中交路建自2004年进入海外市场以来，逐步完善海外业务架构：2009年设立海外事业部，2015年设立海外分公司，实行与海外事业部“一门两牌”的运营模式。改革深化提升行动开展以来，中交路建深入贯彻落实中交集团“三个六”战略框架，紧扣“五全四大五型”业务领域，以全面深化改革为抓手，优化海外战略布局，健全海外发展体系，推动海外业务实现高质量发展。2022年至2025年，中交路建海外合同额复合增长率达42%，营业收入、利润总额等核心指标超额完成集团下达任务，“一利五率”持续保持向好态势，海外分公司获评中交集团“专业领航三级公司”。

推进“三升级”

构建海外发展高地

中交路建紧跟中交集团海外战略部署，不断强化顶层设计，推进海外发展定位、组织体系和管理体系实现系统性升级。一是发展定位升级。中交路建持续深化海外优先发展战略，明确以高质量发展为根本遵循，以品质经营为核心理念，以打造专业、可靠、自主的合规经营海外业务为品牌目标，将海外业务塑造为公司高质量发展的核心支撑。二是组织体系升级。明确海外事业部作为海外发展的主体责任单位，完善海外事业部内设机构设置，加强职能发挥；厘清海外事业部和海外分公司的职能边界，推动实现“管办分离”；拉通总部各部门海外业务管理链路，明确各部门海外业务分管领导和专（兼）职岗位；推动海外业务从海外分公司单一发展模式向“1+N”协同模式转型，目前9家国内子公司参与海外项目实施。三是管理体系升级。以海外优先发展战略为指引，实施“一企两制”管理模式，修订形成《海外优先战略升级实施方案（2.0版）》，并以此为纲要梳理构建海外业务管理制度体系，在战略协同、市场开发、经营管理、绩效考核、工资总额管理、人才发展、人文关怀、组织保障等关键领域制定配套实施细则，确保海外优先战略落实落地。

坚持“三融入”

提升海外发展质量

中交路建坚持融入国别市场、融入国别组织、融入新型业务，持续推进海外业务布局与发展质量。一是深度融入国别市场。加大海外优质资源投入力度，加快推进管理前移和海外核心市场建设，围绕重点区域市场设置六大区域管理中心，提升决策及时性；贯彻落实集团海外战略部署，推动“1+ N”协同模式走深走实，充分发挥各子分公司专业优势，明确国内主力公司海外国别市场分工，积极培育海外项目。二是深度融入国别组织。深耕重点国别市场，以项目优质履约保障经营连续性，2024年在14个国别市场实现连续经营；持续深化属地化运营，充分挖掘利用各国别属地资源，建立涵盖合作单位、物资设备、劳务人员等领域的属地要素供给体系，属地用工比例达80%；尊重属地文化传统，践行绿色发展理念，在厄瓜多尔项目拍摄的作品获第六届“一带一路”百国印记短视频大奖赛“绿色践行奖”，彰显公司良好国际形象。三是深度融入新型业务。打造交能融合发展新动能，依托属地经营网格优势，联合能源、矿产、电力类企业，积极拓展集团内部平台公司以外的增量市场，2024年成功开拓新业主项目，实现零的突破，占比达15%；持续拓展水利水务、新能源、绿色产业、市政民生等新兴业务领域，培育发展“第二曲线”，2022年至2024年新业务占比从10%提升至21%，增长率达80%；积极探索境外项目联营体模式，成功以联营体模式中标新加坡面粉厂项目，实现发达国别市场突破。

强化“三突出”

凝聚海外发展合力

中交路建聚焦重点任务，突出人员管理、绩效考核、薪酬激励三大关键环节，深化海外体制机制改革，凝聚发展合力。一是突出人员管理提质。严把派驻海外人员选拔关口，2025届新员工中派驻海外的“双一流”院校毕业生占比达44%，海外人才结构持续优化；出台《境内外人才双向交流实施方案》，开展出海工作意愿调研，面向全公司发布海外岗位招聘公告，推动国内外人才交流常态化，2023年以来累计50人交流至海外、16人回国任职；统筹开展专项赋能培训，开设英语、西班牙语等外语培训，以及出海赋能培训、国际项目经理培训等专项培训，全面提升海外人才专业素养，2024年海外人均营业收入突破1000万元。二是突出绩效考核创新。构建“网格化”全员绩效考核体系，在对海外项目部进行“块状”综合考核的基础上，创新实施“条状”专业考核，对海外11个序列的项目领导班子及各部门正职序列开展专业序列人才业绩考核，按业务条线实施强制排名，2024年对排名前5%的项目班子和项目部门正职成员共14人上调基础薪酬，对14名排名后5%人员进行提醒谈话，形成“奖优罚劣”的鲜明导向。三是突出薪酬激励增效。全面落实海外优先战略，实行海外工资总额单列管理，加大薪酬向海外岗位倾斜力度，海外同职级岗位薪酬达到国内岗位的2倍，并提高海外福利待遇标准；差异化设置薪酬体系，海外高风险、艰苦地区薪酬标准较普通地区提高20%，拉开薪酬差距；强化业绩导向激励，实施超额利润分配、变更索赔奖励、市场开发专项奖励等机制，全面激发海外业务发展活力。