孟加拉国作为“一带一路”倡议和“孟中印缅经济走廊”沿线重要国家，是中资企业投资合作的热土，也是一个充满商机和挑战的新兴市场。孟加拉国庞大的人口基数和较快的城市化建设速度，导致孟加拉国人民对提升生活水平需求的内部矛盾凸显。首都达卡市属于世界级超特大型城市，实际居住人口超过2200万人，对城市供水系统及管理服务需求高。然而，原有的供水管网系统已经老旧，较高的泄漏率导致供水压力不足，居民经常面临供水短缺现象，因此管网亟待升级改造。

A公司积极参与达卡市供水管网升级改造项目，先后承揽了达卡水务局（DWASA）名下两个标段的市政供水管网EPC+O&M项目。两个标段覆盖了达卡市区约23平方公里的区域面积，设计采用的HDPE主管线共计597km，入户支管线共计508km，入户57595栋居民楼和众多公共建筑/设施，惠及约200万居民，是典型的“小而美”民生工程。

项目重难点

孟加拉国首都达卡市人口密集，道路狭窄，交通异常拥堵，地下管线错综复杂，导致施工阶段采用非开挖水平定向钻施工技术（HDD）的有效利用率不足50%。此外，施工场地还必须从第三方即达卡市南城公司（DSCC）分批次获取道路破除许可并按管线长度支付许可费用，承包商也只能被动地根据获批的道路破除许可组织碎片化的管线施工活动，资源配置低效率运转。市政供水管网项目实施过程中的关联方众多，协调工作量巨大，中方员工面临很大的局限性乃至挑战性，实践中往往也只能由属地孟籍员工方可胜任。

充分属地化管理模式的内涵和主要做法

一、内涵

以孟加拉国达卡市政供水管网EPC+O&M项目为平台及试点，探索充分属地化管理模式，创新总结出符合国际工程项目合同履约的管理措施和方法，逐步推广。

创新管理理念：打破传统的项目管理思维惯性，从劳务输出向管理输出转变，以国际化视野和开放式思维来思考和策划国际工程项目合同履约中的各项管理工作实施方案。秉持“中方人执掌中枢，孟籍人管孟籍人，专业人做专业事”的充分属地化管理理念（如图1所示）。

图1 项目团队属地化管理关系

创新管理模式和管理方法：管理组织架构兼顾项目合同执行需要及公司总部的管理要求，除了内控制度强制性要求的岗位由中方员工任职外，其他岗位均聘用属地孟籍员工，最大程度上提高属地化率。遵循国际化惯例，在组织结构图中使用专业岗位（工程师/专家）替代了国内惯用的行政岗位（某某部门长/经理），便于项目合同执行过程中职责更清晰，更专业地与项目各关联方对接。鉴于孟加拉国等级观念森严，中方管理者作为组织的大脑，摆正主人翁心态，以高超的管理艺术驾驭和引领孟籍员工组建的躯干，以目标结果为导向，采用“GRAI复盘法”的管理方法以及精细化和人性化的管理手段对管理对象进行日常管控。

二、主要做法

属地化管理首先就是管理对象的属地化，管理对象是管理活动的承受者，包括人、财、物、时间、信息等要素。管理对象属地化最重要的还是对属地化人力资源的管理。当然，还有相应的管理制度、管理方法、管理手段的属地化，进而形成属地化管理体系。

1.制定“一国一策”助力充分属地化管理模式探索

企业走出国门所面临的国际市场绝不是简单的等同一体，应因地制宜针地开展不同国家和地区的属地化建设，具体问题具体分析对待。国际工程项目管理首先应是策划如何响应和满足项目合同条件的要求，现实中所表现出来的“管理”大于“经营”的现象应逐步扭转，结合本企业在属地国的发展阶段，为减少境外项目管理中因双体系运转带来的“两张皮”现象，需要充分考虑建设“一国一策”的制度。当然，国际工程项目管理中不存在“一劳永逸”的管理制度，还应在实践中不断持续改进。

本项目实践中，考虑到市政供水管网项目的特殊性和重难点，并结合A公司在孟加拉国多年来的资源沉淀和经验积累进行项目管理策划，实施过程中不断修订并逐一完善。策划方案是结合了项目合同履约需求和公司管理制度要求后的具体化表现，有效降低在属地国可能的“水土不服”现象的影响及潜在合规风险，也为项目充分属地化管理模式释放了动能。

2.入乡随俗组建属地化项目管理团队

首先，企业管理层的“选帅择将”工作应具有属地化管理适应性。项目团队中的“将帅之才”就是境外项目层级的决策层，也是项目合同执行阶段的“魂”。鉴于现阶段中资企业内控管理需要，绝大多数企业任命的境外项目负责人还都是在册中方员工。因此，充分属地化管理模式也包括项目管理者个体的属地化适应性，项目团队组织的个体要深度融入到项目属地国市场环境中。作为项目管理者须具有国际化管理理念，专业化的管理方法，开放包容的心态，入乡随俗的适应性，高超的管理艺术和驾驭能力。

其次，项目团队的管理人员属地化建设。充分属地化管理模式既要兼顾企业总部的管理要求又要充分满足项目合同执行的需求。总体上，由中方管理者进行项目全方位控制并提供关键技术支持，孟籍属地化管理团队负责项目现场日常管理和具体实施。实践中，“小而美”民生工程项目管理团队主要是由4名中方核心管理者及36名属地孟籍管理人员组成，既响应了合同要求也同时满足了孟加拉国投资管理局（BIDA）对中方人员工作许可条款约定的中孟员工比例1:5的最低要求，实际比例为1:9，管理团队属地化率90%。合同经理即项目经理统筹协调各种资源并全盘管控，控制专家聚焦主分包合同履约管理与成本控制，管道专家提供技术指导，属地化高级施工经理负责日常管理并组织实施，执行属地化区域工程师负责制，权责明晰。

项目施工现场的各关联方基本上都是孟籍人员间打交道，故而本地传统的做法和惯例就是解决市政管网项目现场重难点最有效的措施，如此既能减少了沟通障碍和成本又能快速推进项目实施。

3.借鉴GRAI复盘法建立项目属地化管理标准操作流程（SOP）

标准操作流程（SOP）可以把重复性的工作流程化，把流程的步骤标准化，让复杂事情简单化，从而极大提升了工作效率。聘用的属地化孟籍员工中，大多数都拥有良好教育背景，整体素养较高，通过培训也具备一定的专业化水平，满足建立属地化SOP的基本条件。

该项目是按照独立计量区（DMA）进行设计的，各DMA相对独立又相互依存，两个标段合计28DMAs，具有重复性的特点，有利于分阶段分区组织流水作业。选择特定的DMA作为试点，借鉴GRAI复盘法系统地识别问题、找到解决方案，持续改进，从而不断优化流程。结合每个DMA中的进度计划的里程碑事件将施工过程中的关键活动进行分解，通过对试点DMA区域的多次复盘，尊重当地市场惯例建立属地化SOP，达成管理目标。

在项目充分属地化管理探索实践中，借鉴了GRAI复盘法的管理方法，如图2所示。

图2 GRAI复盘法

4.经营模式的属地化建设

考虑到孟加拉国市政供水管网工程项目的专业性和特殊性，实践中关键线路上的主体工程由自行组建的属地化作业队伍完成，局部专业分包与劳务分包相结合的经营模式。基于A公司在孟加拉国开展业务多年来的沉淀，从存量劳动力资源中选拔骨干技术工人，按劳务实名制方式分别纳入区域工程师管理和使用，采用计时和计件相结合的工资计量方式按月支付。引进成建制的属地劳务队伍，根据工作范围和工程量签订劳务分包合同，主要从事辅助施工活动。结合属地市场特点，按照合同条件要求及审批流程，从中筛选出潜在专业分包商，作为推荐专业分包商报请业主方批准后签订专业分包合同，采用计量方式审批支付分包工程款。

本项目中劳务属地化率达100%。

5.因材施教地组织开展属地化技术培训工作

本项目中由中方管理者将市政供水管网项目实施所需要采用的先进设计理念和施工技术、工艺工法等向属地化管理人员和作业人员进行培训和现场演示。诸如项目勘测阶段的地下障碍物雷达探测技术（GPR），项目设计阶段的独立计量区（DMA）概念和运维管理（O&M），项目实施阶段的非开挖水平定向钻铺管技术（HDD)，胀管施工技术，HDPE管道热熔焊接工艺，HDPE管件电熔焊接工艺，音听检漏技术，非金属管道补漏技术，市政供水管网GIS管理技术等。通过上述管理活动，提升了属地化项目团队的整体技术水平，也赢得了孟籍人员对中方管理者的仰慕和尊重，间接地达到了提质增效的目的。

6.因地制宜树立属地化员工主人翁意识和责任感

针对属地国员工的市场化特点，本项目中秉持“中方人执掌中枢，孟籍人管孟籍人，专业人做专业事”的属地化管理理念，通过诸多精细化和人性化的管理活动，让属地化员工深感作为项目团队的一份子的归属感。中方管理者主动适应属地国环境，积极融入孟加拉国市场，入乡随俗，努力自我调整，将“客场”变为“主场”。在完成项目重要节点时，根据当地惯例举办简易庆典活动，评选出优秀属地管理人员代表和优秀员工代表，必要的物质奖励和获奖证书都会让孟籍员工有获得感和荣誉感。

7.材料设备采购属地化及全球化

本项目合同执行过程中，除了地材在孟加拉国采购外，还涉及到从中国、印度、土耳其、马来西亚、德国、英国等多个国家采购的设备和材料。全球化采购的优势体现为在全球范围内综合比选更经济的设备和材料，就近采购缩短采购周期降低采购风险，充分使用合同本币进行采购来减少因货币汇兑而产生的损失等。

本项目中利用孟籍属地化员工开展第三国国际贸易的丰富经验，有利地保障了项目进口材料及设备的全流程管控并达成了采购成本的预期控制目标。

8.企业品牌建设属地化

本项目在实施过程中，为孟加拉国当地民众创造了大量的就业机会，培养了大批技术工种，同时，极大地改善了首都居民清洁、卫生用水问题，为当地百姓谋福祉，惠及百万民众，取得了较好的社会效益。项目的成功履约充分展示了A公司属地化综合管理能力，也提升了企业知名度和美誉度。

9.合规经营属地化管理

本项目在与属地化员工的劳动合同中均设置了保密协议和廉政协议专项条款进行约束。及时办理驻外机构的各财年完税证明及持工作签证的中方员工年度个人所得税完税证书。

充分属地化管理模式的实施效果

一、为项目合同成功履约提供了人力资源保障

充分属地化管理模式有效地弥补了项目合同执行所需的合格人力资源需求，也更加契合业主方和咨询公司的工作惯例和习俗，少走很多弯路，有力地推动和促进了项目进展。实践中，属地化孟籍员工功不可没，也不可或缺。

对国际工程总承包企业来说，推行充分属地化管理模式就为外派的“少而精”中方管理者搭建了国际化发展平台和高端人才培养新范式。中方管理者在实践中就会不断提升在属地国的法务、税务、工程技术、商务合约等方面的综合业务能力，以及引领并驾驭属地化管理团队的技巧和综合管控能力，逐步成长为企业国际业务拓展所需的高端“帅才”。

二、有效降低了项目管理成本

当前，中资企业的外派中方员工的显性和隐形成本还是居高不下，呈逐年攀升态势。此外，在公司总部发生的外派中方人员的各项费用在属地国税务申报中通常不能被认定为项目成本，从而导致虚增项目利润，存在税务稽查部门责令补缴企业所得税的风险。

实践证明项目管理属地化率可影响着项目最终经营成果的质量。本项目中通过充分属地化管理活动，均实现了各项管理目标，尤其是项目成本降低率取得显著效果。

三、成功经验可发挥借鉴作用

达卡市政供水管网EPC+O&M项目管理策划中首次提出由少量核心中方员工执掌中枢，大量孟籍员工作为骨干力量的充分属地化管理模式也是对传统模式的一种全新突破，依托后方总部集团的支持，最终实施效果还是比较成功的，对后续同类型项目管理模式也有很好的借鉴意义。

四、公司的美誉度和品牌效应得以进一步提升

采用充分属地化管理模式成功实施达卡市政供水管网项目的两个标段，A公司也获得了业主方达卡水务局的认可和高度赞誉。

五、项目管理实践的体会

在孟加拉国开拓国际工程承包业务，中资企业的项目管理理念应从传统的劳务输出向管理输出转变，项目充分属地化管理模式是大趋势，国际化理念和视野是基础，入乡随俗是精髓，专业化做事与合规经营是保障，精细化和人性化管理措施是成功的手段，“一国一策”是成功的制度保证。

（作者单位：中国一冶集团有限公司）