近年来，随着国内水泥市场的饱和，国际水泥EPC总承包项目的比重日渐增大，如何在海外市场生存并保持份额关系到企业的生存及发展。而在海外工程合同竞争日益激烈的情况下，就要求项目执行团队在保证质量及安全的前提下，通过合理的进度管理，使EPC项目的设计、采购、物流、施工环节合理有效的衔接起来，减少项目的实施过程中各环节问题的发生，提高项目的管理效率，降低项目运行风险，为项目顺利实施打下坚实的基础。最终实现资金、效益、进度的最佳结合点，达到利益最大化。

针对越南某水泥EPC总承包项目的进度计划管理，通过对该项目计划管理与进度控制的实际应用，有效衔接了设计、采购、物流、施工各个阶段，保证了该项目的顺利投产。本文将以该水泥EPC总承包项目为例，浅谈在EPC总承包项目中进行计划管理与进度控制工作。

01 项目概况

该项目位于越南义安省，为一条6000t/d熟料生产线配套7MW余热发电，项目工期18个月出熟料。项目设施从石灰石破碎一直到水泥包装出厂，以及工厂供电、供水、控制系统等配套设施；负责工厂设计、设备供货、土建施工、机电设备安装、员工培训、生产调试、性能测试与验收。

02 进度计划编制

2.1 进度计划编制准备

项目计划编制以工程承包合同为依据，编制前必须对该项目的进度目标和工作任务进行精确定位，确定项目的各项计划的管理目标。了解和掌握影响项目进度进展的内外部影响因素和存在风险并进行分析和评估，提出相应的应对措施。按照业主的要求和工作任务流程进行项目结构分析，了解和熟悉项目作业间的逻辑关系，为进度计划编制做好准备。

2.2 里程碑目标确定

里程碑计划是一个目标计划，它表明为了达到特定的里程碑，去完成一系列活动，用以控制项目工作的进展和保证实现总目标。本项目的里程碑时间点主要有：项目开工时间点、设计结束目标、设备采购结束目标、设备安装完工目标、设备联动调试开始时间点、点火时间点、出熟料时间点、出水泥时间点、性能考核开始及完工时间点等里程碑目标。

2.3 WBS工作分解

WBS工作分解是对项目施工过程进行的一种逐层分解的层次化结构示意图，其目的是将项目的工作内容逐层分解到相对独立、内容单一、易于控制和检查的管理单元，使得项目计划编制、工作安排、责任落实的监控更方便。该项目具体分解见图1。

图1 项目分解框图

2.4 总进度计划编制

项目正式实施前，根据合同工期相关规定，确定设计，采购物流，施工周期，同时根据已确定的项目分解框图，设计经理编制具体设计计划，采购及采购执行经理编制设备采购执行计划，物流经理编制设备材料发运计划，现场经理根据设计、采购物流计划编制各单位工程施工计划。项目计划工程师将设计、采购、物流、施工计划进行综合平衡，统筹安排，寻找并分析项目详细进度计划中的浮时和重叠时间，编制一个切实可行的科学的施工总进度计划，项目总进度计划经公司及业主审批同意后，即可作为项目的目标进度计划，作为定期进度检查、对比分析的依据。项目经理部根据进度计划配置人力资源、机械设备资源和周转材料，使投入的人力、设备、和周转材料确保工程进度。

03 项目进度测量与控制

项目管理者在项目的实施过程中，根据项目进展的情况，对比目标进度计划，找出偏差、分析成因、研究制定纠偏对策、并实施纠偏措施的全过程。在进行项目进度测量之前，先根据合同工期及批准的总进度计划，制定项目设计、采购、施工进度以及总体进度目标“S”型曲线。

3.1 设计进度测量

设计的进度测量采用的是各单项工程各专业的设计图纸工作量作为进度计算的基础。首先，根据各专业设计图纸的比重，确定项目各个设计专业的权重，见表1。其次，根据各个单位工程中设计图纸的比重，确定各单位工程的各设计权重值，见表2。

表1 项目各设计专业权重值(%)

表2 各单位工程设计权重值(%)

项目计划组每月定期对设计进度进行检查，统计计算公式如下：

(1)某设计专业工作实际完成％=∑各单位工程某专业实际完成工程量×相对应单位工程权重。

(2)设计实际完成％=∑某专业设计工作实际完成％×某设计权重。

根据以上公式就可以算出每月各设计专业的设计图纸完成百分比，同时可以算出每月实际完成设计图纸占全部设计工作量的百分数。每月设计实际完成值形成实际“S”型进度曲线，将实际“S”型进度曲线与计划目标“S”型进度曲线进行相比较，即可确定进度偏差，逐一对比检查各设计专业的设计进度，分析进度偏差产生的原因，如进度对比滞后，立即制订相应的补救措施，确保设计工作的按期完成。

3.2 采购进度测量

采购进度测量采用的是各种设备材料的货值占比作为进度计算的基础。首先确定两个权重，按每种设备的价值，将全厂设备权重划分，见表3，同时针对设备采购程序进行权重划分，设立了4个进度控制节点，分别赋予相应权重值，见表4。

表3 全厂各设备的对应权重值(%)

表4 设备采购进度控制节点权重值(%)

项目计划组每月定期对采购进度进行检查，每次进度统计计算公式如下：

(1)某设备采购的实际完成％=∑某采购设备工作的实际完成％×某采购设备工作的对应权重。

(2)设备采购的实际完成％=∑各采购设备的实际完成％×采购设备权重。

根据以上公式就可以算出每种设备的实际采购进度，以及全厂设备实际完成采购工作占全部采购工作量的百分数，形成采购实际“S”型进度曲线。将采购实际“S”型进度曲线与采购计划目标“S”型进度曲线进行相比较，即可确定采购进度的偏差，逐一对比检查各采购设备进度，分析进度偏差原因，如发生进度滞后，立即制订相应补救措施，确保采购工作按期完成。

3.3 施工进度测量

施工进度根据某施工工作完成实物工作量÷该工作的工作总量进行进度测量。采用施工过程进行划分，主要分为：土建、机械、电气和调试工程四个部分。各部分根据实际情况再进行相应的细化，该项目的现场施工部分权重分布见表5。

表5 全厂施工过程权重值(%)

项目计划组每月定期对采购进度进行检查，每次进度统计计算公式如下：

土建工程实际完成％=∑各土建项目实际完成％×土建项目权重；

机械工程实际完成％=∑各机械项目实际完成％×机械项目权重；

电气工程实际完成％=∑各电气项目实际完成％×电气项目权重；

调试工程实际完成％=∑各调试项目实际完成％×调试项目权重；

现场施工进度实际完成％=土建工程实际完成％+机械工程实际完成％+电气工程实际完成％+调试工程实际完成％。

根据以上公式就可以算出各施工过程的实际完成进度，以及现场实际完成施工工作占全部施工工作量的百分数，形成现场施工实际“S”型进度曲线。将实际“S”型进度曲线与现场施工计划目标“S”型进度曲线进行相比较，即可确定施工进度偏差，逐一对比检查各施工过程进度，分析进度偏差原因，如发生进度滞后，立即制订相应补救措施，确保现场施工工作按期完成。

3.4 总体进度测量

总体进度测量是通过确定的设计、采购、施工所占整个项目的权重值分别乘以设计、采购和施工实际完成工作量的百分数进行计量，本项目确定的各工作权重值见表6。

表6 各工作所占整个项目的权重值(%)

具体测量公式如下：EPC项目实际完成％=设计权重10％×设计完成％+采购权重35％×采购完成％+施工权重55％×施工完成％。

每月根据以上公式就可以算出每月实际完成总体项目工作占总体项目工作量的百分数，形成项目总体进度”S”型曲线。与计划总进度目标”S”型曲线相比较，即可确定总进度偏差，再逐一检查各分项工作进度情况，分析进度偏差原因，如发生总进度滞后，立即针对各分项进度实际情况制订相应补救措施，确保整个项目工作按合同约定工期完成。

04 结语

国际EPC总承包项目进度计划管理是为保证项目实现EPC合同约定的工期目标，对EPC项目全过程进行PDCA(计划、实施、检查、行动)的一系列工作，使工期在计划执行中不断循环往复直至该项目按合同约定的工期如期完工。本文总结了国际水泥EPC项目进度计划管理介绍与控制经验，为以后相关的国际EPC项目进度计划与控制管理提供一些参考。