自去年考察了意大利、英国、德国、法国的电力能源与基建市场后，今天凌晨飞西班牙继续考察欧洲电力投资和工程承包的竞合机会。

借着在机场的时间，说一下最近欧洲承包商在海外的一个情况。

这个月初，ACS和Hochtief各自在美国的子公司合体成了一个新公司正式亮相了，名字叫 Flatiron Dragados。

大家知道，ACS是Hochtief的控股股东，Hochtief现在又控制着美国国内数一数二的承包商Turner；但除了Turner之外，Hochtief和ACS在美国其实各自都有一群子子孙孙 —— 有的是按照地域去划分的（比如专注服务加州、德州或新英格兰的），有的是按照专业划分的（比如专门做畜牧业工程建筑的），还有的是一些老牌家族承包企业，就吃一个County（不是country）甚至是一个公共部门业主的。

本来这些子子孙孙在美国各自过的还可以，但这几年随着中、韩、土、印、埃等承包商的竞争，欧洲承包商在非洲、在中东、在东南亚的业务越来越难做、利润越来越低，而美国本土的建筑商（包括柏克德）随着产业空心化竞争力越来越弱，最后导致从5年前出现的一个现象 —— 欧洲承包商大规模的二次入美，抢占市场：从南欧的西班牙七朵金花、意大利的Webuild,，到北欧的Skanska，奥地利的Strabag，纷纷加大力度扩展美国市场 —— 从并购公司，到PPP/BOT 项目，再到传统的EPC或BD，多管齐下。可以说，近年来欧洲承包商的国际化，实际上成了美国化。

虽然美国的国际工程承包市场规模世界第一，超过整个中东地区，是非洲的2-3倍；但随着欧洲企业的越来越多（包括土耳其），欧洲承包商在美国工程市场已经越来越有中国企业在印尼或巴基斯坦的意思了，价格竞争虽然没有到中资企业那种程度，但白热化的趋势基本已经形成。加上特朗普上任后的一系列措施，美国工程市场已经难再称为蓝海。

在此背景下，巨头承包企业开始整合国别市场的不同子公司，从过去的鼓励竞争甚至各自为战，到优势合并、生态占位与组合。这就是应对市场变化和竞争加剧的一个很典型的战略管理和组织变革方式（当然，这肯定也不是全部）。只有在内部形成足够优势、合力一处，才有可能在蓝海转红海的过程中，继续保证对外的战斗力和竞争力。

而这一点，咱们中国国际工程的佼佼者之一，中国交建也已经先行先试了。比如上个月，中交在科威特成立的国别组织，突破了原有国别公司、代表处、区域中心的限制，化指为拳，履行市场统筹、业务协同等六大职能，实现共建单位协同发展。这个和ACS/Hochtief把在美国的子公司合并，其实是一个道理。

祝愿大家都能体会业务架构变革和业务发展的双向影响，ACS/Hochtief，中交这样的领先巨头，不会无的放矢。

好了，该登机了，这次还有去ACS马德里办公室做个交流，期待能给大家带来新的讯息。