EPC项目设计管理策略与实践——以伊拉克哈法亚天然气处理厂EPC项目为例

设计管理是国际EPC总承包项目管理的重要组成部分，贯穿于各个项目管理阶段，直接决定了项目利润、工期、质量等目标的实现，承包商应该充分认识设计管理在EPC项目中的重要性，根据不同项目所在地建立相应的EPC总承包模式的设计管理体系，从而充分发挥设计管理在EPC项目中的主导作用，在保证项目质量的前提下，加快进度，降低工程费用，提高工程的综合效益。本文以伊拉克哈法亚天然气处理厂EPC总承包项目（以下简称“GPP项目”）为例，通过对项目设计管理工作特点的分析，为其他海外EPC工程总承包项目的设计管理提供参考。

GPP项目概况

GPP项目设计管理特点及经验

在中国石油（伊拉克）哈法亚公司担任业主的EPC项目中，都会聘请国际知名第三方监理公司的专业人员（PMC）对项目进行管理和监督。GPP项目业主监理是英国Petrofac，其对项目的把关控制非常严苛，按照合同要求，所有设计文件、厂家资质及关键厂家文件都需要提交业主审批，且只有通过PMC工程师批准的图纸才能用于施工。GPP项目PMC团队按照国际石油公司惯例审查严苛，对图纸提交的逻辑顺序和流程、设计所使用的标准规范、设计文件的内容深度都有非常严格的要求。例如，厂家报批资料包括计算书及设备布置图等文件批复后，业主及PMC才审批施工图纸。GPP项目涉及厂家众多，厂家设计能力及报批资料提交水平参差不齐，导致文件批复周期过长、难度巨大。如果要适应GPP项目的这一特点，就必须有一批专业的设计管理人员，要求其既能负责设计单位的施工图纸进度、满足质量要求，也要负责厂家报批文件及生产制造的催交催运工作，同时还需要与施工现场保持紧密的联系，了解各施工单位对急需图纸的需求。设计管理人员要负责总体把控设计方案、设计优化及工作范围，同时要配合采购部完成业主对进场设备材料的验收，与施工方沟通确认施工方案和施工进度，并组织设计单位向施工单位及监理方进行设计交底，说明设计意图，解释设计要求等，以达到保障整体工程质量、满足总工期进度要求的作用。

基于此，GPP项目在执行初期即组建了一支专业齐全、设计水平较高、施工经验丰富的设计管理团队，通过深入研究合同技术条款，充分全面的了解业主意图。在施工阶段，设计管理团队常驻现场，并将设计管理部和施工管理部合并，按照设计管理人员的不同专业成立各专业管理团队。GPP项目设计管理真正做到了以设计为“龙头”，统筹采购、施工工作，从而保证了项目执行过程的有序高效。

一、设计控制管理

当前，工程设计行业发展存在跨团队、跨国别、跨地域、跨模块、跨环节等趋势。GPP项目设计团队六地办公（迪拜、伊拉克、印度、中国成都、中国北京、意大利罗马），因此GPP项目引入了WRENCH管理系统异地线上协同办公，WRENCH是一款适应于国外设计、EPC总承包项目，与CAD、Ms－office、Email、P6等软件深度结合，以最终交付成果EDDR为核心的项目控制国际化项目管理软件。

通过WERNCH系统，可实现文件的数字化管理，根据参与项目人员职责及专业不同对其相应账号赋予不同的权限，对不同用户开放不同的视图，防止越权访问，实现了文件的保密和共享。WRENCH可根据不同项目要求专有化定制文件流转体系，文档和资料按照定制的标准化工作流程自动流转，在流程的每一步由指定人员根据要求完成，规定工作流程中每一步的审批时间，责任制管理，加强文件质量控制的同时实现设计人员和项目之间的矩阵化管理；基于用户账号实现各个工作的统计管理，按照需要自动化生成反映项目各项状态的表格，实时提供项目的进展状况和偏差分析，为计划管理控制提供有力支持；在项目运行过程当中，文档上传下载、校对审核、批准授权等活动在系统控制下完成，实现不同地区、不同办公室可共享统一的设计工作平台和知识成果。例如，Wrench系统上开放供货商专区，通过定制的厂家文件审批流程，厂家将文件直接上传到WRENCH系统供审查，实现了厂家、采办、设计及业主全上线的无缝沟通，不同厂家仅可查看/下载与其采办包相关文件的审批进度及审查意见，同时定制厂家资料状态模板报告，自动导出所有厂家资料的实时状态，实现了对设计、厂家、采办、业主及文控的全方位实时监控。

WRENCH系统实现了项目的精细化管理，中国工程公司执行的项目中，项目管理精细化程度普遍不高，设计项目执行数据仅记录于EDDR和传送单上，通常只有EDDR和项目进度报告等几份文件能够反映出项目的部分状态，且需要依靠大量人工时来定期更新维护这些表格报告，在项目管理人员严重短缺的情况下，项目经理和各项目干系人很难通过仅有的几份状态表和报告去真正深入了解设计执行状态，项目执行风险较高，导致设计返工情况较多，工期也难以保证。通过全新的WRENCH设计项目管理平台，利用自动化的手段，已经成为了项目精细化控制管理的必然选择。

GPP项目在WRENCH系统上定制的设计文件审批工作流程涉及到各设计院对文件的编写、校对、审核，不同设计院之间的协同校对审核，设计管理团队就工作范围及文件质量等的最终核准，以及业主返回审查意见处理等步骤。每份文件在正式提交业主之前，需要设计管理团队工程师审查后才能放行。

二、设计界面管理

GPP项目设计单位分散、接口复杂，为保障设计各参与方一致性，由中国石油工程建设有限公司北京设计分公司（下称“北京设计分公司”）作为拿总院，编制各专业统一技术规定。例如，编制项目通用文件模板，包括技术规格书、数据表、MR、TBE等；编制工艺设计基础和原理性文件，如智能P&ID制图统一规定、SP3D建模统一规定、储罐机械制图统一规定、材料选择统一技术规定等。

GPP项目按照工作范围将整项工程划分为不同的系统及单元，按照各设计院优势进行设计分工，由拿总院明确各方设计接口管理工作的责任与界限，固化图纸流转及审查程序，各设计单位均遵循其内部管理体系。但在界面管理上，统一按照GPP项目设计管理程序的要求，由北京设计分公司拿总，并根据三家设计单位分别负责的不同区域，对设计接口管理采用图纸会签、邮件确认、界面登记表记录等不同模式。设置界面管理组织机构及专职界面负责人对各技术界面进行梳理，并制定界面管理流程，召开界面周例会，对各方图纸会签、界面信息等进行全面跟踪，及时调整更新。同时，通过使用国际通用的界面登记表，更便于界面追踪，并增强了各方设计严肃性。对于复杂界面，例如公用工程的除盐水系统，用户多达几十个，多次召开界面专题协调会，对各单元需求进行充分讨论，最终形成会议纪要并执行。

三、设计优化管理

大型EPC建设项目在合同范围内的合理优化都是允许的，这也是总包方的利润来源之一。GPP项目通过建立起一支强有力的设计管理团队，深度参与详细设计，全面介入设计优化工作，重点对照详细设计和FEED的差异，对于详细设计超出FEED设计的文件，给出预警甚至纠正。设计院工程师存在为了快速交付而拔高设计的问题，需要有设计管理团队给予监控和纠正。设计管理工程师大多全面参与了EPC各个环节的工作，对项目的广度和深度掌握得比设计院专业工程师要全面，更能准确提出优化的措施和意见，GPP项目在设计优化方面主要采取了以下措施。

1.要求设计管理团队以不畏难的态度、处处可以优化的精神，全面参与设计优化。面对强势严苛的PMC，设计院和项目设计管理团队都会有畏难情绪，会为了加快设计工作而偏向于不去优化，因此在项目开展前期，即对全体设计管理人员传递要以不畏难的态度去优化，把优化的任务分解到各个专业负责人。同时，要求各个专业具备事事、处处都可以优化的精神，在深度参与并熟悉详细设计的前提下，挖掘可优化的点，后续推动优化的实现。

2.对价值高、优化后节省费用明显的项，加大优化的力度。通过与采购部结合，对于以往项目价值高的设备清单进行梳理，指导设计管理团队确定优化方向。在采购部梳理的高价值设备清单基础上，设计管理团队有针对性地进行优化，对于价值高的项，要尽全力去争取优化，而对于价值低的项，如果争取不下来，则适当减少投入的时间和精力。

3.任何与FEED设计不一样的方案，都需要有工作量和价格对比，并向EPC汇报后执行。详细设计过程中，如果想要变更技术方案，都需要设计院准备详细的工程量对比表（详设vsFEED），再由项目部的费控部门给出费用测算，有了价格对比后，再把技术方案提交项目部管理层汇报批准，才可往下执行。

4.鼓励设计院积极主动优化，在与设计院签署的设计分包合同中，设置了优化奖励基金，只有设计院实现了优化目标，该部分费用才可以支付给设计院。奖励基金支付采用打分制，总共100分，按10项考核指标（详设工程量是否超过FEED工程量、文件质量高厂家索赔少等），按最终考核分数确定费用支付的比例。

四、设计变更管理

石油化工行业建设工程项目投资规模大、建设周期长、参与方多、技术和管理复杂，在建设期间存在许多不可控因素，会产生大量的设计变更，EPC项目中设计变更是不可避免的。设计变更不仅影响项目的成本和进度，还可能影响项目的质量、安全和合规性。因此，设计变更的管理至关重要，包括有效地识别、记录、分析、批准和实施设计变更的过程等。为了有效管理设计变更，GPP项目设计管理团队在项目启动阶段就已明确并建立清晰的变更管理流程，包括变更申请、审批、实施和监控等环节，确保每个环节的责任和流程清晰明了，主要包括以下几个关键步骤。

1.变更识别

EPC项目设计变更通常指在工程设计阶段或实施过程中，原设计方案需要根据项目需求、技术、法规等变化进行调整，变更可能包括对设计文件的修改、设备规格的调整、施工方法的变化等。在EPC项目中，设计变更可能会影响到项目的各个环节，特别是在采购和施工阶段，变更会引发材料采购的重新安排、施工方法的调整以及工期的延误。因此及时识别变更并确认其重要性，能够避免潜在问题的扩大。

2.变更申请与报告

一旦识别出潜在变更，设计方需要提交正式的变更申请和报告并迅速通知所有受影响方，包括工程、采购和施工团队，详细说明变更内容、原因、影响以及实施建议。变更报告应包括对成本、进度、资源、质量等方面的预估影响。

3.变更评审与批准

设计变更的评审和批准是至关重要的一步。设计院项目负责人、设计管理团队、采办施工团队及其他相关职能部门需要对变更的影响进行全面评估，确保变更的必要性和可行性。变更是否影响合同条款、是否需要额外预算和延长工期等，都是评审过程中的关键因素。这一阶段需要跨部门的合作，设计、采购、施工和财务等部门的意见应综合考虑。

4.变更实施

一旦变更被批准，变更方案将进入实施阶段。在实施过程中，设计管理团队需要确保并监控相关设计图纸、技术文件、施工方案和相关文档得到及时更新，确保变更的实施不影响项目的安全和质量标准，并且需要与项目各方的工作安排紧密对接。

5.变更监控与验证

变更实施后，设计管理团队需要跟踪变更的进展，并将其纳入项目管理系统进行监控和记录，确保变更的预期目标能够实现。同时，要验证变更是否按照批准的计划执行，确保质量和成本控制。变更实施完成后，应进行评估与反馈，总结变更管理的经验教训，为今后的项目提供参考。

浅谈国际化设计质量提升

我国设计企业从20世纪90年代初开始接触海外项目，主要以设计分包的方式积累了部分国际工程项目实施的经验。随着国内外经济形势的变化，国际工程承包市场逐步开始成为一部分企业的主要业务来源，其中部分企业开始以“国际型工程公司”为战略目标，积极开拓海外总承包业务。经过20多年的探索和努力，开始在这一领域取得了快速的发展。以笔者所在的设计企业为例，自2001年涉足非洲、中东、中亚市场以来，通过精心布局和不断地推进，以咨询、设计、工程总承包等多种方式参与了多个油、气田地面工程项目，逐步树立起了企业品牌和影响力。近几年，通过中标和执行国际知名石油公司项目，满足了业主高标准要求和精细化设计，提高了设计咨询水平。

中国石油工程建设有限公司（以下简称“CPECC”)于2017年11月中标成为阿布扎比石油公司(以下简称“ADNOC”)B项目的EPC承包商，计划于2021年2月投产。CPECC北京设计分公司（以下简称“北京设计分公司”）作为详细设计执行方，不论是对于执行的国际标准、规范和项目技术规定的理解，还是设计工作的执行包括设计深度，都遇到了前所未有的问题和挑战。本文结合B项目详细设计的特殊性，分析精细化设计为设计技术水平和设计质量带来的提高。

设计技术标准

执行国际工程项目，设计面临的最大挑战是标准、规范。本项目执行ADNOC、SHEEL DEP企业标准和国际标准，包括IEC、IEEE、ETSI、ITU-R、ITU-T、CENELEC、ISO、EIA、TIA、UL、NEC、ANSI、API、ASME、NFPA、BS，涉及工艺、机械、电气、通讯、消防、化验等各专业的国际标准。

设计文件深度

北京设计分公司自2001年进军海外，执行了很多国际工程项目，积累了不少海外项目的设计经验，B项目是业主要求最高、设计深度最深的项目。

一、设计全专业使用3D软件

通常的国际工程项目，只有配管专业使用3D软件，以实现站场内工艺管线无碰撞，阀门位置满足生产操作要求。B项目ADNOC要求设计全专业使用3D软件，包括工艺、配管、电气、仪表、结构、通讯全部使用3D软件，以实现全站场全专业3D无缝对接，减少碰、漏、错、缺，最大程度上保证设计合理性。

二、工艺专业：全流程动态模拟应用

工艺流程动态模拟是稳态模拟的扩展，是工厂数字化的前提。通过HYSYS搭建站内动态模型，连接站外管线OLGA模型，实现全流程动态模型建立。稳态模拟结果验证通过后，运行规定工况以进行工厂控制性能研究，动态特性计算和开停车的模拟。最后结合DCS，建立动态仿真系统，即可实现操作人员培训和先进控制系统设计。通常情况下，过程的动态特性并非完全可以从静态特性或者根据经验推断而出，且无法给出量化分析，因此采用动态模拟，深入研究、分析其动态特性是流程模拟的发展趋势。本项目动态模拟是北京设计分公司开展的最大体量动态模拟研究，通过与国际知名专业团队合作，帮助工艺专业人员掌握了工艺流程动态模拟的建模和调试，开停车和事故状态的工况分析，与OTS(操作员仿真培训系统)的结合应用。

三、机械专业：首次采用外置桁架拱顶、大内压储罐设计

依ADNOC的要求标准，B项目大型储罐设计计算实现了8个首次：首次全部手算编程API-650的储罐设计计算书；首次对大跨距挡砂板联用MOSS法、ROARK法、仿真模拟三种验证设计；首次自主设计钢接经纬线网壳拱顶；首次采用STAAD体系对罐顶进行强度和非线性稳定性分析；首次采用WRC-107/297/537、Nozzle Pro、ANSYS三种数值计算体系联用对承载复杂管道荷载的罐体接管进行应力分析；首次自主采用ANSYS对高内压罐体沉降进行整体形变分析；首次自主采用VB语言编程计算ASCE标准体系下球面拱顶非均布风压分布函数；首次用MOSS法计算吊柱抗压强度。储罐设计充满了难度、挑战，在机械专业团队的中、外员工的共同努力下，北京设计分公司大型储罐设计技术实力承受住且通过了国际最先进水平的审查考验，向国际领先技术水平迈进了坚实的一步。

四、电气专业：全面开展电力系统可靠性研究

包含弧光保护研究、谐波分析、电磁兼容研究和系统可靠性分析，为电气专业确定整体输入条件、评估电力系统设计合理性奠定基础。这是北京设计分公司首次在项目上全面开展的电力系统研究，通过与德国F公司通力合作，顺利完成项目电力系统研究，电气专业团队相关技术水平和能力得到提高。

五、结构专业：三维及结构计算软件全面应用

ADNOC要求应用三维建模软件PDS、绘图软件Microstation、结构计算软件Staad及Foundation 3D。其中Microstation和Staad是北京设计分公司首次应用于结构专业设计，结合PDS（Plant Design System）和Foundation 3D，全面实现结构设计计算机辅助设计，以设计规范为驱动设计及检查，提高设计精确度。这些软件对于项目组结构团队大部分设计人员是初次接触，为解决这一难题，结构专业设计团队通过外聘讲师培训、内部技术交流等形式，在极短时间内掌握了各类工具软件的应用，通过本项目实际运用，结构专业团队整体在相关国际结构计算和三维软件应用技术短板得应补充。

六、管道专业：多工况应力分析计算

ADNOC要求每条管线要出应力分析报告，且要求分析多种工况，是北京设计分公司第一次面对这种高要求的管道设计，每张纵断面图纸的内容、工作量是常规项目的3倍；管道专业与ADNOC工程师积极沟通、协商，通过应用Digital&Integrated Pipeline.Engineering软件，解决了管道专业应力计算、图纸标注等诸多技术难题。

七、安全专业：首次完成HSEIA研究

HSEIA研究是ADNOC的一项特色HSE研究，其涵盖了HAZID/ENVID/OHID、EIA、QRA、FSA、H2S Zoning、Flare Radiation and Dispersion、BOW-TIE、HSECES、HSECES PS、EERA、ESSA等数项安全分析工作，其中许多专项研究均为北京设计分公司第一次应用于项目，通过与国际知名的安全专业咨询商合作，顺利完成了HSEIA研究。这些专项安全研究，是工艺和其它专业开展设计工作的基础和前提，对于设计进度、设计质量有着重要的指导作用，如此高标准的安全专项研究，说明ADNOC对于项目安全高度重视。

设计文件审查

设计文件审查是业主对设计过程质量控制的重要手段，ADNOC专门设有工程师团队代表业主执行设计文件审查和批复。在国际工程的业主及业主工程师看来，文件审批就是要求设计者将其设计思路完整呈现给审查方的过程，因此会要求确认设计方案是否合理、是否满足合同要求、是否满足指定规范、是否满足项目所在国法律法规，提出问题非常详细，大到方案、小到构件详图、文字说明等。需要各专业设计工程师具备较高的素质和技术水平，不仅技术要过硬，而且语言要过关，才能与业主工程师进行良好地沟通，在工作中才能赢得业主工程师的信任，使设计文件及时获得批复，从而保证设计各专业进度。

一、重视里程碑节点审查

对于设计进度计划中的里程碑节点，如对HAZOP、配管30%模型、60%模型、90%模型进行重点审查，从而全面控制设计过程质量。

二、严格的审查流程

与以往国际工程项目不同，B项目的设计文件审查尤为严格，设计文件管理通过WRENCH文档管理软件实现，设计文件通过WRENCH提交文件给业主工程师，业主工程师严格按设计工序审查设计文件，如设计开始对设计基础、工艺计算书、PFD、物料平衡、PID进行审查，然后进行HAZOP研究，结合HAZOP研究结果，修改完善计算书、PID、物料平衡，只有前一个工序批准通过了，才可以审查下一个工序的文件。这对设计进度计划提出很高的要求，包括人力资源的投入计划，应根据设计工序开展情况，组织设计各专业的人力投入，以确保设计各专业工作有序开展，节约人力成本。

设计文件管理

国际工程项目设计文件管理是复杂和专业的，设计工作都是通过成果文件提交给业主。按照ADNOC和合同要求，B项目开始就制定了设计文件管理程序文件，包括文件编码规定、文件校审规定、文件升版规定、文件提交流程、竣工资料规定和设计文件清单。业主对于这些程序文件和设计文件清单要审批通过后方可开展相关设计工作。

B项目设计文件管理工作量巨大，设计文件共15000多份。为确保设计文件管理质量和提高工作效率，B项目文件管理统一通过WRENCH文档管理系统进行管理，设计方、总承包方、业主均在此文档管理系统进行文件的提交、审批、升版，确保设计文件管理有序，便于查找和追踪，同时通过与设计计量系统的挂接，实现设计进度的自动计量，为各方进度计量和确认提供计算依据，有效解决了各方因文件传递导致的版次混乱、难于查找、各方对进度计量的方法和依据认知不统一等诸多管理问题，极大提高了设计文件管理的工作质量和工作效率。

“细节决定成败”“不积洼步，无以至千里”，在进军国际化的征途上，只有笃定前行，踏踏实实，一步一个脚印，不断学习和积累国外先进的技术和管理经验，苦练内功，提升设计质量，提高自身的技术水平和能力，打造企业核心竞争力，才能实现高质量发展。

国际工程EPC项目设计质量审核实践

随着“一带一路”倡议不断深化，我国企业承包海外EPC类项目数量不断增加。对“走出去”企业来讲，强化海外EPC类项目质量审核，通过审核及时发现项目执行中存在的问题，不断改进，是规避项目风险、提高项目收益的有效举措。本文以石油行业工程建设总承包项目为背景，旨在探讨如何加强设计质量审核，帮助企业提高设计产品和服务质量，提高项目综合经济效益。

项目简介

伊拉克某区块位于伊拉克东南部，距巴士拉北大约50公里。一期工程的原油处理规模为10万桶/天。EPCC工程工作范围主要包括：原油中心处理设施（CPF）原油处理及相关系统；租赁电站附属系统。业主是科威特能源巴士拉公司（KEBL），总承包方是中工国际工程股份有限公司和中海油石化工程有限公司组成的联合体，中国石油工程建设有限公司北京设计分公司承担详细设计工作。

国际工程项目设计质量审核程序

一、质量管理人力资源的配置

项目初期，项目组织机构中要有专门的质量管理工程师，人员简历要报业主审批。某区CPF项目业主要求设计质量管理工程师要有8年以上的设计质量管理经验，需列出相关的项目业绩，并参加业主组织的面试，面试由业主的两名外籍质量工程师通过远程视频进行，考察面试人员的业务能力和沟通能力。

二、质量管理程序文件的编制

国际工程项目的业主和承包商都有编制一套完整的项目管理程序文件，其中包括质量管理程序文件。承包商需要参考业主的项目管理程序文件，编制EPC的项目管理程序文件，确保项目按照业主批复的EPC项目管理程序有序开展和进行。项目管理程序文件包括设计、采办、施工、投产试运管理以及项目管理、文控管理、质量管理、HSE管理。这些项目管理程序文件的编制是执行国际工程项目的重要组成部分，其广度和深度，是一个承包商项目管理能力的综合体现。通过编制并执行项目管理程序文件，各项工作都有程序规定，项目参与方均按照程序严格执行，大大提高了项目执行效率，项目质量也得到保障。

对于设计质量管理，项目管理程序文件中通常包含项目设计质量计划、项目质量审核程序、不合格及整改控制程序、设计输入管理程序、设计评审管理程序、设计文件编制、校审、会签管理程序、设计文件交付管理程序、设计变更程序、现场变更程序、技术澄清程序、3D模型审查程序及竣工图文件管理程序等。

三、质量审核计划

质量审核通常分3个阶段进行，分别在项目进展到30%、70%和项目完成前1个月，依据项目合同、项目程序文件和质量审核清单开展质量审核。EPC承包商应在这三个阶段做好设计质量审核的相关准备工作。

四、质量审核内容

质量审核清单是质量审核的具体检查项目，包括前期项目策划、设计输入、设计过程、设计输出和交付、文件控制、设计变更、项目管理、现场服务、顾客满意、项目总结10个方面，共39项审核内容。根据项目进度，选择清单中对应的项目开展审核。

国际工程项目设计质量审核要点分析

一、项目前期策划

项目前期策划包括合同签订、项目沟通程序、设计项目组成立、项目执行计划编制、项目进度计划和测量系统建立、项目质量计划编制及技术文件登记单（TDR)编制。前期策划是项目执行最重要的项目管理环节，是保障项目有效推进的基础。详细设计项目要做好项目的前期策划，质量审核要对项目组前期策划的充分性和适宜性进行审查。

二、设计输入控制

作为设计工作的最重要的技术环节，设计输入的控制是质量审核的重点。第一类设计输入是设计基础数据，包括上一个阶段设计输出，设计基础数据（技术参数、工程规模、功能等），应用的法律、法规和标准规范。第二类设计输入是业主提供资料，包括委托的勘察、测量报告，业主委托的评价报告等。第三类设计输入是供货商提供的技术文件。对于设计输入，要有收、发记录，并对设计输入进行评审并记录。完整而准确的设计输入是设计输出的有力保障，质量审核要对项目组设计输入内容是否足够、评审是否到位、记录是否完整及最终结果是否满足设计需要的控制过程进行审查。

三、设计过程控制

设计过程控制包含设计文件的编制、设计校审、设计评审、设计确认、设计输出及交付5个方面。设计文件的准备包括文件和图纸的模板、编码规定、版次要求和执行标准规范清单及设计文件的编制。设计校审包括专业内部互提资料单、校审记录、各专业会签校审记录、校审和修改记录。设计评审包括专业室评审、公司级评审、3D模型评审的会议纪要。设计确认包括设计文件交底会议纪要、PMT\PMC对于设计文件审查意见修改和设计回复。设计输出和交付包括设计文件升版依据及记录、文件交付记录（文件传递单等）。按照项目管理程序文件的要求来开展设计，是设计质量得到保证的前提条件。因此，质量审查要对设计执行过程是否执行项目管理程序中要求的文件编制、评审、校审、交付进行审核。

四、设计变更控制

设计变更需严格按照设计变更管理程序开展，依据设计变更管理程序准备设计变更单及变更台账。设计变更不仅对设计各专业有影响，对采购、施工和合同、工期、费用都会产生影响，因此，质量审核要对设计变更是否严格按照程序要求开展进行审查。

五、现场配合施工控制

现场配合施工控制包括红线图管理程序、设计质量问题反馈报告单。设计在施工过程中的落实，需要设计人员在现场配合施工，是现场施工质量得到控制的有力措施。质量审核对设计人员配合施工的情况也要进行审核，包括配合施工计划、现场施工问题沟通反馈等。

六、项目总结

项目完成后，要对项目进行总结，设计总结包括经验和教训记录、不合格项处理和关闭、进度和工期风险的应对措施及价值提升。根据PDCA（策划-实施-检查-处置）循环，项目总结就是对项目执行情况对照项目策划进行检查的阶段，可以总结项目执行的优点和缺点，对后续的项目管理进行促进提升。

做好国际工程项目设计质量审核的感悟

伊拉克某区原油中心处理设施详细设计项目目前已完成30%和70%两个阶段的质量审核工作，均一次性通过业主的质量审核，无不合格项。质量管理工作得到了业主和总承包的肯定，总结以下几点感悟。

一、配备资深专业的质量工程师

项目组成立之初，按照业主招标文件要求，配备资深专业、经验丰富的项目质量工程师，负责项目质量管理工作。负责按照项目审核的关键点编制设计质量计划，确定关键设计过程质量控制点，在项目执行过程中监控关键点的完成情况，并做好质量审核的准备、迎检和总结、反馈。

二、提前策划、运筹帷幄

从项目执行初期就与总承包方、业主质量管理人员建立良好沟通渠道，了解各方的质量管理要求、质量审核要点，严格按照与业主要求的质量审核清单项，做好质量审核专题会准备材料，在项目执行过程对各环节进行质量把控、保留记录。

三、过程把控、落实到位

从项目执行初期参加设计分包合同谈判、项目执行计划、质量管理计划、项目进度计划和进度测量系统、文控管理程序等文件的编制，到项目运行中各种文件模板运用、会议签到、会议纪要准备、信函回复，都严格按照项目执行计划有条不紊推进，确保项目质量管理落实到设计工作的每个环节，包括设计输入评审，设计方案室级评审，HAZAOP评审，30%、60%、90%3D模型审查，做到设计全过程质量把控，为设计质量审核奠定了坚实基础。