国际工程市场开发战略分析构架

目

录

一、国际工程承包市场调查提纲

二、国际工程承包市场战略分析构架

三、国际工程市场进入几大基本模式

四、我国国际工程在前期决策上存在的主要问题

国际工程承包市场调查提纲

随着"一带一路"倡议的深入实施和全球化进程的加速，中国工程企业"走出去"参与国际竞争已成为必然趋势。国际工程项目市场开发与商务运作能力，成为工程企业在海外市场立足与发展的核心竞争力。国际工程市场开发战略分析构架是一个系统性框架，用于指导企业科学选择目标市场、制定进入策略并有效管理风险。根据权威公开资料，该构架主要包括以下核心组成部分：

（1）国别情况

政治形态及其对获得项目的影响；

社会发展状况；

经济发展现状和规划；

国别评级；

国别风险分析；

政府履约和支付信用；

政府终止合同；

政府的任意性作为或不作为；

当地政府的办事效率和运作方式；

当地安全和治安状况；

常见疾病和热带病。

（2）市场情况

当地政府发展规划和前景；

近十年工程建设市场发展情况；

与公司主页发展方向相对应的项目规划；

建设资金来源和额度；

有无国际金融组织对贷款国的限制措施；

项目获得和批准的程序；

后续项目的可能性；

中国企业在当地数量、竞争度和经营状况。

(3)法律基本状况

法律体系和健全度；

法律对项目的影响；

当地法院等司法体系的公平性；

法律变更对项目的影响；

当地仲裁机构、规则和公平性；

有无对外国承包商的限制措施；

对当地承包商的优惠措施；

外国公司设立公司或代表机构的条件、手续和时间。

（4）银行、保险和外汇管制

银行发展状况；

外国著名银行在当地是否存在；

对资金汇入和汇出限制；

当地银行可否转递或转开费率；

保险公司的规模和能力；

保险公司保险险种、费率；

外汇的管理和管制；

货币可否自由兑换；

近五年当地货币的走势和未来趋势预测。

（5）对手调查

中国公司在当地数量和竞争；

中国公司在当地经营情况和问题；

外国承包商在当地的经营状况；

当地承包商的规模、能力和经营现状；

探讨与当地合作伙伴的可能性。

（6）项目调查

项目地理位置、气候、水文、地震等自然条件；

项目规模、工程数量、图纸和技术难度；

业主、业主支付等履约情况；

监理工程师情况；

资金来源和保障；

限产考察和标前答疑。

（7）分包市场调查

主要分包力量、能力、专业化分工程度、材料和设备供应状况；

承包商类似工程业绩、能力、实力、财务状况、机械设备装备水平、人员配备和经验；

当地分包商的价格水平；

当地分包商的效率和工效；

当地社会的风俗习惯、节假日和宗教习惯；

当地人员的工资水平；

承包商与分包商之间的税务事宜。

（8）代理人调查

当地是否实行代理人制度；

有实力的代理人名单；

代理人的能力；

代理费的标准；

代理人的选择。

（9）材料、设备调查

施工外部环境，如气候、地形、地址条件、水文、当地居民干扰、社会治安等情况；

建筑材料，包括钢筋、水泥、石料、沥青、油料的来源及其价格；

生活用水、用电、通信条件及其价格；

海运和内陆运输条件及其价格；

设备、材料进口手续及税收规定；

当地设备和零配件的供应情况；

政府对进口原材料、设备的限制。

（10）劳动力、工资、人员调查

当地人员的工资标准、支付方式、技术水平、工作效率、法定工作时间、加班规定及报酬计算方式；

社会保险法规，雇主和雇员承担比例，缴纳方式，中方人员的社会保险的缴纳和费率；

签证和工作许可的难易及其费用；

对外国人员的比例限制，个人所得税和其他税种、费用如何缴纳，费用标准；

当地工会团体的影响力，罢工是否经常发生。

（11）税务制度调查

当地税务制度概况；

税种、税率和纳税方式；

财务账目要求；

财务审计概况。

（12）补遗

对于在工程所在国已有办事机构或分公司的对外工程承包企业而言，为了明确企业在工程所在国的市场定位，为企业在未来的发展确定战略目标，明晰企业在工程所在国的发展方向，对未来市场发展和趋势的调查提纲可以集中在如下几个方面：

公司所在国家及其周边国家简况；

近三年所在国工程承包项目总体的年合同额、营业额，各种项目类型，如交通运输、房屋建筑、石油化工、水电工程、给水排水工程的比例；

公司在所在国近三年的项目盈亏情况；

当地市场的主要竞争对手情况，主要竞争对手的年合同额和营业额及盈利水平；

公司在所在国每年平均参加投标的项目数量、中标数量；

所在国近5年的承包市场趋势，工程项目招标是增加还是减少；

所在国近5年项目承包方式是否发生变化，是否有现汇项目、融资项目、EPC、BOT或PPP项目以及他们的发展趋势如何；

公司所在国在建项目的数量、合同额及其执行情况；

所在国的设备和人力资源情况；

公司所在国及其负责的周边国家的基本情况；

对市场进行SWOT分析，分析公司在所在国的优势、劣势，竞争对手在哪方面具有优势；所在国市场存在什么机会和风险；

国际工程承包市场战略分析构架

1 市场资金供应能力分析

2 市场招标文件与相关文件

3 市场工程类型构成分析

4 市场竞争对手分析

5 公司在市场中的优势分析

6 市场的综合风险分析

7 战略市场选择

8 市场开发策略

一.市场资金供应能力分析

在国际工程承包市场上，市场资金供应的多少直接决定了工程承包市场的规模。因此，要想确定国际工程承包市场或者某一地区或某一国别市场的规模。承包商需要先对各地区资金供应能力进行分析。资金供应能力分析如下：

资金供应能力：

（1）区域内资金供应能力

1.私人投资增长预测

2.政府投资增长预测

（2）区域外资金流入量

1.私人直接投资规模预测

2.国际援助规模预测

二.市场招标与贸易条件分析

在国际工程承包市场或某一地区或国别市场上，资金供应能力并不能反映出国际工程项目的市场能力，只有那些面向国际工程承包商招标的项目，才能构成国际工程承包市场的规模，因此，需要对市场招标与贸易条件进行分析，如下所示：

招标与贸易条件：

1.对工程招标的限制

（1）必须国际招标的工程额

（2）外国承包商可以招标的工程额

（3）外国承包商可以分包和联合投标的工程额

2.对生产要素的进出口限制

（1）劳务人员入境限制

（2）设备与材料进口限制

（3）外汇管理限制

三.市场工程类型构成分析

在国际工程承包市场上，工程项目的类型可以说是多种多样。对于某一特定的承包商而言，由于某一特定承包商的专业优势领域有限，因此，分析工程项目的类型构成和某一类工程的市场规模，可能会更加清楚地了解和认识某一区域或国别市场的现状和格局，从而为企业制定战略决策提供依据。市场工程类型构成分析架构如图所示。

市场工程类型构成：

（1）各种技术类型在市场所占币种及其时间序列分析

（2）国家和地区的社会发展规律对这种构成产生的影响后果

（3）社会经济发展趋势对这种构成可能产生的影响

（4）其他方面的限制

四.市场竞争对手及其优势分析

市场是众多竞争对手博弈的平台，只有做到知己知彼，才能在激烈竞争的国际工程承包市场上立于不败之地。市场竞争对手及其优势分析架构如下：

市场竞争对手分析：

1.竞争对手位置

（1）竞争对手在本市场所占份额和发展趋势

（2）竞争对手在本市场合同额占其公司总成本额的比重和发展趋势

2.竞争对手的优势与劣势

（1）类似工程经验（管理水平）

（2）已完成类似的工程水平（工程质量）

（3）国家关系状态(工程成本）

（4）在本地区的活动经验（技术水平、进度计划）

五.本企业在各市场的比较优势分析

与其他企业相比，每家企业都存在比较优势，在不同的市场上，每家企业的比较优势可能还会有所区别。通过分析本企业在各市场的比较优势，是企业在某一国别进行市场定位、确定发展方向的重要参考因素。本企业比较优势分析框架如下：

本企业的比较优势：

1.技术条件

（1）工程成本

（2）工程质量

（3）技术水平

（4）管理水平

（5）进度计划

2.其他条件

（1）在本地区的活动历史

（2）与中国的友好关系

（3）传统文化的联系与差异

（4）与中国的距离

六.市场综合风险分析

市场风险分析是企业必须要做的意向重要分析指标。通过对系统风险和非系统风险的分析，可以得出某一国别市场的风险度。为市场进入和发展提供客观依据。市场综合风险分析架构如下：

市场综合风险：

1.政治风险

-政局稳定程度

-社会稳定情况

-与邻国关系

2.经济风险

-国民经济发展水平

-受世界经济影响的程度

-建筑业发展情况

3.工程风险

-工程自身的风险

-自然条件的不利影响

-附属风险

4.财务风险

-导致成本增加的各种不利因素

-导致支付不能实现的各种可能性

-业主资金风险

七.战略市场选择

通过上述市场资金供应分析、市场招标与贸易条件分析、市场工程类型构成分析、市场竞争对手分析、企业比较优势分析和市场综合风险分析，企业可以制定战略市场选择决策。企业制定战略市场选择决策的过程如下:

1.列出可能进入的所有市场

2.排除因招标和贸易条件限制不能进入的市场

3.排除市场细分后与该公司技术无关的工程类型市场

4.排除风险过大的市场

5.列出剩余的所有细分市场

6.排除规模太小的细分市场

7.综合分析优劣势和利弊

8.确定战略市场

八.市场开发策略

企业在确定市场开发策略后，应制定某一国别和地区市场的市场开发策略和方向，做好市场开发的各项准备工作。战略市场开发架构如下：

战略市场开发策略：

1.团队建设

-人才培养

2.市场熟悉

-同类工程经验积累

-市场国情调查

-同类工程资讯研究

-商务环境与法律环境

3.进入准备

-市场公关策略

-在市场设立机构

-人员交往关系建立

国际工程市场进入几大基本模式

国际工程市场进入的模式多种多样，而且随着市场的变化而变化，但是大部分承包单位较为的传统的进入模式也相对固定的，经过查询资料与总结，将常规的大部分公司都会使用的几种模式给大家做一个归纳总结：

一、战略联盟

二、BOT/股权项目

全球越来越多的国际工程公司被要求提供融资方案或参股于项目中。BOT或股权项目为国际工程承包商提供了进行此类项目的工具。在BOT项目中，通常政府会向一个私营部门实体、投标财团或项目公司授予特许权；反过来，特许公司则要投入必要的资本，设计和建造基础设施，并在一定时期内运营该基础设施（通常为10～30年），以偿还债务并从运营收入中获得合理的回报。此后，特许公司会免费或以约定价格将基础设施的所有权转让给政府。BOT不是一套严格定义的规则或流程，其具有不同的特征和结构。“BOT”或“政府和社会资本合作”（PPP）通常被视为许多变体的一般名称。粗略地说，私人主动融资（PFI）可以是英国版的BOT或PPP。不管使用哪种特定术语，BOT都强调公共机构与私人团体间互补技能和资源的结合，以实现双赢的结果。尽管其在获取工作方面变得越来越重要，但BOT项目涉及高昂的开发成本，有时还需要对其发展做出长期的投入。股权项目不是一个明确定义的术语，但通常代表一种协议，要求承包商在项目投标中占有股权，无论项目是基于传统的私人融资结构，还是在BOT框架下的私有化公共项目。例如，承包商可以入股一个主要由石油公司拥有的项目，且不涉及地方政府授予的任何特许权。从这个意义上讲，股权项目比BOT的概念更广泛。

三、合资项目

四、代表处

代表处是在东道国成立的非法人正式代表机构，以代表外国公司总部执行非商业活动。尽管从技术上讲，代表处不被认为是外国直接投资（FDI）的一种形式，但其是在东道国建立正式代表机构并熟悉目标市场的一种快速且相对简单的方法。代表处虽然通常被禁止从事直接盈利性的商业活动，但可以代表其总部进行业务沟通、产品推广、市场调研、合同管理和谈判。与其他进入模式相比，代表处最明显的优势是它的简单性和灵活性。与终止一个合资公司相比，关闭代表处也相对容易得多。外商投资子公司可能有最低资本金要求和当地参股规则，但这些规定通常不适用于代表处。然而代表处的监管和启动成本可能很高。代表处的建立并不意味着承包商能立即实施项目。有时，国际工程承包商可能在同一市场同时设有代表处和分支机构或子公司。通过这种安排，代表处独立于当地分支机构或子公司，并帮助公司总部追踪目标市场中的潜在项目。

五、授权

授权是一种可能包括经营许可、特许经营权或技术转让的模式，该模式涉及不同国家的参与者之间关于授权方使用有限权利或资源而签订相关的合同或协议。例如，针对来自授权方的专利、商标、商号、技术和管理技能等而签订的合同。这将允许被授权方在东道国提供与授权方已在其母国提供的服务相类似的工程服务。授权提供了一种从国外市场获利，而无须承担大量资金投入和巨大的国际工程风险的方法。但是，通过授权获得的收入可能会低于直接进入国外市场的其他模式。其质量控制是另一个主要缺点，因为质量差会导致授权方的商标和声誉受损。此外，来自外国的被授权方也可能成为授权方的竞争者。

六、本地代理

本地代理是指东道国市场的进入者与本地代理商之间的一种合同协议，本地代理要为进入者提供特定的服务。国际贸易中有很大一部分是通过代理商来实施的，在国际工程中本地代理使用得也十分普遍。代理商可以提供有关当地市场情况的有价值的信息，例如社会、法律、经济、政治和金融信息；与当地业主、政府和供应商或分包商联系；在签证申请、许可申请、驾驶执照申请、进出口、税收、物流、资产以及设备租赁或采购、通信基础设施和招投标信息方面提供协助。本地代理的使用并非总是可选择的，某些市场有强制性要求。中东的一些国家或地区要求公司必须具有本国代理才能开展业务。例如，在沙特阿拉伯，外国工程企业在投标任何项目之前（不包括国防工程），都必须先确定其本地代理。在要求使用本地代理的规定下，政府可以在一定程度上控制外籍工程企业的资格。在建筑行业中使用本地代理通常比在制造业中困难，因为其服务是针对特定项目的，所以代理商需要外国企业提供大量支持。选择一个好的代理商是非常困难的，诚信十分重要。

七、合资公司

当两个或两个以上在法律上独立的企业组成一个共同拥有的实体，在其中投资并从事各种决策活动时，即宣告一家合资公司成立。当其中至少一方（或母公司）位于进行合资的国家之外时，则该合资公司被称为国际合资公司。合资公司可以采用以下两种法律形式之一：公司或合伙企业。工程企业已经广泛地利用国际合资公司作为一种进入世界各地的新兴工程市场的工具。要成立合资公司，每个合作伙伴都要提供资金、设施、设备、材料、知识产权、劳工或土地使用权。根据外商的股权比例，合资公司可以进一步分为大比例股权合资公司、等比例股权合资公司和小比例股权合资公司。但是，控制权并不总是与股权成比例。有时候法律协议中的合同阻止机制可以实现少数股权对合资公司的有效控制。实现能力和资源上的互补是组建合资公司的基础。合资公司可以在以下三种情况下成立：①承包商之间成立；②承包商和业主之间成立；③中小型或大型公司之间成立。以此形成协同作用以开展海外项目。

八、独资公司

独资公司可以为国际工程承包商提供更大的灵活性和控制力，以建立和保护它们自己的流程和程序，并根据需要迅速扩张，而且不会出现与目标不一致的合伙人合作的风险。尽管独资公司可以比合资公司更快地建立，但建立独资子公司仍然是一个漫长、复杂且成本高昂的过程。国际工程承包商可以使用新建或并购来建立一家独资公司。并购是在目标国家扩大投资并提供即时获得资源的最快方法。许多跨国公司先通过其他模式进入市场，在东道国积累了一定的经验后才成立独资公司。然而，在国际工程市场中，外国公司在没有任何当地经验的情况下就在国外市场建立独资公司是很常见的。

九、分公司

除了设立代表处外，分公司是外来新公司在目标国家建立或扩大经营的另一种相对简单的方式。在某些国家（例如中国），只有极少数从事特定行业（例如银行业）的外国投资者才可以申请注册分公司。分公司不同于代表处，它可以在东道国进行业务交易。分公司也不同于独资公司，它通常没有法人资格。因此，如果对其提出民事指控，则由其母公司承担责任。另外，还有一些税收问题也和独资公司不同。在某些情况下，拥有法人实体的独资公司的税收以利润的百分比为基础，而不是像分公司那样以总收入的百分比为基础。为了避免母公司遭受无限的索赔损害，有意向设立分公司的外国公司会指定一家离岸子公司作为其母公司。要建立分公司，母公司通常需要向东道国政府注册。分公司也可以间接地通过并购来实现。

十、独资项目

还有另一种基本的市场进入模式，即在以上分析中未提到的独资项目，目前没有收集到此进入模式的任何案例。独资项目是最简单和直接的进入模式，它不涉及任何降低风险或技术转让方面的合同约定，也不会在当地市场以任何形式持续存在。实际上，在本章所回顾的国际商业文献中，没有将独资项目作为一种进入模式。

我国国际工程在前期决策上存在的主要问题

虽然进入国际市场面临诸多挑战，需要投入大量的资源，对我国承包商而言，重大的历史机遇不可错过，甚至初期的高额“学费”和较大的资源投入也是可以接受的。但是，如何快速有效地从摸索中学习，避免低级和重复的错误，提升市场进入相关决策水平，与来自其他国家的国际工程承包商及进入国本地承包商抗衡，对作为国际市场中快速发展的新生力量的中国承包商而言至关重要。然而，我国承包商在市场进入决策方面存在市场选择范围狭窄、进入模式单一和不理性的项目选择等问题，这是致使其国际市场开拓和经营困难的重要原因之一。战略决策被定义为在一系列可行的和可得的行为路径中进行的选择，以实现组织的目标。在商业领域，对于市场进入战略的主流研究集中于市场选择和市场进入模式选择，因为这两个问题将涉及大量的资源投入，而且一旦确定将很难改变，所以是非常关键的战略决策问题。国际市场选择被定义为一个建立市场选择标准，研究市场潜力，然后按照选择标准对市场进行分类，最后选择应当优先开拓的市场的决策过程。

从地区分布来看，当前我国已在200多个国家开展业务，初步达到了市场地理多元化的目标。但是我国企业缺乏进入发达国家市场的途径和能力，实质业务仍主要集中在亚非等传统市场。中国承包商在这些国家和地区有明显的竞争优势，其主要竞争对手是同质化的本国公司，而且与其他国家的承包商有明显的价格差。个别中国承包商对欧美市场的开拓已尝试了40多年，但是因为力量单薄，投入力度不大，时至今日仍不十分成功。所以从总体上可以看出，中国国际工程承包商的市场选择并不很合理。

市场进入模式指的是企业如何使服务、技术、人力资源、管理和其他资源进入他国市场的一种制度安排。它是关于“怎样”进入他国市场的问题，是对各种各样进入策略、手段、手法的模式的总结。无论决策者有意或者无意，在任何领域，所有跨国经营活动都用到了某种或者某几种市场进入模式。在特定以及变化的内外部环境下，不同的进入模式之间按照一定的顺序先后使用或者合并使用，可以达到比单一模式更佳的市场进入效益。虽然在项目经营层面，中国企业所采用的承包方式日益多元化，如施工总承包、合资项目（联合体）等，但是在市场进入战略层面，并不能灵活而有效地运用市场进入模式。虽然一些现代市场进入模式（如战略联盟）也常常被国内企业家倡导使用，但是实际上应用程度并不高。并购作为一种市场进入模式的实现方式，大多发生在国内企业之间以增强进入国际市场的竞争力，但真正的海外并购很少。相比之下，欧洲承包商在通过控股、并购等手段实现扩张方面非常成熟。

从价值链的角度看，项目承包是企业价值链的起点。只有不断获得项目，企业的生产经营活动这一链条才不会中断。因此，项目的选择非常重要。我国对外承包工程中的大型项目近些年来明显增多，以亿美元为计算单位的工程项目越来越多。但我国国际工程承包商在项目选择决策方面仍存在诸多问题。例如，我国国际工程承包商存在着盲目追求项目数量和合同额，忽视项目效益的问题。而且相当一部分企业集中在产业链条低端的、利润较低的施工领域。在国际工程市场，中国企业之间的竞争异常激烈，部分企业为了获得项目不惜以低于合理成本价进行报价，严重损害整个工程建设行业甚至国家的利益。我国国际工程承包商在项目选择方面所考虑的因素和方法也较为简单，特别容易造成决策失误的状况。这些决策失误充分暴露出中国国际工程承包商在项目实施前对于一系列重大决策问题（不仅仅是项目选择问题）没有很好地分析解决，与来自发达国家的同行相比存在很大的差距。

所以中国施工承包类的企业，从最开始的四大央国企开始式步入国际市场，开始进行厮杀到目前为止，我们其实并没有真正的形成一套自己的打法和游戏规则，从上世纪80年代初到本世纪初，海外还主要是一些原始的、低端的项目为主，一些央国企海外也是试点性的设置海外机构，每年海外的份额控制的也是非常少，可以说“可有可无”，后面临的国内大基建，更鲜有企业提前进行海外布局或者已经布局的提供强有力的支撑，因为国内的活是根本干不过来的，那几年你是否有这种印象，貌似一个工程局级别的有100亿左右的合同额可能就觉得不少，没两年，就各种口号要破千亿级别，在政治、市场、红利等各种因素的加持下，错把平台当成了企业发展或者领导管理能力的因素，一个站在风口猪都能飞上天的时间段，更不会有人去考虑到底是经营重要还是管理重要，每年上涨的各种指标，虚假的合同额，各种转化率，营收指标，利润指标，有多少是在不准确的数据上进行分析得出的，又有都少的指导意义；所以目前很多企业在面临着ZF财政预算有限，金融机构放贷收紧，很多项目叫停的阶段，就着急忙慌的想要出海，抢占高地，换另外一个站场进行博弈，但是经营能力短期又很难跟上，所以会出现越来越多的不接就会死，接了也会会延缓一段企业生存的周期，厮杀模式下，各自为证，为了经营指标的达成，扰乱市场的大有人在，而且我相信比例会越来越高，希望未来5-10年内这些断臂求生的企业能越走越稳，越走越好吧！