中国能建葛洲坝电力公司深入贯彻中国能建《若干意见》、“1466”和“四新”能建战略，扎实推进改革深化提升行动，着力在企业、子企业、项目部不同层面，探索构建多维度薪酬激励方式，积极有序推动市场化经营机制改革不断走深走实，人才创新活力和企业发展动力得到较好激发。2020年以来，公司营业收入、利润总额年化增幅分别为20.62%、12.93%，人均营收、人均利润年化增幅分别为22.44%、14.64%。

一

企业层面有序实施岗位分红激励

公司抓牢政策红利，积极推进岗位分红激励落地，化解工程业务板块总体利润率走低与企业人力成本日增、薪酬水平市场竞争力不强与企业高质量人才队伍建设受限“两大瓶颈”，实施以来，465人次享受分红。

坚持“创新是第一动力”

针对骨干科技人员实施岗位分红制度。把获得专利和科技成果数量等科创指标作为分红解锁前置条件，把科技成果转化作为分红总额调节因素，为科技创新提供坚实的激励机制保障。2022年以来，公司荣获行业级及以上科技创新奖项26项，“国际500kV输电线路”技术攻关成果应用产生经济效益近6500万元。

坚持“以业绩定分配”

分红制度设计突出向工程建设及高级技能人才倾斜。围绕企业改革发展重点任务和个人职责分工“两大关键”，聚焦“四新”能建建设打造“人才高地”，激发人才队伍“自驱力”，推动人均效能持续提升。2022年以来，公司全员劳动生产率增长21.78%，人均工资增长20.64%，逐步形成人才引领驱动发展，发展成果惠及人才的良性循环。

坚持“向关键岗位倾斜”

▲公司电力工匠

针对本部市场、生产等部门中层以上管理人员实施岗位分红制度。围绕“十四五”规划目标和“一利五率”经营指标“两个核心”，以考核指挥棒引导全员锚定经营目标发力用劲。2022年以来，公司在全面完成既定考核目标的同时，通过“以业绩定分配”的分红机制，使岗位收入分配差距拉大至41%。

二

子企业层面有序实施虚拟股权跟投激励

公司借鉴股权激励模式，整合“超额利润分享+风险抵押金”强激励硬约束机制优势，以虚拟股权形式实施跟投激励激发人才效能，加快公司所属通信公司由单一通信保障服务企业向信息化建设综合性服务企业转型步伐。

激励员工以“主人翁”的身份管理企业

公司在市场、经营等关键环节加大授权放权力度，保障其“股东”盈利创效空间，同时发挥“大监督”体系作用，筑牢风险管理“三大防线”，为“股东”合规行权履职保驾护航，最大程度减少经营层道德风险与逆向选择的可能性，降低委托代理成本。企业价值创造能力不断增强，2022年以来净利润提升98.57%。

激励员工与企业“价值共创、风险共担、收益共享”

▲通信公司机房

公司在信息化弱电、云计算工程、信息系统集成等重点领域为“股东”提供攻坚平台，“股东”依托企业资源共同创造价值，股本盈亏、职业发展与企业效益深度绑定，2023年通信公司全面实现绩效目标，虚拟股本收益率达30.03%，员工与企业“命运共同体”的关系更加紧密。

激励员工树立“以业绩论英雄”的价值观

公司建立激励对象能进能出机制和能力业绩PK机制，“股东”收益与企业效益和个人绩效“双挂钩”，坚决抵制“躺平”和“躺赢”，不断增强员工危机意识和责任意识，2023年激励对象考核退出率9.76%，“责任承包”“自主经营、自负盈亏”机制日趋完善，人才“活水”竞相涌流。

三

试点开展项目部虚拟股权激励

公司选择横钦高速迁改等项目部开展虚拟股激励试点，以项目全生命周期为激励周期，以项目班子及生产、商务、技术部门负责人为激励对象，以增量收益为激励分红前提，以业绩考核为兑现条件，强化风险共担，充分激发项目管理团队内生动力。

坚持风险收益对等

项目股本分配采取纵向强制分区、横向自愿取值原则，既体现岗位价值，又保留合理的风险博弈。项目实现超额利润，则以超出部分作为基数计提分红，项目未实现超额利润，则同比扣减虚拟股本金，项目亏损，虚拟股本金全额扣减。

科学制定责任目标

公司实施全过程、全要素、精细化成本管控，科学精准制定项目责任制目标，阶梯设置收益计提比例，激励项目团队主动摸高，引导项目部有效开展“二次经营”“成本预算控制”，激励试点项目现场经费压缩均超过10%。

合理实施授权放权

公司在项目治理体系的基础上，从采购、结算、资金、人事四个方面，制定15条授权事项，项目班子选派采取“组阁制”，薪酬采取总额包干制，激励项目员工“放开手脚加油干”，激励试点项目利润率均超过公司同类项目15%。

四

全面实施项目部超额利润分享激励

公司除试点推行虚拟股权激励之外，广泛实施项目部超额利润分享，实现项目层面中长期激励全覆盖。

坚持强激励驱动

根据项目基本条件科学核定利润目标，激励总额按超额利润比例分段累计计提，超额上缴越多、分享金额越大，进一步激励项目团队主动创造更高业绩。2022年以来，12个项目实现超额利润，项目人均工资增长25.25%，极大鼓舞了干部职工自愿投身基层一线建功立业的热情。

坚持硬约束管控

分层分类设置通用性和差异化业绩考核条件，关键环节核心指标全覆盖，项目班子绩效年薪根据经营效益在20%以内预留，完工考核后兑现，同时设置安全质量环保、公共关系、党建等一票否决指标。2022年以来对未达到利润目标的4个项目，全额扣减风险预留金，真正做到“奖得心动，罚得心痛”。