▲徐工巴西制造基地航拍全景图

但也正是这套先贸易试水、再落地产能的稳妥打法，让徐工在巴西稳步起量。

如今，巴西每卖出5台工程机械，就有1台来自徐工。投产10年，基地累计产出3万多台整机，营收年复合增速近40%。

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本地化：把供应链和人才做起来

建厂只是起点，拉开差距的是供应链和人才，这两块都对应着巴西最薄弱的环节。

巴西当地的工业配套并不完善，很多重要的零部件在当地市场上很难买到。全部依靠从国外海运货物的话，不仅送货周期长，而且汇率忽高忽低，成本也会随之大幅度变化。

为此，徐工逐渐培养起当地的供应商，目前本地采购比例已经超过了60%，土石方机械的本地化生产比例突破50%。

零件本地买节省了关税和运费，缩短交期，还可以避免由于汇率波动带来的影响。

人才本地化解决的是另一件事：合规和信任。

巴西劳工法严苛、工会强势，外方管理稍有不慎，就非常容易卷进劳工诉讼。

徐工本地员工占到总人数的95%以上，人数由最初的700多人增加到了现在的2000多人。本地团队管本地经营，合规风险低，也更容易贴近本地客户需求。

产能只是结果。挖掘机单日产能3年翻3倍，正是供应商、工人、工艺同步本地化之后释放出来的增长潜力。

▲徐工巴西挖掘机

巴西本土机械经销商 Extra Máquinas 的成长，是这套本地化布局的有力佐证。

2020年刚和徐工合作时，它的年销售额表现平平；跟着徐工的渠道体系做了五年，业绩直接翻了10倍。

类似的本地合作伙伴，徐工在巴西有200多家。

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平台：补齐产业配套与资金短板

等到生产端站稳脚跟之后，徐工又针对巴西市场存在的两大问题进行有针对性的补充。

第一个就是产业配套。

巴西工业产业链较为分散，单一独立工厂很难高效协同上下游，运营成本居高不下。

徐工打造工业园区，集聚零部件加工、物流运输、设备维保、发动机研发等相关业态。

产业资源集中之后，单台设备生产成本持续下降，供应链稳定性显著提升。同时深度本地化布局契合巴西 “再工业化” 政策导向，更容易获取当地政策支持。

第二是终端资金难题。

巴西基准利率Selic长期维持在15%左右，当地客户采购工程设备面临贷款利率高、融资难度大的困境。

工程机械单价高昂，能否顺利办理分期贷款，直接决定订单能否落地。

徐工巴西银行应运而生，这也是中国制造业企业首次在海外设立银行，实现设备销售与金融服务深度绑定。

▲徐工巴西银行

发展至此，徐工在巴西搭建起覆盖供应链、本土人才、金融服务的完整产业体系。后来入局的企业想要追赶，需要补齐长年持续积累形成的综合实力差距。

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值得细看的是过程

徐工是国企，资金和资源，普通工厂比不了。建工业园、开银行这些动作不必照搬。能抄的是背后的顺序。

先验证，再投产。市场没跑通之前不铺重资产，用贸易验证需求。

先本地采购，再谈份额。把供应链放进巴西，比单纯拼低价更扛得住关税和政策变化。

先本地人才，再谈渠道。本土团队承接售后与客户维护，销售渠道才能长久稳固。

这三条顺序，针对的都是巴西的同一个特点：成本高、配套弱、融资贵。中小型出海企业可以结合自身实力灵活调整这套思路，用于开拓巴西市场。