袁立，1982年大学毕业分配到中土集团公司，37年来一直从事海外承包工程业务。1996年5月，中土集团公司中标实施坦桑尼亚中央线铁路140公里更新改造项目，公司委任袁立担任项目经理。“140项目”的40个月在袁立的人生经历中留下了难以磨灭的印象以及难以忘怀的情感。作为项目经理，他经历了太多的不容易，遇到了太多的挫折，克服了太多的困难，很多困难在当时看起来是无解的。“不得已时，时间也许是个解决问题的办法。但只有坚持、再坚持，坚持到最后，时间才会成为解决问题的办法。”袁立说。

袁立，1982年大学毕业分配到中土集团公司，37年来一直从事海外承包工程业务。

1996年5月，中土集团公司中标实施坦桑尼亚中央线铁路140公里更新改造项目（简称“140项目”），公司委任袁立担任项目经理。坦桑尼亚中央线铁路起自首都达累斯萨拉姆，终至坦喀尼克湖的东岸的基戈马，全程1246公里。以后又增建了姆万扎支线379公里，把维多利亚湖南岸城市姆万扎和中央线铁路的塔波拉连接起来。中土集团公司承接140项目时，中央线铁路运营已接近100年，年久失修，铁路运营条件每况愈下，不少路段运营速度在5公里/时。140项目全线共计140公里，位于坦桑尼亚首都多多马和塔波拉市之间，分两段施工，一段65.3公里，另一段74.8公里，合计140.1公里。140项目的这两段线路在中央线铁路中路况最差，一段跨过东非大裂谷，一段穿越沼泽地带，更新改造难度大。更新改造后列车行驶速度要达到90公里/时。

中央线铁路是和坦赞铁路地位同等重要的运输动脉，“140项目”又是中土集团公司继坦赞铁路以后，当时在坦桑尼亚承接的最重要的铁路项目。

“四共”模式：创立并实践

1996年，中土集团公司还是外经窗口公司，自身无施工队伍，需要与国内的施工企业合作，“抱团出海”、共同实施海外项目是一个必要的选择。

得知“140项目”的招标信息后，中土集团公司认为，这么艰巨、专业的工程，如果想要优质完成必须合作。于是公司联合国内某铁路局，双方共同考察现场，共同编制标书，共同投标，最后成功中标。

“140项目”的实施任务落到了项目经理袁立身上。他经过摸索，在实践中创新出与国内施工企业进行合作的“四共模式”——共同投标、共同实施、共享利润、共担风险，妥善地解决了项目合作期间双方的利益和文化冲突，形成了合力，实现了合作共赢。

1996年9月，袁立在“140项目”营地

经历了40个月的艰苦鏖战，坦桑尼亚140公里的中央线改造工程取得了成功，影响力绵延至今。“四共”模式也成为中土集团与其他中国和国际企业的合作模式，并在不断地完善中。

袁立认为企业之间合作基础是优势互补，合作中要切实解决各方利益诉求不一样的问题，而相互间的信任是根本。目前中土集团公司正把主要精力放在市场开发、投标报价、签约谈判、合同管理及变更、对外财务税务、海关、移民局等事宜上，而国内合作单位则负责项目实施，包括进度、技术、质量、安全、环保、队伍管理和社区友好等事宜上。“让上帝的归上帝，凯撒的归凯撒。”袁立说。

施工规范：中外之争

在企业出海共同体中，“四共”模式可以解决团队内部合作机制。在对外合作上，仍有更加严峻的难关在等着中国的“走出去”者。

“140项目”是中土集团公司第一次中标由世界银行出资的铁路项目，项目采用南非标准实施，业主是坦桑尼亚铁路公司，监理公司为印度铁路技术服务公司，一位印度资深铁路工程师做项目监理。

印度与中国是当时世界上设有铁道部的国家，铁路作为国民经济重要命脉，在这两个国家的经济生活中占有举足轻重的地位，因此国家集中管理的烙印很重。这位印度人是一位资深的工程师，也带着深深的印度管理的规范烙印。而中国的铁路施工在当时也已经建立起了中国规范，两种文化，两套体系，“140项目”从一开始就碰撞得火花四溅。

中国的施工方法和印度的管理规范有诸多不同。“140项目”中方总工非常自信，认为中国体系比印度体系先进。他递交了一个铁路更新改造的施工方法给印度监理，说咱们将来就按这个办法办吧：“这个方法在中国非常成熟，而且已经在博茨瓦纳同类项目成功实践过。”

然而印度人事先已经给融资方——世界银行提供了一套“印度范式”的实施规范。究竟采用谁的？两个不同的技术规范在当时引起了最为重大的争论。

例如，在铁路更新改造施工中，旧的轨排吊起来、铺设新轨排前，需要对道床进行处理。刮平既有道床后，是否要对道床上的道碴作碾压？在“140项目”合同规定中，道碴一定要碾压，然后才能铺设新轨排。“这时候我才理解为什么铁路项目合同中规定压路机是承包商必需的施工机械的原因。”袁立说。

而中国规范中没有这一项。因为即使将道碴碾压平实，新轨排铺设后，由于需要捣固道碴，此前碾压平实的道碴依然会被捣固破坏掉。因此项目部负责生产的副经理一直坚持认为这是无效操作，没有必要。

双方各执一词，矛盾渐渐加深，情绪近乎燃点。1997年4月23日，施工现场烈日炎炎，印度监理坐在工程路段旁边监督施工。项目部施工人员为了顾全大局，已经同意按照合同规定工艺规范进行碾压。然而在碾压几次之后，中国人认为平实度可以了，印度监理带着情绪固执地要求施工人员继续碾压，双方一直在僵持、较劲。分管生产的副经理火气越来越大，愤怒之下摘下墨镜，摔地上说：“老子不干了！”

印度监理怒气冲冲找到袁立，说：“因为他的不当举止（Misbehavior），他必须离开项目，我下次不想在这个工地上见到他。”同时，印度监理下令工地停工，现场一片寂静。

经过50分钟的单独交涉，袁立表态同意监理说了算，同意继续碾压道床，监理才同意工地复工。“我当时左右为难，一边是铁面无私的监理，一边是满腹委屈的同事，可是项目又不能不进行下去，这真是十分痛苦的50分钟。”袁立说。

现场冲突解决了，项目得以继续施工。但是要把本来并没有重大过错的中方人员按照印度监理的要求调回国，是很重大的事情。项目部一些工人非常震惊愤怒，纷纷提出要一起回国，项目不干了。袁立请示北京总部，稳定现场施工队伍，反复地做各方工作，将冲突各方的怒气都平息下去。

国内两家总部最终同意调整分管生产的副总经理，重新派一名段长来现场。袁立又重新组织部署，按照合同的要求，把项目继续进行下去。

这次冲突仅仅是40个月合作过程的一个切面。在实际项目推进中，项目部与印度监理发生了一次又一次碰撞。

这实际上是刚刚“走出去”的中国规范与国际规范的冲突。例如，国外产品只有一个质量标准（合格或不合格），而当时中国的产品验收质量标准分为一等品、二等品、三等品、等外品；或者分为优、良、合格、不合格。项目施工过程中，印度监理对中方已完工程的过程验收标准提出了很大异议。两套标准体系随着施工的推进发生多次碰撞，也差点爆发冲突。袁立一边坚持，一边妥协，双方时而像敌人一样和对方争执不已，时而又像朋友一样友好协商，一边沟通，一边推进，将项目中出现的问题一一克服。

“我和监理目标是一致的，就是把项目干好干完，这是大局，在这个前提下尽最大的努力消除差异（Gap），争取最大有利。在交涉过程中既要坚持，又要妥协，坚持比妥协容易，但妥协比坚持更重要，一个好的妥协胜过盲目的坚持。”袁立说。

变更与索赔：不同取舍

在国际工程承包领域，索赔是人尽皆知的争取利润的“好”行为。但索赔过程往往是承包商和业主冲突最激烈的时刻。如何做好索赔，是项目实施的另一个难题。

1996年5月，“140项目”准备开工时，本该由业主方提供的钢轨没有到货，甚至还没有在波兰工厂开轧，显然将延误工期。

按照合同条款，提供钢轨是业主方的责任，供货时间拖延会带来工期和费用损失，承包商完全可以对此索赔。当时国内总部有领导认为，“140项目”价格这么低，既然钢轨没有到货，应该借此机会向业主提出索赔，以图弥补。

袁立经过反复考虑后提出，刚开始实施此项目就提出索赔势必影响到与业主关系，把关系搞僵，不利于未来的合作。

那么是否要索赔？国内总部专门派人到现场调研。在调研会议上，袁立说了放弃索赔的理由，而业主的表态也非常诚恳，提出只要中方不索赔，业主可以给中方提供施工便利，包括立即全额拨付预付款、免费将项目从国内运到达累斯萨拉姆港口的机械设备和材料从港口用火车运到施工现场、免费提供轨道车挂钩以便和当地火车相连等，相当于变相给承包商让利。

最终，国内总部同意不提出索赔。由于中方让步，业主和承包商从此拉近了感情距离，进入一段相对和谐的蜜月期。

直到1997年年底，又一件事情将双方关系推到了索赔的冲突上。

1997年12月，由于厄尔尼诺现象，坦桑尼亚持续大雨，大面积的降水导致洪水爆发，在施工路段附近的一座水库决提，12月19日、20日和23日，大水分别冲垮了“140项目”区间的三座桥梁和路基，项目被迫停工半年。但是经过双方反复查询合同，认为厄尔尼诺现象是人力不可抗拒的，由此导致的损失是不可抗力事件，双方应互不索赔，各自承担各自的损失。项目部遣散了大部分员工以降低成本，业主则修复了被水冲毁的桥梁。

第三次索赔发生在复工之后。业主要变更换轨区间，变更的理由很正当和客观，即再延长一个区间换轨里程，缩短另一个区间的换轨里程，总里程140公里不变。袁立认为这一变动导致的作业区间不同而增加了项目成本，遂提出索赔，经过反复交涉，索赔成功。

在谈到三次索赔为什么有完全不同的索赔选择时，袁立微皱眉头，陷入了回忆。

“三次索赔的背景其实是不一样的。第一次索赔是基于业主过错，第二次索赔是自然灾害，第三次是现场实际情况需要。我认为就自然灾害导致的损失和现场客观情况变动导致的损失，提出索赔，业主容易接受。”袁立坦然说。每个项目经理都盼望着索赔的机会，但第一次事件，因业主过错提出索赔是不明智的。因为这个项目是世界银行的项目，如果因业主过错索赔，业主没法向世界银行交代，强行索赔势必和业主矛盾激化。而第二和第三次损失是或由于自然灾害引起，或由于现场客观实际情况变化，不是业主的错，业主不用承担责任。

袁立认为国际承包工程索赔是可以的，但如果索赔的理由是基于业主的过错，不但不容易获得索赔，反而引起业主恼羞成怒，在日后施工中会反复刁难承包商；或烧香引鬼，引起业主的反索赔；并且还会影响承包商在该国市场的下一步经营发展。假如不索赔而可以得到变相利益和工期补偿，那就不要去索赔。

“在实践中用变更而不是用索赔，可能更容易被业主所接受，也更容易成功。”袁立说。

生命无价：不惜一切抢救赴外员工

非洲普遍自然环境恶劣，医疗条件基础设施差。中国工人在非洲施工建设，经常会伴随危险。在“140项目”施工时期，坦桑尼亚有疟疾疫情，俗称“打摆子”。最早到非洲的中国施工企业，对此没有概念。1996年12月，“140项目”刚刚开工，工长王玉生“打摆子”了，刚开始时以为只是感冒，没有上报。等到发觉自己快不行的时候，病情已经很严重，很快陷入昏睡。

袁立紧急协调，请求援坦桑尼亚的山东省医疗队支持。医疗队队长率员从500公里之外的达累斯萨拉姆连夜开车赶到多多马施工现场，对王玉生进行双通道输液，把他从生死线上抢救过来。然而王玉生随后又发生肾衰竭，浑身浮肿。袁立又紧急安排，将其送到达累斯萨拉姆的AgaKhan医院。

这家医院是坦桑尼亚条件最好的私立医院，拥有整个坦桑尼亚唯一的一台透析机，然而王玉生到达的这一天透析机坏了。由于无法透析，王玉生浑身渐渐浮肿起来。袁立心急火燎，请示国内总部送他回国治疗。那时候王玉生已经无法坐飞机，袁立为他买了4个座位的飞机票，以便航空公司把6个座位拆掉，组装成一个临时带帘子的床，使王玉生能够躺着回国。飞机从达累斯萨拉姆起飞，经马斯喀特、曼谷、香港，第二天晚间抵达北京时，北京铁路总医院的救护车已经等在旁边，救护车直接把他拉到医院，医生连夜对王玉生透析了三次，将王玉生从死亡线上拉回。

早上王玉生意识清醒后，拉着中土集团公司领导的手一直说：“感谢党，感谢中土公司挽救了我的生命。”医院透露，如果再晚送来一步，就无法抢救了。

尽管已经尽力避免事故发生，但在非洲野外如此艰苦的环境中，流血牺牲几乎是难以避免。在“140项目”结束后至今20年间，袁立每次来坦桑尼亚，一定要去坦赞铁路烈士陵园吊唁，因为这里长眠着一位为“140项目”牺牲的员工藏仁峰。

藏仁峰是名恪尽职守的技术员。1999年6月，在即将完成“140项目”任务启程回国那天早上，他坚持再去线路上巡查一次。巡查期间，一辆机车冲过来，将他撞到轨道旁的灌木丛里，鲜血浸透了他身下的土地，他再也没有醒来。

“要奋斗就会有牺牲。”袁立对臧仁峰不幸的牺牲唏嘘不已。而他对藏仁峰家庭的关怀，一直持续至今。

“140项目”的40个月在袁立的人生经历中留下了难以磨灭的印象以及难以忘怀的情感。作为项目经理，他经历了太多的不容易，遇到了太多的挫折，克服了太多的困难，很多困难在当时看起来是无解的。“不得已时，时间也许是个解决问题的办法。但只有坚持、再坚持，坚持到最后，时间才会成为解决问题的办法。”袁立说。