“做好工程项目精细化管理，是提高企业治理能力、治理水平的有力举措，是形成软实力、核心竞争力的重要抓手。”是中国铁建系列会议精准擘画了企业高质量发展蓝图。

为践行“三化”理念，推动“四链”融合，落实“五线”要 求，促进企业发展质量变革、效率变革、动力变革，推进项目精细化管理，实施成本领先战略，实现工程优质、效益优良、干部优秀，增强企业核心竞争力，推动企业高质量发展。股份公司制定了《中国铁建股份有限公司项目精细化管理指导意见》。

为什么要全面

推行项目精细化管理？

项目精细化管理是新形势下企业改革发展的必然选择和迫切需要。

一是企业推动高质量发展，提高经济效益的关键举措。项目精细化管理就是要推动项目管理模式的变革和创新，增强企业核心竞争力，提高企业发展质量和经济效益。

二是企业提升品牌价值，建设世界一流企业的必由之路。市场竞争更多是拼实力、比管理、靠信誉。因此，必须要通过精细化管理，抓好现场，打造精品工程、树立企业品牌，来赢得市场，筑牢企业发展根基。

三是企业实现科学管理，提高企业价值创造的重要抓手。应用现代管理理念和管理技术，对生产经营实行精细管控，“精”是高品质履约，“细”是管理标准的具体量化、通过考核、督促和执行，不断提升价值创造能力。

四是企业加强内控体系建设，防范重大风险的必然要求。在企业转型错综复杂的形势下，要通过实施工程项目精细化管理，加强内控建设，构建全面风险管理体系，为企业高质量发展保驾护航。

五是发展新质生产力，促进企业转型升级的重要途径。新质生产力实质是技术创新和管理创新，要以科技进步引领产业升级，把握未来空间发展主动权，加快塑造竞争新优势，培育出建筑企业的新质生产力，实现可持续的高质量发展。

六是企业实践全员创新，激发员工内生动力的重要源泉。精细化管理的精髓就是制度管人，流程办事，通过责任矩阵化，以目标设置和考核激励，充分激发员工的主观能动性和创效热情，主动提高运行效率，实现企业增效、员工增收目标。

第一章总 则

1

项目精细化管理的定义

项目精细化管理是以“成本管理”为核心，强化“过程控制”主线，突出“效益最大化”原则的科学管理方法。

通过企业法人对项目的后台管控，强化企业和项目部两个管理责任，将精细化管理穿透到工程投标、项目策划、项目履约、成本要素管控、成本核算分析、确权结算、收尾管理、考核兑现等各个环节，覆盖到施工组织、风险控制、安全质量管理、环境保护、节能减排等各个方面，优化项目管理方式、盈利模式、运行机制，提高项目管理质量、效率和效益。

2

“三级四层”管理架构

按照“三级四层”管理架构，形成统分有序、协同有力、责任清晰、运转高效的项目管理机制。

3

“三个22”管理原则

“标准化”管理原则主要体现项目部层面和项目作业层的规范有序和精细管理，具体在“22化”。

“集约化”管理原则主要体现在企业法人层面对资源统筹和集中管理，具体在“22集中”。

“穿透式”管理原则是指一纵两横“三个穿透”，即穿透到股份公司、二级公司、三级公司、项目部四个层级，穿透到公司和项目各部门业务，穿透到项目责任成本管理的“4个阶段22环节”。

4

四阶段24管理模块和N项管理活动

四阶段是指投标阶段、开工前阶段、施工阶段和收尾阶段。

24管理模块是指标前管理、上场策划、监督检查等。

N项管理活动是指标前策划、标前测算、合同谈判……问题整改等。

5

使用范围

本指导意见适用于股份公司所有施工项目。

第二章标前经济管理

1

标前策划

坚持“六不揽”“七严禁”原则，从发包方资信、所在地政策法规、市场环境、施工风险、合同条款等方面进行风险评估，做到“选业主、选项目、选标段”，从源头把控风险。

标前策划包括风险识别、创效策划与投标策略。根据招标文件要求及项目特点，做好成本测算、招标人合规资格审查、合同条款分析、主要机械设备配置方案、竞争对手分析、成本决策、商务洽谈等工作，主动联系设计，识别可能的设计优化及方案优化的机会和空间，有针对性实施不平衡报价策略。重大项目拟任项目管理团队应全程参与。

境外项目投标策划应考虑项目所在地施工将要面临的各种风险，预见因国别差异、法律环境、设计标准、合同版本等影响项目经济效益的要素，做好分析和标价策略。

2

标前测算

建立“内部定额+方案测算+市场询价+类似项目经验数据”四位一体的标前成本测算工作体系。结合工程现场踏勘情况、招标文件、合同条款、招标清单、业主资信等成本影响因素进行综合测算，确保标前算赢。

境外项目投标测算时应强化国别调研、当地税赋、汇率损益等调查，遵循依法合规、风险可控、属地化等原则，合理测算成本。

3

合同谈判

遵循“无谈判、不签约”原则，分析招标合同文本，谋划合同洽谈方案。投标小组与项目团队全程参与，做好外协职责分工，在计量计价、变更索赔、政策性调整、结算支付、违约责任等方面争取有利条件。

境外项目应及时澄清合同条款理解偏差，重点关注条件苛刻、风险敞口大的不平等条款，坚守底线。

4

合同交底

经营部门在中标后应及时向项目团队和总部相关部门进行交底。内容包括当地市场环境、业主性质背景、业主关注点、合同条款要点、初步识别风险等。

第三章上场策划

1

策划组织

坚持对所有新开工项目进行前期策划。项目中标后，工程公司主要领导亲自带队在现场工作一周以上，重点落实设计优化、方案论证、成本测算、生产要素、重难点率先开工以及关系协调等事项；重大项目集团公司牵头组织。原则上应在项目中标后1个月内完成，对复杂项目或图纸等外部条件不具备的项目，可分阶段实施。

2

策划内容

在保证工期、质量、安全等前提下，围绕项目技术、经济、资金“三条主线”，以创效创誉为目标，落实“三预控”。

1.方案预控：主要包括总体目标策划、组织架构策划、施工组织策划、设计图纸优化和施工方案优化、创誉创优策划、信息化管理策划、智慧工地建设策划等。

2.成本预控：主要包括工程数量复核和预控、盈亏分析、风险清单、分包策划及合约规划、物资管理策划、机械设备策划、临时工程与征地拆迁策划、现场管理费预控、变更索赔策划、智慧工地建设策划等。

3.资金预控：主要包括资金策划、税务策划等。

3

策划调整与监督

策划书是项目实施的纲领性文件，由公司评审、项目实施。当策划与现场发生较大偏差时，应报请公司调整。公司要抓好策划交底和“回头看”工作，并建立监督检查机制。

第四章实施性施工组织设计管理

1

编制

由项目经理组织编制实施性施工组织设计。特大型项目、特殊项目施工组织设计应由上级有关业务部门组织相关专家团队参与编制。

编制依据、工程概况、总体施工部署、施工进度计划、资源配置方案、施工现场布置、临时工程方案（含过渡工程及取弃土场设置）、施工方案、控制性工程和重难点工程（包括高风险工程）施工方案、管理措施等。

实施性施工组织设计应结合工程特点，积极采用先进的施工工艺和技术，通过技术经济比选确定最优方案，确保其经济性、安全性、可靠性。提倡采用有限元程序、网络计划、BIM、项目管理信息化系统等方法，提高施工组织设计的科学性。

2

审批与评审

实施性施工组织设计实行分级审批制度，各级法人要明确不同管理模式下的评审程序，原则上由二级公司或三级公司组织评审，避免重复评审。

3

实施与调整

经审批的施工组织设计不得随意变更或修改。项目部应对经审批的施工组织设计进行分解交底，定期对施工组织设计的执行情况进行检查、分析并提出优化建议。

实施性施工组织设计应实行动态管理，当外部环境或施工条件发生重大变化时，应及时调整优化，并按原审批程序重新审批。

第五章项目组织机构

1

设立

项目组织机构建设以责权匹配、精干高效为控制原则，坚持法人管项目与精益化管理理念，不断优化模式，科学岗位设置，核定编制定员，明晰责任矩阵，明确管理费用标准。

2

设置和岗位职责

1.机构设置。项目职能部门设置应体现精干高效原则，根据项目规模、工程特点和工作职责进行合理设置。一般设置“五部两室”即工程技术部、安全质量部、设备物资部、计划合同部、财务管理部、中心试验室、综合办公室（党建工作部）。规模不大、技术难度不高和一些特殊类型的项目，职能部门设置可适当调整。

2.主要管理岗位及定员。在满足基本需要的情况下，岗位设置时可一专多能，一岗多责，适当缩减编制。领导班子层职数按照不超过项目部总人数25%的比例配置，一般为5-8人，超大规模、工期趋紧、施工难度系数大的工程项目可适当增加配置1-2人；职能部门层编制定员总人数根据项目规模大小、施工技术复杂程度和工程特点等进行合理配置。项目全员建立责任矩阵，一岗一策、一人一表、人手一契约、人人担指标。

第六章公司后台管理

1

管控体系和职责

各单位要实行“法人管项目”下的“项目经理负责制”，项目部作为前台，公司是项目管理的后台。通过在企业层面建立项目生产经营管理体系，各职能部门按照责任矩阵和规范化的程序对项目实施管理控制，不断增强企业后台对项目及各项业务流程的科学控制、有效督导和服务能力，协调和服务项目前台，配置资源，支持项目经理执行合同，确保达成项目目标。

公司后台管理的原则:既要预防在前、未雨绸缪，坚决堵住导致效益流失的管理漏洞，又要给予项目部充分发挥积极性主动性的空间，采用穿透式管理理念，实施科学的考核与奖励机制，强化部门协同、上下联动，充分提高企业管理效率和项目效益，推进项目管理方式、组织模式和运行机制向规范、科学、高效的方向转变。企业后台管控基本职责包括但不限于：

2

公司后台支持、服务及督导

按照“两抓、两帮、两放”总要求，进一步厘清“法人管项目”下的项目经理负责制权责界面，推动权责制度化、制度流程化、流程标准化，充分调动法人和项目经理“两个积极性”，激发项目内生动力。

公司应制订和完善本级项目精细化管理制度体系，明确各项业务工作标准、明晰管理和作业流程、统一输出格式，规范项目各项管理行为。组织重大设计技术方案、重大施工方案集中评审；负责资金集中管理、人力资源配置、专业技能培训；在项目投标、项目策划、合同交底、项目实施前调查、资源调配等方面为工程项目管理提供后台基础服务与支持，并督导重点项目实施的关键过程。

公司应结合本单位实际情况，以项目成本控制为着力点，进一步优化相关职能部门职责体系，构建“两定额”“三标准”价格体系、典型案例库、管理成果库等企业知识平台，完善项目标准化管理体系及评价标准，规范项目管理秩序，从项目标前预控、投标谈判、现场踏勘、上场策划、方案比选、专项预控、责任预算、成本要素量价控制、进度安全管控、变更索赔、核算分析、竣工收尾、经济后评价、绩效考核兑现等方面，为项目提供强有力的后台支持、服务及督导功能。

3

关键要素资源后台集中管控

公司依据精细化管理思路，搭建管理资源要素平台，依托信息化管理平台等手段，加强审查力度，通过对关键要素资源的后台管控来持续提升资源配置效率和全要素生产率。按照量价分控的原则，将项目工程量控制、材料消耗量控制、设备租赁价格和数量控制、分包单价控制、材料采购价格控制、资金支付控制等关键要素作为工作重点纳入后台控制。

4

信息化建设

公司要以现代信息技术、数字技术和互联网技术为支撑工具和手段，“上云、用数、赋智”，不断加强企业后台管控平台与前台操作平台建设，切实增强企业后台对项目及各项业务流程的科学控制、有效督导与优质服务能力，实现项目管理集成化和全流程精益管理，同时全面强化网络安全空间建设、保障网络与信息安全。持续推进“数智铁建”建设，逐步迈向“管理制度化、制度流程化、流程表单化、表单信息化、信息数据化、数据知识化”。

第七章合同管理

1

范围

公司与业主签订的承包合同，以及项目采购合同、租赁合同、分包合同、其他合同等法律文书，包括合同书、协议书、补充协议、相关附件、备忘录等文件。

2

原则

依法合规原则。防范合同风险、堵塞合同漏洞、强化履约管理、确保合同依法合规。

分类分级原则。分为建设工程施工合同和成本要素合同（分包、物资采购、设备租赁等）两类，实行分类分级管理，按规定履行评审、审批、备案程序。

统一管理原则。按照“谁主管、谁负责”的原则，明确合同主管部门，实行编码、登记、台账及归档等统一管理，原则上统一合同范本。

全程管理原则。对合同背景调查、起草、评审、谈判、审批、签署、归档、履行、变更、解除等进行全生命周期管理。

3

评审与签订

企业应建立合同评审机制，规范合同评审制度与签订流程，审批项目分包、采购等各类合同。

公司组织相关部门对拟签合同进行评审，评估其经济性、可行性、严密性、合法性、合规性，识别合同风险，制定风险防范措施，形成书面评审意见，并按程序审批。

合同签订时应根据需要一并签署诚信合规协议、廉政协议、保密协议等。

承办部门、项目部应按照审批意见签订正式合同，严禁不按审批意见签订合同。评审文件应与合同同步归档。

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交底及风险管理

合同交底。严格履行合同交底制度，对合同内容摘要、重要条款解读、履行的关键环节、履行的要素准备、相关合同任务分解、合同风险的初步评估、双方的责权等进行详实交底。

合同风险管理。合同主责部门负责对合同风险源进行识别、评估、提示，建立应急预案，定期分析，及时处置。

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特殊风险及控制

承包合同管理。项目部要认真研读承包合同条款，分析合同风险，将工期、变更、合同价款调整、支付等风险内容列出清单，并制定相应的风险防范措施。施工过程中外部条件或业主指令等发生变化时，项目部要联系相关方，及时完善评审、审批手续，签订补充合同。当合同方可能发生违约，不能履约或延迟违约等行为的，或企业自身原因导致无法履约或延迟履约的，要制定相应措施。

物资采购合同管理。项目部根据采购结果与供应商签订采购合同，采购合同原则上应采用股份公司、二级公司发布的合同范本。物资采购合同中必须明确物资规格型号、数量、价格、金额、质量标准、验收方法、结算支付、违约责任、争议解决方式等内容。

设备采购（租赁）合同管理。设备采购（租赁）合同中必须明确设备规格型号、数量、价格、金额、税率、质量标准、验收方法、结算支付、违约责任、争议解决方式等。结算方式要明确结算周期和结算价格机制，支付条款要明确现款支付、票据支付的比例及期限。合同评审通过后，由供需双方法定代表人或授权代理人严格按照采购（租赁）文件及结果签订合同。当合同数量、金额、质量标准、结算支付等条款出现变更时，必须重新履行评审与审批程序，签订补充协议。

其他合同管理。其他合同按公司相关规定执行。

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变更、解除和终止

（一）合同执行。合同签订后要严格按照合同约定的条款执行，当发生内容变化等特殊情况，双方应友好协商，协商不成时，按照合同约定的程序妥善处理纠纷。

（二）合同的变更、解除和终止

1.原则上合同一经签订不得随意变更，如果确实出现法律法规规定的情形或其他必须进行合同变更的情形，合同双方可依法变更合同，签订书面变更合同。

2.合同双方可以依法解除合同。

3.合同履行期间发生变更、解除及终止的，应及时签订补充协议，变更后的条款应明确、具体，并按要求及时进行评审和上报。

4.合同终止的，合同主责部门应收集整理合同签订、履行等相关资料，办理结算付款等终止手续，做好合同存档工作。

5.对方严重违约或发生经营状况严重恶化、丧失履行能力等情形，企业应依据合同条款启动相应程序，追究对方违约责任，保障企业利益。