自改革工作启动伊始，中国路桥坚决贯彻中交集团各项决策部署，成立“四能”改革领导小组和工作小组，以“四能”改革为目标，发力攻坚关键环节，推进改革创新。近年来，中国路桥在取得的三项制度改革成果基础上，进一步推进人事改革向纵深发展，聚焦年轻干部等改革短板攻坚克难，使改革举措扎根入魂，全面发挥改革成效，激发企业高质量发展新动能。

抓制度建设，促规范管理

一是完善管理体系。自改革推进以来，结合企业国际化发展实际，持续健全涵盖选人用人、劳动用工和薪酬分配等内容的制度体系。搭建员工境内外双向交流管理平台，明确普通员工、境外财务负责人、所属经营单位负责人的任职期限，近三年年均轮岗率19.19%，年均轮岗约208人次。二是强化执行力建设。按照改革推进计划，聚焦高质量发展执行力建设，强化落实《中国路桥经理层任期制和契约化管理办法》《公司领导班子副职综合业绩考核办法》等管理办法，真正发挥人力资源制度“指挥棒”效用，选人用人工作更上台阶。三是提升市场化用工水平。对标世界一流企业，修订印发《全员劳动合同实施细则（修订）》《先进单位和先进个人评选表彰活动办法》《员工请休假管理办法》《员工出国工作期限及休假管理办法》《干部人事档案管理办法》等5项制度，设立人才逐级成长的金字塔型海外项目经理库，通过1.1倍岗薪、与项目标后预算挂钩的绩效体系、项目经理序列资格津贴等激励措施，市场化盘活内部项目管理人才资源库。

抓机制运行，促效能提高

一是抓牢干部队伍的“牛鼻子”，切实畅通“能上能下”通道。中国路桥党委坚持任人唯贤、事业为上用人导向，抓住变革契机，优化班子结构，始终推进领导干部“能下”的调整力度。坚持以任期制契约化管理为抓手，释放经理层成员干事创业活力，目前涉及国资委备案的43家企业的60名经理层成员，均完成“两书一协议”签订。坚持开展驻外机构、总部部门、事业部岗位公开竞聘，并开放海外年轻干部人才库岗位，重点选拔海外一线35岁及以下的青年骨干，为干部队伍注入踊跃奋进的年轻力量，鼓舞奋战海外的青年敢为有为。二是激发全体员工内在活力，扎实落地“能进能出”政策。坚持抓牢校园招聘“关键点”，把准社会招聘“着力点”，找准海归人才招聘“切入点”，不断提升人才引进成效。坚持通过观察“出口”反哺运营，持续开展离职访谈常态化工作，系统性地整理退出人员原因、离职材料，找寻深化提升运营管理的“突破口”。坚守“三定”改革工作成果，把牢总部编制关口，稳固总部“瘦身健体、提质增效”改革目标，切实提高运行效率。三是重视绩效与薪酬强兑现，坚决营造“能高能低”氛围。严格执行“业绩升、薪酬升，业绩降、薪酬降”的工资总额管控要求。在工资总额的内部分配上坚持“以业绩论英雄”，主要参考各单位经营情况以及职工人数等因素，将工资总额向生产经营单位、业绩突出贡献单位倾斜。四是把稳机构坚实支撑，灵活实现“能增能减”局面。持续推动事业部实体化改革规划落地，根据各事业部的功能定位、业务特色及改革目标，“一部一策”编制并实施实体化改革方案，以优化服务、提升价值创造能力为目标，推进落实市场化经营机制，打造生产经营实体，增强事业部发展活力和竞争力，推进高质量发展。

抓探索创新，促业绩长虹

中国路桥绷紧改革弦，以干实事、谋实招、求实效的坚定态度，深度剖析改革进程中存在的痛、难点，对症下药、步履坚实，将改革精神转化为内在核心竞争力，赋予企业强劲动力开启新征程。一是探索中层退岗模式。针对中层干部职数问题，探索中层干部到龄退出现任职岗位的可能性，使富有经验的老员工脱离管理工作捆绑，更好发挥其专业经验为业务发展保驾护航，同时为年轻干部提供更多锻炼空间，勇毅面对新时代新挑战。二是精绘人才画像蓝本。针对年轻干部占比问题，继续推进人才画像工程，以项目经理序列为切入口，遴选具有代表性的项目管理人才共25人完成示范性画像，扎牢年轻干部储备信息基础，保障未来选人用人的人岗匹配度，同时倡导工程专业人员进一步为海外项目一线作出贡献。三是扩大任期契约版图。针对市场化用工氛围不足问题，把任期制和契约化管理方式扩大应用到更多关键岗位，组织中层干部上百余人签订目标责任状，进一步夯实工作任务，提振员工创业实干、奋勇争先的精气神。