在全球化浪潮的推动下，各国企业的国际业务已成为衡量其全球竞争力的重要标尺。

然而，中国国际工程行业国际化之路并非坦途，特别是疫情结束后这几年时间，对于“迷茫和困境”的现状，相信大家的认知大致是一致的。

面对文化、体制和技术标准等方面的显著差异，中国工程企业不仅需要克服自身母国思维的差异，还需积极应对国际市场上的各种挑战。特别是在当前“百年未有之大变局”的背景下，这些挑战愈发显得严峻而复杂。本文希望将自己项目实践和业内交流沟通的思考和观点进行汇总提炼，抛砖引玉，期望对行业的深度思考有所帮助。

01

承认特殊困难

任何国家企业的国际业务都存在文化、体制和标准等方面的差别，都需要“向已有体制挑战”和具有“克服自身母国思维的独特能力”，即便是法国企业到德国工作或者美国公司到加拿大做业务。由于文明文化、体制机制和技术标准三大差别，使得中国国际工程行业具有不同于许多其他国家企业的特殊困难。

由于1.0版时期的“成本优势+吃苦耐劳”和2.0版时期的“资金优势”，也由于当时良好的国际环境和主张风险合理分担的合同条件，三大差别并没有给中国国际工程行业带来难以逾越的困难，而且我们还在2.0版时期还提出了中国技术标准“走出去”。

而到了“百年未有之大变局”的3.0版时期，三大差别造成的困难成为了中国国际工程行业面临的重大挑战，中国工程企业更需要“向已有体制挑战”和具有“克服自身母国思维的独特能力”。笔者认为这是中国国际工程企业排在第一位的国际化能力。

如何应对上述挑战，习近平总书记已经指明了方向，在第二届“一带一路”国际合作高峰论坛开幕式上的主题演讲中指出“我们要努力实现高标准、惠民生、可持续目标，引入各方普遍支持的规则标准，推动企业在项目建设、运营、采购、招投标等环节按照普通接受的国际规则标准进行，同时要尊重各国法律法规”。

《中华人民共和国国民经济和社会发展第十四个五年规划和2035年远景目标纲要》（简称《纲要》）第四十一章中明确要求“一带一路”高质量发展坚持以企业为主体、市场为导向，遵循国际惯例和债务可持续原则，健全多元化投资体系。综上本条概括成三原则：可持续发展则、市场化原则和国际规则原则。

以“可持续、市场化和国际规则”为原则，敢于“向已有体制挑战”和打造“克服自身母国思维的独特能力”，就可以打造出适合国际工程市场的体制机制和建设适应国际工程市场的国际化和本土化能力，就可以解决2019年时任国家委主任郝鹏所说“对境内国有企业的管理模式也已经不适用于‘走出去’的国有企业”的问题。这是政治正确。

02

认清行业现实

中国国际工程行业的优势包括：

• 一是产能优势和产业链优势

• 二是银行授信优势

• 三是风险承担能力优势

• 四是完善的市场网络优势

• 五是工程期数量优势等

中国国际工程行业当前主要问题包括：一是三大差别造成的特殊困难；二是国际化和本土化能力问题；三是管控和组织体系存在的问题；四是同质化、规模流和内容问题；五是创新精神的变化；六是随着1.0版“成本优势+吃苦耐劳”和2.0版“资金优势”等核心竞争力渐行渐远，3.0版核心竞争力尚未形成。上述问题组合并面临“百年未有之大变局”，造成了当前中国国际工程行业的迷茫和困境。

认清行业现实，还包括理解和认识国际工程行业的发展规律。由于改革开放后中国经济的成功，对于中国政治经济环境下培养的干部而言，理解和认识国际工程行业环境、行业规律和企业国际业务的现实并不是一件容易的事情，而认清国际工程行业环境、行业规律和企业国际业务的现实，是企业制度和实施国际化战略的基础，是企业提升国际化和本土化能力的基础，是打造符合国际市场要求以及企业国际业务特点的管控和组织体系的基础。

03

实施国际业务优先战略

2024年度7大建筑央企工作会议宣言中，仅有一家提及国际业务，用字55个。而这七家建筑央企2019年度工作会议宣言中均提及国际业务，涉及国际业务合计用字339个，有4家企业强调国际优先战略。

在国内建筑市场触顶、国际业务遭遇迷茫和困境的当下，建筑央企对待国际业务似乎也有些迷茫。一个企业之所以要为其项业务实施优先发展战略，一是该业务对企业发展至关重要，二是该项业务发展难度大。在当前国内建筑市场触顶和国际工程业务面临“百年未有之大变局”叠加的情况下，显然是中国工程企业需要实施国际优先战略的时候。

国际优先战略至少应该包括政策优先和资源优先，政策优先是指国际业务创新、国际团队建设和国际员工薪酬等优先，资源优先则是指把资金、人才等最好的资源向国际业务倾斜。

对于某些企业收缩国际业务甚至退出国际市场，笔者并不持反对态度，因为并不是所有工程企业都适合或都应做国际业务，国际工程市场恐怕也容不下几千家中国企业。但企业一旦下决心在国际化之路，国际优先战略就成为必要。

04

弘扬企业家精神

宁高宁认为企业家精神指“创造性、开拓性、冒险性及组织资源达成目标的精神和能力”。对于中国大型多元化工程企业而言，国际业务是所有多元化业务中差别最大、难度最大的业务，也是最需要企业家精神，最需要企业家群体的业务。

其实不是国际工程行业，相对于国内业务，所有行业的国际业务都要需要企业家精神和企业家群体，围绕监管和企业高层应该为国际业务企业家群体脱颖而出和弘扬企业家精神创造条件。

企业决策层唯有具备了企业家精神，企业才会具有“向已有体制挑战”和“克服自身母国思维”的能力，才有可能打造适应市场要求和国际业务的管控与组织体系，才有可能在提升国际化能力和本土化建设方面迈开大步，企业才会具有创新精神，才会将差异化打造成企业最重要的竞争手段，才有可能解决同质化、规模流派和内容等中国企业的弱点。

05

打造适应市场竞争和国际业务的管控与组织体系

当前（3.0版）大型工程企业国际业务具有如下特点：国别多、机构多、机构复杂、管理层级多、管理关系复杂、商业模式多、涉及行业多、项目类型多、项目个数多、做国际业务的子企业多、子企业同质化和国内国外混业经营等。

虽然国际工程行业发生重大变化，但大型工程企业国际业务管控与组织体系仍基本维持2.0版时期的管控和组织体系，变化是日益加强总部对国际业务的直接管控。笔者认为，中国大型工程企业需建立适应当前国际工程市场需求和企业国际业务自身特点的管控与组织体系，也就是3.0版的管控与组织体系。建设3.0版的管控与组织体系，笔者有以下几点建议。

首先明确谁是国际业务的总部。当前大多数企业的国际业务总部由多个机构共同担当，包括企业总部部门，企业国际业务管理机构，子企业总部部门和子企业国际业务管理机构等，各级总部又在海外设有派出机构，包括区域总部和国别机构。

上述机构分走了国际业务的某些管理权和决策权，但并不承担相应的责任。我们很难想象这样由多家机构构成、责任和权力不清晰和不平衡的国际业务总部能够独立在国际业务内“百年未有之大变局”。

笔者建议建设独立的企业国际总部，国际总部和国内总部平行向企业董事会汇报工作，国际总部全面管理企业国际业务，全面承担国际业务管理责任。

其二是明确国际业务管控采取的是分权管控体系还是集权管控体系。笔者不赞成分子分权和集权之间的所谓战略管控，所谓战略管控导致总部管控具有极度的点和制约性，造成权力和责任不清晰和不平衡。笔者认为，除少数聚焦大型和巨型工程项目的企业和国际业务尚在起步阶段的企业外，大多数中国大型工程企业的国际业务管控应该采取分权（去中心化）的管控模式。

分权（Decentralization）不是放权（Delegation），更不是放任（Laissez-faire），分权是将责任和义务、管理权和决策权等在国际业务各层级组织的进行分配，打造权力和责任清晰、权力和责任平衡、授权和监督平衡、激励和约束平衡、信息准确流畅的管控体系等。

其三是建立多利润中心。大型工程企业国际业务建设多利润中心具有必要性和紧迫性，一是适应前述大型工程企业国际业务的特点，二是实现权责平衡和激发基层组织的积极性，三是适应本土化建设和分权管控体系建设。建议以子公司、分公司、事业部和模拟公司等模式，将现有国别机构、各类子（分）公司、项目部等打造成业务单元（Business Unit），将业务单元定位为利润中心，赋予其作为利润中心应有的权利和责任。

其四是解决管理和构复杂重叠问题。建议将各类和各层级以及不同所有权的具有管理职能的机构进行裁撤和合并，打造独立的企业国际总部和事业部的区域总部，区域总部独立核算、自负盈亏，直接管理区域内利润中心（业务单元）。将国际化人才大量向利润中心（业务单元）充实。

其五是深度本土化建设。深度本土化又称为管理决策本土化，其实质是打造本土化的利润中心，这显然必须在分权管控体系下才能实现，因此，上述五条互为补充，相互呼应。

面对当前国际工程行业风险增加和经济效益下滑，面对迷茫和困境，多数企业很自然地选择了加强总部管控，主要做法包括加强报表报告体系，加强总部审查审批，派遣总部干部到项目蹲点等。

面对“百年未有之大变局”，笔者认为很多企业需要根据自身实际对国际业务管控和组织体系进行系统性改造，而不是简单地加强总部管控，简单粗暴的总部直接管控会形成国际业务的活力，让中国国际工程行业走向持续下滑之路。

法国Vinci董事长兼CEO说，“我一直努力‘颠倒金字塔’，并与公司总部技术官僚和权力扩张的自然倾向作斗争。每当下面出现问题时，总部总有一种强烈的诱惑，即在总部层面安排专家来解决问题，因为认为运营实体不具备处理这些问题的能力或太忙而无法应对。

总部人员经常因为远离实际情况而感到内疚，并试图通过增加流程、指令和数据报告来使自己变得有用。这些笨拙的尝试往往无济于事，只是削弱了团队的创业活力”。当然，高举分权（去中心化）大旗、平均合同额不足100万元人民币的Vinci，其管理理念和做法虽然并不适用于所有企业。但笔者认为，Vinci的管理理念和做法对于大多数大型中国工程企业的国际业务具有借鉴意义。

06

补短板与建长板

由于1.0版时期具有“成本优势+吃苦耐劳”和2.0版时期具有“资金优势”等核心竞争力，虽然那时的中国国际工程行业也有许多短板，但这些核心竞争力“一役速百丑”，掩盖了短板带来的问题。3.0版的中国国际工程行业，既需要建长板（核心竞争力），也需要补短板。中国国际工程行业急需弥补的短板包括：一是打造适合国际市场要求和企业实际的国际业务管控与组织体系；二是解决规模过度扩张和内容问题；三是着力提升E和D的能力。

根据1.0版和2.0版的经验，中国国际工程行业应该在中国企业既有优势的基础上，结合行业环境和市场需求，创造性地打造3.0版的核心竞争力。

笔者认为中国国际工程行业打造3.0版核心竞争力应考虑以下几个方面：一是打造产业链竞争优势。中国是世界上唯一具有基础设施具有全领域和全产业链能力的国家，我们应该把产业链优势打造成中国企业在海外的竞争优势。

二是从工程承包向“承包+服务+投建一体化”转型。向“承包+服务+投建一体化”转型可以大规模扩展中国企业在发展中国家的市场空间和盈利空间，提升企业可持续发展能力。

三是深度参与全球能源转型。中国有世界领先乃至垄断地位的新能源行业，中国正在走过世界上最为艰巨的能源转型之路，深度参与全球能源转型应该成为中国国际工程企业的核心竞争力之一。四是支持具有独特知识产权和Know-how的企业进入国际工程市场和扩大国际业务规模。

07

商业模式及出路

国际工程行业有五大商业模式：现汇竞标、融资项目、投资建设、服务转型和战略合作。现汇竞标是工程企业自身立的基础和着家本领，是创新和发展的基础，大部分工程企业都必须在现汇竞标项目保持竞争力。笔者对融资项目的定义是：承包商负责或协助开发商融资，不承担还款和投资风险，仅承担EPC风险。

投资建设指投建一体化，包括PPP、BOT和BOO等模式。服务转型是指工程企业通过延伸价值链，从传统的以项目建设为核心的业务模式，向以提供全生命周期服务为核心的业务模式转型，重点关注项目的运营、维护、管理和增值服务，以满足客户多样化需求，实现企业可持续发展和竞争力提升的过程。战略合作是工程企业的最高级商业模式，指和客户建立长期互信的战略合作关系，共同创新，共担风险，共享收益。

从市场角度看，国际工程行业有四大出路，一是在存量市场庞口夺食。当前全球国际工程市场容量大致在8,000亿美元左右，创去1,000亿美元的投资拉动和融资项目，余下7,000亿美元为现汇竞标项目，这是当前中国国际工程行业的主战场。工程企业要想在7,000亿美元的存量市场中获得较好的份额，就需要有自己的核心竞争力。

第二个出路是投资或融资拉动。由于各类因素的影响，当前中国工程企业在投资拉动和融资拉动两个方面均存在诸多困难，但也有少数企业做得不错。

第三个出路是由工程承包向“承包+服务+投资”转型。如果工程服务能像美国制造一样，服务业务能和工程承包平分秋色，中国国际工程的规模就会翻一番。

第四个出路是本市市场的奶酪。本市市场就是创去国际工程和中国工程市场余下的全球建筑市场，市场规模大致在8万亿美元，这是一个巨大的市场。要想动本土工程市场的奶酪，你就要变成当地企业，或把当地企业变成你的子企业，这就是许多西方承包商已经做的和正在做的，但这对中国企业是一个巨大的挑战。

避免重蹈日本国际工程行业的覆辙。90年代初随着日本经济泡沫的破裂，国内建筑市场开始下滑，日本建筑业没能做到大力开拓国际业务来弥补国内市场的萎缩，也没有像日本其他行业一样，加大海外投资力度，反而是跟随国内建筑业的下滑而下滑，甚至下滑的速度大于国内业务下滑的速度。日本国际工程行业给我们竖起了一面镜子。

从国际环境、市场环境和中国国际工程行业的特殊困难等方面来看，当前中国国际工程行业的处境要比90年中期的日本国际工程行业的处境更加困难，中国国际工程行业的现状也不会比当年日本国际工程行业的状况好很多。在中国国内建筑业触顶、国际环境和市场环境恶化，以及中国国际工程行业的迷茫和困境等多重困难叠加的情况下，中国国际工程行业要避免重蹈日本国际工程行业一路下滑的覆辙，显然要付出更大的努力，需要能力再造，需要风凰涅槃。

08

龙头企业的成长与引领

中国国际工程行业要想走出“迷茫和困境”，不可能靠大家一起摸索和共同进步，要靠龙头企业引领，所谓龙头企业是能够在体制机制创新、组织与能力再造、技术与管理创新、供应链和产业链整合、国际化和本土化建设等方面起到领作用的企业。

我们欣喜地看到一些企业在成长，包括风凰涅槃的老牌EPC企业，高起点进入国际EPC的设计院，初步转型成功的平台（窗口）公司等，有的在中东和拉美市场发生着脱胎换骨的变化，有的在深度本土化建设方面取得令人瞩目的成绩，有的在向服务和投资转型方面取得实质性的进步。

为支持这些企业成为龙头，建议在政策层面能有所作为和突破：一是给予他们更大的改革自主权，支持他们对标示方一流企业，敢于先行先试；

二是提供更宽松的创新环境，允许他们在实践中探索，允许他们在体制机制方面创新；

三是建立更包容的容错机制，支持他们在创新过程中克服挫折，在前进中找到方向。唯有让这些敢为人先的龙头企业勇立潮头，走在中国国际工程行业乃至全球国际工程行业的前列，中国国际工程行业才能走出“迷茫与困境”，才能风凰涅槃，再造辉煌。

用引领改变被动局面。3.0版时期，传统的标准合同版本如FIDIC等的影响力有所减弱，而定制化的EPC合同条件（即LSTK合同）逐渐成为主流趋势。西方承包商退守发达国家市场，而在发展中国家市场中，开发商在合同条件制定上拥有了更大的自由度，这在一定程度上对承包商的生存空间构成了挑战，全球国际工程行业可持续发展需要新的引领者。

中国工程企业进入国际市场已有40多年的历史，中国承包商一直是标准合同条款的“解读者和学习者”，是游戏规则的“跟随者和适应者”。凭借这些努力，中国国际工程行业已占据了全球工程市场份额的四分之一，并连续13年稳居世界第一。然而，尽管中国承包商经历了众多复杂且严苛的LSTK合同，却往往在这一过程中承受了较大的压力与挑战。我们除了反思“内卷”之外，是否也应该思考如何改变这种被动的局面？

中国国际工程行业存在以“引领”改变被动局面的可能，也即中国国际工程行业引领或参与引领全球国际工程行业发展方向，打造可持续的市场供需关系和游戏规则，打造中国承包商公平竞争环境。当然，这是一个巨大挑战，需要学研、龙头企业和行业协会共同努力。我们可以从编制LSTK合同应用指南开始，进而编制标准版LSTK合同，至少可以做到把LSTK合同风险透明化，让承包商对LSTK合同风险、风险防范和风险管控做到心中有数。

作为“基建狂魔”的中国工程企业，占有全球建筑业1/3的市场份额和全球国际工程1/4的市场份额，有世界上最多的工程师，有世界上独一无二和最具竞争力的产业链，相信只要有合适的政策引导，有企业家群体的创新与努力，有龙头企业的开拓和引领，有行业协会的牵头，中国国际工程行业不但能实现风凰涅槃，而且能够实现从行业跟随着向行业引领者的逆袭。