。2023年7月，电建财务公司协同电建资管新加坡公司通过问卷调查形式，对集团境外机构的财资需求与财资管理发展方向进行了深入调研，并对资金管理全球化路径和格局提出可行性思路，主动探索海外业务财资管理。

一、立足集团，服务集团境外财资管理

（一）始于政策试点 发展步步为营

为促进贸易投资便利化，服务实体经济，支持企业“走出去”，国家外汇管理局于2012年开始推进各项跨境资金池试点工作已十年有余,期间我国跨国企业经历跨国公司跨境资金集中运营管理时期、跨境双向人民币资金池业务时期和本外币一体化资金池时期，已对跨境资金使用探索出多种路径。

（二）央企中国电建 初设境外中心

中国电力建设集团有限公司（以下简称“电建集团”）是我国综合性特大型跨国经营中央企业。2018年电建集团设立中国电建资产管理（新加坡）有限公司（以下简称“新加坡公司”），集中管理集团境外财资业务。

（三）境外财资管理 意义不言而喻

部分跨国企业在紧抓时机拓展国际业务的同时积极发掘优质项目，对资金需求及境外资金运营效率要求越来越高，加强境外财资管理不仅是配合跨国企业集团整体资金集中的重点工作，同时是针对性解决境外项目财资问题的核心手段，对推进服务“一带一路”建设、彰显大国央企社会责任和打造世界一流企业品牌都有着至关重要的意义。

二、金融助力，采集境外财资业务需求

（一）海外央企骨干 需求管中窥豹

电建集团作为走出去央企中的骨干力量，在大型建筑类跨国企业集团中具有一定代表性，其境外机构反馈的财资业务需求及问题在一定程度上可以反映该行业境外财资管理现实情况。

（二）辐射全球项目 归纳多项问题

本调查涵盖中国电建境外近20个国别26家境外成员企业或项目部，均以建筑类央企在境内外接触到的跨境与境外财资业务问题为主要内容，基本符合大型建筑类跨国企业集团需求方向。

本次调查中发现的需求及问题主要集中在以下方面：

主要需求及问题

1、境外资金集中管理方面需求及问题

（1）部分成员企业境外项目较多且较为分散，跨项目、跨国资金集中管理程度较低；

（2）集团缺乏统一的资金需求信息平台，不利于集团内部资金有效调剂管理；

（3）部分成员企业以其他平台公司名义承担境外项目施工任务，由于签约主体与实际实施主体存在差异，参与施工的成员企业无法对其所承担的此类项目资金统一集中、调剂管理；

（4）部分境外成员单位受联营方、小股东监管，资金不能自由归集；

（5）部分境外在建项目受贷款行监管，资金不能自由归集；

（6）当地币所在国别分散、项目分散，且大部分地区如中东、东南亚等，对于当地币活期存款在达不到一定规模的情况下一般不提供利息，即当前大量当地币未能通过集中管理获得安全性和收益性；

（7）利用境外财资中心，可归集自由外汇资金和少部分小币种资金，其他大量当地币资金无法有效归集。

2、境外结算方面需求及问题

（1）所在国外汇管理政策不明确，能否跨境办理收付款存在不确定性；

（2）部分国家对跨境收付款所需提供材料限制较多，较难实现集中结算；

（3）部分国家对跨境收付款征收资金离境税、预提税等，存在税收风险；

（4）境外多数在建项目在合同签订阶段约定了收款币种和账户，相当一部分项目约定直接收至国内账户，利用境外财资中心进行集中收付，需变更合同约定收款账户，难度较大。

3、筹融资服务方面需求及问题

（1）境外成员企业多为承揽项目建设任务成立的项目公司，以其自身资质难以获取外部授信和融资；

（2）部分境外成员企业融资渠道单一，议价能力不强，融资成本较高；

（3）境外项目实施过程中存在业主结算支付滞后，造成资金紧张，临时性短期融资需求较多；

（4）境外项目融资条件较高，审批过程较长，在外部金融机构放款前，项目存在相应资金需求；

（5）部分境外在建项目，在本轮美元加息之前确定融资合同，存在大量Libor加点形式确定浮动利率，随着美元加息影响，承担了融资成本大幅上涨压力；

（6）部分境外成员企业存在保函办理限制条件较多，缺乏授信额度，开立进度推动困难。

4、汇率风险管理方面需求及问题

（1）境外项目合同约定币种多为美元/欧元加当地币形式，而项目实际的分包、采购支付涉及币种结构与合同约定收款币种存在差异，形成汇兑损失风险；

（2）部分项目由于业主缺乏外汇储备，强行以当地币形式进行合同支付，造成大量当地币消纳困难，形成汇兑损失；

（3）近年来，外汇市场波动剧烈，部分币种对人民币汇率变动较大，汇兑损失风险剧增。

三、溯本求源，探究问题本质分析原因

（一）境外资金集中管理困难原因分析

一是外汇管制方面。各国外管政策不一，部分国家对资金出入境有严格限制，资金跨境调剂难度较大。二是税务成本方面。跨境公司间借贷涉及所得税、预提税、离境税、印花税等多个税种，税务成本较高。三是换汇成本方面。境外沉淀资金多为当地币，如需兑换为其他币种调剂则涉及多次换汇，手续较为繁琐，且可能涉及汇率风险。

（二）境外结算实施困难原因分析

一是账户限制方面。包括受融资银行、小股东监管、业主指定银行等要求资金不得转移。二是所在国别外汇监管限制和跨境预提税限制，部分国别不同程度的外汇监管政策。三是银行业务关系维护需要，部分子企业在当地申请授信并提款，但是资金流水转移后影响借款。四是目前已执行合同账户信息无法变更，资金收款于国内账户或第三方自由港地区。

（三）筹融资问题原因分析

一是境外项目及所在国家众多，合作银行较为分散，无法发挥集中优势，对议价能力产生一定影响。二是对市场利率走势判断可能不足，导致在利率高点融入资金，推高融资成本。三是境外项目单独获取授信难度较高，大部分需要担保，而担保受到限制因素较多，跨境担保涉及中国跨境与境外跨境多道门槛，业务办理成本较高。

（四）汇率风险较高原因分析

一是国际货币汇率波动加大。近期美元汇率波动较大，导致其他国家的货币汇率也随之出现较大波动。二是外汇风险管理能力有待加强，尚存在风险意识不够强、内控体系不够完善、专业性人才储备不足等问题。三是金融工具应用不足。当前形势下成员企业开展国际业务，对利用外汇衍生品等金融工具，有效规避汇率风险提出了更高要求，但多数操作人员对此缺乏深刻的认识和实操经验，难以有效利用多样化的外汇风险管理工具进行套期保值操作。

四、真知灼见，提出发展建议促进成效

（一）资金集中先行 筑牢底层结构

1.集团政策应提供绝对支持

跨国企业总部及相关机构应重点梳理集团外汇资金集中管理方面存在的个性化问题，完善系统性解决方案，有效推动集团外汇资金集中管理及境外财资管理工作。

2.完善境外资金归集体系

跨国企业集团境外财资中心应与银行广泛合作，构建境外资金归集体系，力争具备完善的资金归集能力，丰富外部账户功能拓展，以内部账户与外部账户联动，打造优质境外资金归集平台。

3.发挥价格优势

跨国企业集团境外财资中心要充分利用境外金融资源，提高境外财资中心存款产品综合价格，夯实境外财资中心存款定价优势。

4.提升货币归集力度

对自由货币进行定向营销，深化账户管理、支付结算、定期存款等产品服务深度，提高集中规模；对于非自由货币，要认真梳理各国家及区域当地币存量和政策情况，逐个制定有效方案，有效盘活当地币。

（二）境外结算紧跟 发挥中心优势

1.优化境外结算体系

跨国企业境外财资中心要借助外部商业银行，探索直接对外收付款功能，减少操作环节，提高结算效率。实现国际化内部结算后，加大境外结算业务比重，做实境外资金结算平台。

2.做好项目前期“结算”路径策划

因国际业务结算路径受总承包合同限制，在执行项目收款账户已经固定，难以在项目建设周期内进行调整。建筑类跨国企业集团应积极探索项目前期结算路径设定新方式，充分利用境外财资中心结算职能，将部分项目的收款账户指定到境外财资中心，从项目前期部署阶段解决结算源头问题。

（三）融资服务添彩 活用资金“池水”

1.加大境内外资金池一体化运用

跨国企业集团财务公司和境外财资中心应分别做好境内和境外资金集中和调剂，利用各版本跨境资金池产品，进行境内、境外两个资金池间的统筹调剂使用，以达到最大限度盘活整体货币资金，提高资金使用效益的目标。

2.加强境外资金内部调剂

为增强融资功能，为境外项目提供融资服务，企业集团境外财资中心应尽力拓展银行授信合作范围，通过获取外部银行授信，进一步拓展融资能力，增加资金补充渠道，为集团境外项目提供直接融资支持，满足企业集团境外成员企业临时性资金使用需求。

（四）风险管理护航 坚守安全底线

1.内外联动优化外汇风险管理

跨国企业集团应注重境内、境外密切配合，联动开展外汇风险管理，满足集团国际业务发展要求。财务公司熟悉管内监管部门颁布的相关外汇风险管理政策，能够为成员企业外汇风险管理提供专业支持；境外财资中心可以在境外及时了解最新银行间市场行情，通过内外联动为集团及成员企业提供有针对性的外汇风险管理方案，协助成员企业实现外汇资产的保值增值。

2.灵活运用金融衍生工具

要强化与境外金融机构的合作，借助境外金融机构的信息渠道和专业优势，向成员企业提供包括远期结售汇、外汇掉期、利率掉期等外汇避险工具和外汇顾问等配套服务，打造全流程配套金融服务体系，帮助成员企业减少跨境经营风险，践行集团海外财资平台责任。

五、源远流长，持续坚实社会责任担当

中国电建作为“一带一路”建设央企排头兵，主动开展境外财资需求调研工作，顺应国内国外双循环经济格局，为广大国资跨国企业的境外财资管理提供了重要基础信息。同时充分利用海外业务布局广、投入早的特点肩负起跨国央企的海外需求调查社会责任。

同时呼吁广大跨国企业，应当积极利用调研成果，结合自身特点及境外财资管理重点难点问题，发挥总部职能优势，加强顶层设计，加强上下联动、内外联动，一体推进境外财资中心建设，加强境外财资管理工作。另一方面，也要接好履行社会责任的接力棒，继续投身“一带一路”建设，为我国企业国际业务持续健康发展提供坚实保障。

中国能建：重构金融资源管理体系 助推世界一流企业建设

党的二十大报告明确指出，要“完善中国特色现代企业制度，弘扬企业家精神，加快建设世界一流企业。”这是以习近平同志为核心的党中央深刻把握国内外形势发展变化以及党和国家事业发展需要，从战略和全局高度作出的重大部署，为深入推进新时代国有企业发展提供了强大思想武器和科学行动指南。与此同时，国务院国资委2022年发布的《关于推动中央企业加快司库体系建设进一步加强资金管理的意见》，更为中央企业如何实现世界一流水平司库管理指明了实施路径。中国能源建设集团有限公司（以下简称“中国能建”）主动把握数字化转型契机，积极推进司库体系建设，以高标准起步、高水平设计、高质量建设、高效率运行，增强了企业的价值创造能力、核心竞争力和抗风险能力，夯实了培育世界一流企业的管理基础。

司库体系建设目标与思路

中国能建是为中国乃至全球能源电力、基础设施等行业提供整体解决方案、全产业链服务的综合性特大型集团公司，也是由国务院国资委直接管理的八家建筑类中央企业之一。由于建筑企业的业务特征，其商业模式有鲜明的行业属性，在司库管理中具有财务数字化转型基础相对薄弱、现金流高度分散、金融需求个性化突出、应收应付高企、海外业务复杂多变、点多面广等特性，在司库体系数字化转型、金融资源统筹水平提升、资金及金融风险监管方面都面临较大挑战。通过深入研判建筑企业在司库体系建设中面临的困难与挑战，中国能建以“板块全覆盖、企业全参与、业务全周期”为原则，组织开展司库体系建设内部调研48场，与外部先进企业对标学习10余场，提出了从“资金管理”向“金融资源统筹”转变、从“内部管理”向“内外全面融合”转变、从“主要防内部”向“内外全面防”转变、从“传统管理”向“数字化管理”转变的司库管理转型方向。

中国能建在全面、深入调研与分析的基础上，坚持战略导向、目标导向、价值导向、问题导向，系统制定了以《司库体系建设规划》统领，以《司库体系建设实施方案》及15项业务详设方案为执行准则，具有中国能建特色的司库体系建设框架。确立了“43101”司库体系建设思路（如图1所示），即以提升运营效率、防控资金风险、服务战略决策、增强价值创造为“4”项司库管理目标，健全制度体系、组织体系、人才体系“3”大管理支撑，强化账户管理、资金计划、资金集中、票据管理、债务融资、资金结算、融资担保、供应链金融、应收账款清收、境外资金管理“10”项司库管理职能为核心，以开发“1”套司库信息系统为主要抓手。在司库体系建设目标与总体思路的指引下，中国能建有序开展司库体系建设工作。

图1 中国能建“43101”司库体系建设框架

建设“三全、三通、三集中”的数字化、智慧化司库信息系统

中国能建以“司库体系+财务一体化平台”的模式，打造“三全、三通、三集中”的数字化、智慧化司库信息系统，推动财务管理数字化“从有到优”的升级。

（一）“三全”：全业务、全流程、全级次覆盖

在业务全覆盖方面，中国能建将银行账户、资金计划、债务融资等10余项管理业务全部纳入司库信息系统，并将系统作为司库业务办理的唯一通道。在流程全覆盖方面，全面梳理优化现有司库管理流程，将业务流程及控制标准嵌入司库管理系统，实现从业务发起到控制、办理、记录全流程线上处理。在全级次覆盖方面，通过关联人力资源系统中的行政组织基础数据，使司库信息系统应用范围覆盖境内外法人单位、分子企业、项目部等全级次组织，系统上线率接近100%。

（二）“三通”：财务、业务、司库三大系统贯通

中国能建通过实现财务、业务、司库三大系统的贯通，深入促进财财融合、业财融合和管理升级。围绕财财融合，集团统建财务一体化平台，涵盖司库管理、报账中心、财务核算、会计报表、税务管理、全面预算、电子影像、智慧运营、作业中心、基础平台等10大模块，推动财务应用100%上云，实现集团层面财务管理、司库管理数字化一体化布局；围绕业财融合，将司库信息系统与合同管理、投资管理、项目管理等业务系统进行集成，完成与业务系统集成接口130多项，涵盖设计咨询、工程施工、工业制造等板块，关联资金数据与前端业务信息，通过数据穿透实现司库管理与业务管理双向融合与促进；围绕管理升级，健全司库管理制度体系，强化10项司库业务管理职能，并搭建数据驱动的风险管理与决策分析模型，强化司库风险管理、决策支持职能。

（三）“三集中”：信息集中、资金集中、管理集中

在信息集中方面，中国能建以构建数据标准体系为前提，以数据治理、数据整合为手段，抓取、存储、加工司库管理全量数据，建立多维度、全口径、可穿透的司库数据仓库，为监管、分析、决策提供及时可靠的数据支撑；在资金集中方面，集团发挥财务公司资金集中平台的作用，建立统一的资金池，采取各级分子企业向财务公司定时、自动归集资金的策略，为统筹开展资金运作奠定基础；在管理集中方面，依托司库管理系统，通过统一标准、统一流程、统一平台，强化总部管控力度，将司库管理由各级企业自主管理向总部统筹管理转变，实现了“业务管理、风险监控、决策支持”等三项管理集中。

建立“全球化、集中化”的金融资源配置与整合体系

中国能建通过强化对银行账户、资金集中等司库管理职能的管控，建立“全球化、集中化”的金融资源管理体系，实现金融资源的统筹集约管控。

（一）构建“强集中、强管控”的资金集中管理体系

中国能建加大资金归集力度，盘活集团内部金融资源，提升内部资源使用效率。第一，依托财务公司统建“资金池”，定时归集资金，并支持设立资金中心的企业，在财务公司统一“资金池”内开展企业内部资金集中管理，并通过资金池内资金余缺调剂解决集团内部分企业融资需求，有效降低集团整体融资成本。第二，通过与金融机构电票直联的方式建立“票据池”，根据开票企业需求，自动匹配池内票据资源，通过票据顺转、票据错配等方式优化票据资源配置。第三，资金集中管理与年度预算、资金月度计划管控融合，实现“全面预算控总盘、资金计划抓执行、资金支付逐笔控”的资金预算管控机制，提高资金计划的准确性和资金管理的前瞻性。

（二）建设“融资、融智、融数”的融资管理平台

中国能建协同金融机构共同建设融资管理平台，深化金融机构业务合作，实现“贷前、贷中、贷后”的融资业务全过程管理。第一，结合金融市场情况、投资需求以及财务承受能力测算结果编制融资预算，为投资业务提前谋划资金支持，实现以融促投。第二，建设融资管理平台，实现融资需求发布、融资方案征集、融资方案比选、融资提款与还款等融资业务全流程线上规范处理。第三，建立合作银行“资源库”，集团内成员企业点对点发布融资需求，“资源库”内银行“接单”并限期提交融资方案，促进银企有序高效合作。第四，运用数据分析技术，通过对融资主体融资能力、资金缺口、融资成本等数据的分析，确定科学的融资方案，确保合理的融资结构。

（三）建设“可视、可控、可归”的境外资金管理体系

中国能建分步建立境外财资中心和国别资金池，提升境外资金统筹管理与风险管控能力。第一，推进境外资金可视化，优选境外合作银行，并借助金融机构网银或报文系统实现500余个境外账户及其交易实时可视。第二，组建境外财资中心，统筹开展境外资金集中、资金结算、资金监控、金融服务工作，提升资金全球配置能力。第三，结合外汇管制现状及管理需求，以重点国家为试点建设国别资金池，与境外财资中心形成多层次的境外资金集中管理体系，进一步提高资金周转效率。

建立“主动型、网格化”的风险防控体系

中国能建全局性谋划、系统性布局、整体性推进，建立“风险组织体系、内控管理体系、风险监控体系”三维一体的“网格化、主动型”的风险防控体系，实现“实时、可视、可穿透”的全面风险防控。

（一）构建分级监控的风险组织体系

构建了资金监控中心集中监控、各级资金中心分级监控的组织体系，形成集团资金风险防范的“两道防线”。其中，各级资金中心着重事前风险预警、事中风险控制；资金监控中心着重事中风险控制、事后风险督办。“两道防线”各司其职，分类分级开展风险监控与处置。一般风险事项由监控中心与资金中心根据限定标准分级开展监控与处置，提高监控效率；重大风险事项由监控中心与资金中心共同关注、协同处置，最大限度减少风险损失。

（二）构建刚性自动的内控管理体系

中国能建一方面建立健全分类分级的司库管理制度体系，突出对重点领域、重要业务、关键环节和重要人员的管理，建立了以《资金管理规定》为基本纲领，以《银行账户管理办法》《资金集中管理办法》等司库业务制度细化承接，以各级企业管理制度为落脚点的“1+N+X”司库制度体系，实现了制度成体系、管理无盲区。另一方面，全面梳理管理流程与内控要求，将25类资金控制标准、“六不付”内控举措嵌入司库管理系统，通过系统自动校验与刚性控制，防范舞弊风险与合规性风险。

（三）构建智能可视的风险监控体系

中国能建规划构建“分层、分域、分板块”的数字化司库风险监控体系（如图2所示）。以国资委司库数据标准规范为指引，开展数据治理，确保司库数据质量。其设计全面涵盖10项司库管理职能，服务战略管理层、业务管理层和业务实施层的多元化、可层层穿透的资金风险监控指标体系，开发建设司库数字系统，分板块设置风险预警阈值与风险处置程序，按风险程度设置预警标识，充分利用与“天眼查”、票交所系统等互联互通形成的数据资源，及时洞察风险事项并拦截不合规业务，实现风险管理场景化、实时化、智能化。

图2 司库风险监控体系

落实司库体系建设三大管理支撑

中国能建通过建设组织、制度、人才三大管理体系，有效支撑集团司库体系建设运营。第一，建立“三位一体”的组织体系。集团建立总部统筹、平台实施、成员单位执行的“三位一体”司库管理组织和“统一管理、分级授权”的管理模式，形成上下贯通、协同运作的工作机制。集团总部负责司库统筹管理，包括司库体系建设、政策制定、管理决策、资金监控、风险管控、监督考核等工作。其以“一体”（财务公司）、“两翼”（境外财资中心、境内各级资金中心）为平台，分别落实司库管理运营，以及境内外资金运作与管控职能。集团内所属成员企业负责资金业务操作、资金资源运用，落实资金安全主体责任等。第二，构建“全面化、立体化”的制度体系。集团总部以《资金管理规定》为基本纲领，统一制定银行账户、资金集中等司库管理办法；成员企业在全面落实总部管理规定的基础上，结合自身业务特点，补充细化相关管理办法、实施细则等，保障司库管理有章可循。第三，落实“选、用、育、留”的人才培育体系。通过开展全面且严格的内外部选拔，建立公平与畅通的人才发展通道，构建丰富与科学的人才培训体系，营造信任与认同的企业文化氛围，打造出一支能力更多元、结构更优化的司库人才队伍。

数字之变，财务先行。中国能建通过司库体系建设，重构资金、资本、资源的配置及运营管控模式，显著提升了金融资源的管控能力。未来中国能建将察势而行、驭势而为，踔厉奋发、积极创变，进一步围绕资金、资产、资源、资本管理，促进业财、产融更全面深入融合，并不断拓展司库信息系统的深化应用和数据价值挖掘功能，进而依托司库体系建设，通过数智技术赋能企业司库管理，探索财务数字化转型路径，提升财务管理水平，助力中国建造不断提升核心竞争力和价值创造力，为助力企业高质量发展再创佳绩。

作者：李丽娜 | 中国能源建设股份有限公司总会计师

中国海油：建设世界一流财务管理体系的探索和实践

摘要：国务院国资委2022年发布《关于中央企业加快建设世界一流财务管理体系的指导意见》，加快推进国有企业世界一流财务管理体系建设步伐，这也是国资国企改革发展的重要决策。中国海洋石油集团有限公司通过深化全面预算管理、产权和资本运作管理、核算报告管理、司库管理、数智和财务共享体系建设、风险管控等，打造一流财务的支撑战略、支持决策、服务业务、创造价值、配置资源、管控风险“六大核心能力”，构建与中国特色国际一流能源公司相匹配的财务管理体系，推动公司更高质量发展。

关键词：世界一流；财务管理体系；中国海油

“十四五”时期，我国进入新发展阶段。立足新发展阶段，中央企业在世界一流企业建设中必将起到引领潮流的作用，打造世界一流企业是中央企业的时代使命和历史担当。中国海洋石油集团有限公司（以下简称中国海油）作为我国国有能源骨干企业，努力建设世界一流企业是公司多年来始终不渝的追求。2003年，中国海油明确提出建设国际一流能源公司的目标，20年来始终锚定这一战略目标，坚持稳健经营理念，以实现高质量发展为主线，聚焦主责主业践行价值创造，发展质量效益稳步提升，取得了一系列令人瞩目的成绩。2023年，国务院国资委将中国海油纳入创建世界一流示范企业。

世界一流财务管理体系是培育世界一流企业的核心。国务院国资委发布的《关于中央企业加快建设世界一流财务管理体系的指导意见》，加快推进了国有企业世界一流财务管理体系建设步伐，是针对国资国企改革发展的重要决策。近年来，中国海油始终牢牢把握这一战略方向，坚持系统思维，坚持守正创新，以财务制度体系、财务管理报告体系、数智和财务共享体系、司库管理体系、风险控制体系和财务人才队伍体系“六大核心体系”建设为抓手，深化实施全面预算管理、产权和资本运作管理、核算报告管理、资金集中管理、税务管理和保险管理“六大核心职能”，全面打造一流财务的支撑战略、支持决策、服务业务、创造价值、配置资源、管控风险“六大核心能力”，全面构建与中国特色国际一流能源公司相匹配的财务管理体系，树立“资产优良、财务健康、价值创造、风险可控”海油特色的财务品牌，推动公司高质量发展。

一、以全面预算为牵引，坚持精益理念，打造一流财务的战略支撑能力

预算管理是企业管理的“指挥棒”。中国海油坚持战略引领和价值导向，深化预算编制、执行、调整、考评的全流程闭环管理，优化全面覆盖、科学高效、分级管理、规范有序的全面预算管理体系，以月保季、以季保年，引导经营管理，形成支撑战略决策的牵引力。

（一）突出业财融合，推进战略制定

公司把全面预算作为战略规划目标的年度分解和量化，兼顾当前和长期，推动预算与战略结合，以“十四五”规划目标指引年度预算，以预算目标引导资产运营，加强生产计划、投资计划和财务预算“三大计划”协同，发挥财务预算综合平衡功能，将有效资源配置到主责主业和创效领域，提升公司战略支撑力。近年来，公司主要经营指标呈现较快增长，主要业绩指标位居央企前列，高质量完成“十三五”规划指标，其中利润、资产回报率、资产负债率等指标超额完成规划目标，业务结构不断优化，改革转型向纵深推进，为“十四五”时期公司健康可持续发展打下良好基础。

（二）突出过程管控，推进战略实施

2017年以来，公司引入月度预算机制，推动月度、季度与年度预算相衔接、业务和财务预算相融合，有效发挥了预算对战略的推动作用。月度紧盯量价变动，推动开拓市场、扩大销量和降本增效；季度紧盯经营管理薄弱环节，及时校准纠偏；年度紧盯战略实施效果，强化目标约束力。

（三）突出结果导向，推进战略落地

充分发挥预算管理“风向标”作用，引导鼓励各业务单元制定先进的目标，推动考核指标层层分解、压力层层传递、责任层层落实。通过科学的考核、严明的奖惩，确保预算管理落到实处，实现战略目标落地。

二、以资本运作为驱动，坚持改革发展，打造一流财务的资源配置能力

中国海油以产权关系为纽带，建立全生命周期闭环管理的股权管理体系，实施全资、控股、参股企业产权管理全覆盖，实现投资、管理、退出全过程管控，促进生产要素向主责主业和战略新兴产业集中，形成公司稳步发展的驱动力。

（一）围绕战略转型，有保有压

公司坚持“以减控增、有保有压”，设立公司与业绩增幅、发展阶段挂钩，支持公司战略落地。支持做优石油产炼销贸体系，设立国际贸易公司促进资源与贸易有机结合；支持加快拓展油品销售网络建设，对急需拓展市场的油品零售板块实施“减一增一”；支持绿色低碳战略，利用存量出清的法人指标加大在天然气及新能源领域的投资，促进“双碳”驱动业务“进转退”；支持国际化发展战略，加大在中亚、俄罗斯、中东等“一带一路”沿线的投资力度。

（二）强化产业协同，有取有舍

积极实施产业链提质增效，强化上中下游板块的有效协同，落实产供储运以及产销贸改革，加快同类业务和资产的重组整合，减少管理层级，提升资源配置效率，努力打造油气主业突出、产业结构布局合理、一体化协同效应充分发挥的综合型能源公司。

（三）推进常态压减，有进有退

中国海油坚决贯彻国企改革三年行动工作部署，将压减工作作为关键抓手，压存量、控增量，促进生产要素向主责主业和战略新兴产业集中。坚持新增法人户数与公司净利润匹配原则，把长效机制执行结果纳入考核，实施法人户数总量控制，实现事前计划引领、事中把控实施、事后监督评价的动态管理机制。

三、以核算报告为重点，坚持标准规范，打造一流财务的决策支持能力

中国海油坚持“极致标准化”理念，推进财务共享建设和财务报告建设，逐步探索形成以“标准、合规、高效、精益、智能”为内涵的核算报告体系，促进“会计核算一本账”落地生根，不仅满足财政部、国务院国资委以及资本市场披露要求，而且体现了中国海油财务管理特色。

（一）全力推动财务共享建设，着力服务财务转型升级

针对公司点多面广、管理制度差异大、核算业务不统一等特点，中国海油自2019年推动财务共享建设，将极致标准化理念贯穿财务共享设计、建设、运营各个阶段，以业务标准化、核算标准化、流程标准化、操作标准化为核心，从核算底层逻辑着手，梳理关键控制点500个、业务场景1.2万个，固化标准化业务方案120项，搭建7类一级管理流程、三级处理子流程100余条，打通共享运营系统与资金管理系统，构建一体化财务共享服务平台，正向、逆向双向规范端到端流程标准，重塑管理规则，实现制度再生、流程再造。目前中国海油已实现境内外财务共享业务范围全覆盖，实现全球标准化共享，有力推进了集团财务转型升级。中国海油成为率先穿透业务在境外全面实施财务共享的中央企业。

（二）全新打造财务会计报告，着力推进精益管理提升

针对分子公司众多、管理链条长、管理层级复杂等特点，2020年以来，公司对原有财务报告体系统一规划、统筹设计，建立统一的财务报告“度量衡”、报告质量“标准库”，健全工作规范，形成以需求为导向、集团统一、集约有效、体现行业特点的财务会计报告体系。优化后的财务会计报告体系涵盖报表近400张、运算公式3.8万项，建立了表内和表间稽核公式1.2万条，自动化率达92%，实现了对财务报告数据的采集、汇总、审核、报送、应用等全流程控制，无缝衔接外部监管机构，实现对外报送自动转换，满足外部监管对会计信息质量、时效、广度、深度不断提升的要求。

（三）全面构建管理会计报告，着力促进公司管理提升

针对业财融合不畅、决策支撑能力不显著等问题，公司深化成本管理、盈利分析、投资分析、资金管理、业绩评价、风险分析等报告维度，贯穿业务全生命周期管理，逐步建立并形成基于业财融合视角下的“横向业财联动、纵向分级管理”管理会计报告体系，涵盖管理报表40张、指标3200项。突出成本、价格、库存等指标，打通业财融合关键环节，打造覆盖产供销、进销存全流程的业财指标框架，挖掘背后微观业务动态，实现精细化本量利分析，有效支持集团层面价值分析、成本管理、产销结合、产业链协同，充分发挥管理会计职能，有效支撑公司管理决策。

四、以司库管理为抓手，坚持集约高效，打造一流财务的创造价值能力

司库管理作为财务管理的核心内容，是建设具有国际竞争力的世界一流企业的重要推动因素。中国海油在总结20多年资金集中管理实践经验基础上，深化“资金管理一个池”理念，坚持以集中管理为本、以合规管理为纲、以风险管理为基、以数字管理为魂，经过3年多的实践应用，已形成“一个架构、五个统一、N个系统”的“1+5+N”司库管理体系，实现境内外金融资源统一集中管理。

（一）打造形成有力、有效的“三位一体”司库组织新架构

中国海油以海上油田对外合作起家，是高风险、高投入、高技术的资金密集型行业。在与国际一流能源公司合作的过程中，公司不断吸收国际石油公司先进管理经验，资金管理由分级管理逐步转变为集中统一管理。近年来，公司深化资金管理模式，搭建“总部统筹、平台实施、基层执行”的“三位一体”管理架构，保障司库管理有效实施。

（二）打造形成规范、标准的“五个统一”的司库管理新模式

中国海油作为最早建设司库管理体系的中央企业之一，经过多年探索实践，形成了以统一的司库管理制度、统一的境内外资金池、统一的授信融资担保、统一的金融风险控制、统一的金融资源配置等“五个统一”为特色的司库管理模式。在资金池管理上，统筹管理银行账户、资金集中、统一结算，强化了资金决策力和掌控力，发挥了金融资源的集聚效应优势。在授信融资担保管理上，统一管理年度融资总额、银行授信资源和担保业务，多措并举优化债务结构，降低融资成本。在金融风险控制上，积极打造“三三三”嵌入式资金风险管理体系，从集团公司、二级单位、职能部门三种视角，业务、操作、系统三个维度，通过流程固化、模型判断、反馈提醒三种方式，筑牢风险防范“防火墙”，织密风险管控“一张网”，防范化解重大风险。目前公司实现资金结算100%集中管控、融资100%统筹、预算100%覆盖和风险100%监控。

（三）打造形成穿透、即时的“多个系统”集成数字新平台

目前中国海油已形成以资金管理系统为核心，连接SAP系统、MDM主数据平台、银企直联、财务共享等16个信息系统的“全方位、实时性、可视化”的司库管理数智平台。横向上，资金管理系统与财务共享平台、财务公司管理系统标准统一、信息集成、数据共享，实现对业务管理事前预算控制、事中核算分析、事后考核监督的全流程管控；纵向上，资金管理与个性化业务生产管理对接，实时参与了解生产运营状况。

五、以数智技术为手段，坚持守正创新，打造一流财务的服务业务能力

加快数字化转型是中央企业在危机中育新机、于变局中开新局的战略性支点。近年来，中国海油以业财协同一体化、财务管理标准化、基础工作智能化、预测预警精确化、数据分析赋能化为主要方向，在财务共享、财务报告、税务管控等方面加大实践和探索力度，取得一些成功经验，有效提升了集团财务数智化管理水平。

（一）创新打造财务共享平台，赋能规范管理

极致标准化是实现自动化、智能化的基础，自动化手段是检验极致标准化的试金石。自财务共享中心成立之日起，中国海油就积极推进财务机器人等数字化创新应用，助力公司防范风险、提升时效、贡献价值。目前已上线财务机器人（RPA）372个，将业务处理固化成系统操作，会计引擎实现业务自动处理，减少人工干预，整体自动化替代率达48%，业务处理时效提速35%，核算流程、复核流程处理时长仅80秒、60秒，分别提高效率55%、50%。公司借助BI等数字化工具，全面分析1000万行序时账、10000个业务场景、12000个会计科目，建立了标准的质量检查数据分析模型，形成数据应用专题报告265份，为管理和决策提供支持。

（二）创新打造财务报告平台，赋能精益管理

中国海油依托现代信息技术，汇集不同时期、不同业务、不同来源的报告数据资源，打造集整合、运算、分析、共享为一体的新一代智能财务管理报告系统。优化关键控制点，建立以集成、主数据、一本账、关联交易对账、合并抵销、报表以及数据应用为主的七大中心功能模块，涵盖80余项子功能、300多个功能点，形成从核算科目到指标到报表的全流程一体化处理流程。应用数智化手段消除大量高频手工模式，将财务人员从繁重的数据收集和处理工作中解放出来，全方位支撑海量数据下的数据分析；自下而上一次输入、采集，多次、多处转换和应用，实现从报表数据到科目余额、明细账、会计凭证查询“一穿到底”，达到财务报告数据可生成、可钻取、可应用的目的。

（三）创新打造智慧税务系统，赋能以数治税

针对税务管理数字标准化程度低、自动化申报程度低、缺乏有效的风险分析与预警功能等问题，在同行对标的基础上，中国海油以“以数治税”的思想为引领，以“金税四期”建设为契机，积极搭建智慧税务系统。目前，纳税申报管理已与公司6大业财系统集成，报税数据自动采集、快速生成、一键报送。建成事前、事中、事后闭环管理的税务风险预警体系，通过风险预警模型，全流程监控涉税业务，及时准确追溯涉税风险源头，及时提示税务风险。

目前，中国海油正在加快推进财务一体化数智平台建设，建立财务数据标准，统一业财数据，建设数据互联“桥梁”，打通数据孤岛和财务管理全流程，实现互联互通，提升财务管理价值。

六、以风险管控为保障，坚持底线思维，打造一流财务的风险管控能力

中国海油坚持将安全合规经营作为不可逾越的红线，通过完善管理制度、做好风险控制和财务队伍建设等工作，实现风险精准识别、及时预警、有效处置，保障公司依法合规、稳健运行。

（一）建设有效的财务制度体系，确保堵塞管理漏洞

中国海油持续健全与公司治理架构及管控要求相适应的财务资金管理制度，将制度固化为治理体系和治理能力现代化的成果，提升财务风险防控能力、依规依法治企能力和企业运行管理能力，增强制度体系的针对性、有效性和可操作性，确保经营决策依法合规。优化简化财务资金制度，去繁就简、精益求精，目前已形成“制度+办法+细则+指导意见和工作指引”的“3+2”模式的财务制度体系，涵盖财务制度43项，全面堵塞管理漏洞。

（二）建设全面的风险控制体系，确保不发生重大风险

中国海油坚持系统观念和底线思维，把风险防范作为工作的重中之重。完善债务风险、资金风险、信用风险、税务风险、金融业务风险等各类风险管控措施，建立动态预警和应对机制；创新建立销售贸易业务信用风险管理体系，开发信用风险管理系统，保障油气销售款100%按时足额收回；坚持以融促产、以融强产，深化产融结合，主责主业审慎开展金融业务，持续优化金融业务布局结构，有效防范化解金融风险，坚决守住不发生重大风险和引发系统性风险底线。中国海油制定发布《进一步加强财会监督工作实施方案》，突出加强党的领导，加强对重要单位和重点业务分级、分类开展财会监督检查，加强财会监督与纪检、巡视、审计等监督主体的协同联动，通过日常业务跟踪守住合规底线，感知生产经营风险隐患，及时发现预警并督促整改提升，形成事前、事中、事后的有效管理。

（三）建设高素质的财务队伍体系，确保筑牢财务人才根基

党的二十大报告提出要实施科教兴国战略，强化现代化建设人才支撑。建设高素质的财务队伍体系，是支撑财务管理职能落地、做好风险管控的根本保障。中国海油坚持人才兴企战略，完善财务人才战略布局，健全“选、育、管、用”机制，加强面向未来的高素质财务人才队伍建设，促进人才发展与财务管理模式转型、业务发展的动态深度融合。组织财务“菁英”人才和国际化人才培训班，开展专业性人才培训和会计技能比武大赛，加快打造德才兼备的高素质、专业化、国际化的一流财务人才队伍。通过财务干部轮换岗、交流任职等措施，健全年轻财务干部培养锻炼、适时使用、定期调整、有进有退的工作机制，夯实人才对财务工作的支撑保障能力。

作者：刘秋东（中国海洋石油集团公司）

中国化学：推进境外资金池搭建，提升全球资金运营水平

为进一步优化资源配置，提升集团境外资金、账户统一运营水平，国际投资公司主动作为，全面分析集团境外资金、账户分布国家和地区、留存银行等情况，结合境外企业财资运营需求，与同业、合作金融机构深入研讨，形成境外资金池的搭建方案并着力实施，于2024年3月完成整体境外资金池架构的搭建工作。

01

立足难点，逐一攻破，运营成效辐射全球

随着集团公司境外经营成效持续显现，境外账户、资金的高效管理、运营也显得日益重要。国际投资公司作为集团公司境外资金运营平台，充分利用中国香港国际自由港和金融中心的综合优势，深入研究、攻克难点，稳步发展各项财资运营业务取得一定成绩，主动作为、力争打造成为集团海外投融资中心、资本运作中心、海外资金中心。

通过5年多的有效运营，国际投资公司累计协助集团公司打通文莱、卡塔尔、泰国等15个国家/地区的物理归集路径，管理币种除美元、欧元等国际币外还覆盖了迪拉姆等当地币；运用国际投资公司境外管理资金，与阿曼、沙特、新加坡、马来西亚等4个国家的多家兄弟企业开展内部资金调剂，保障境外项目的正常运营；参与境外绿色存款、境外永续债等多种金融产品投资，提升集团公司境外留存资金收益；就集团公司降杠杆、减负债需求，引入境外股权基金，完成境外优先股资金对项目原贷款的置换工作。

02

科技创新，完善财资运营整体效能

国际投资公司此次搭建的境外资金池是利用中资银行境外完善的行内系统，依托其全面的渠道支持和信息化服务，通过统一平台实现同行内各入池企业境外账户信息可视、境外付款管理、境外多币种资金归集、运营资金的保值增值等4大功能（图1），助力国际投资公司提高境外资金归集覆盖面和财务运营效率，进一步提升集团全球资金运营水平。

图1 境外资金池架构

1.境外账户信息可视。在完成境外资金池下挂后，企业可通过银行网银渠道，实现账户信息查询功能，对现有SWIFT系统无法覆盖的国家和地区账户可视提供有效补充。

2.境外集中收付。国际投资公司可根据入池企业需求，在外汇管理政策允许的前提下，协助其代收日常资金并通过网银渠道发出支付指令，指示对外付款工作，实现境外资金的集中运作。

3.境外多币种资金归集。通过境外资金池的搭建，可实现包括港元、人民币、美元、新加坡元等多币种资金的统一管理。一是根据实际需要设定“按日”“全场次”“自动归集”的方式进行资金归集，将成员单位账户资金自动归集至主账户。二是根据需求设置为以收定支模式，根据成员单位向主账户贡献的资金额度，实现成员单位支出账户对外支付时资金余额不足，可从相应的主账户资金实时获取一定额度资金支持的联动支付功能。

4.运营资金的保值增值。通过境外资金池对集团公司可入池企业财资进行集中运营，可提升同境外金融机构的议价能力，为留存资金获取高收益。下一步，国际投资公司将积极推进境外资金池企业及其账户的入池工作，深度发掘、充分利用境外资金池的各类功能，不断丰富国际投资公司全球财资服务品类，为集团公司建设世界一流企业提供金融助力。

来源：中国化学国际投资有限公司