每年ENR 榜单一出，我也会习惯性地关注印度企业。因为它们过去几年的增长，让很多国人认为可能会是我们潜在的竞争方。今年，印度工程“老大”拉森特博洛公司（Larsen & Toubro）（以下简称 L&T）增长了17%，仍排第 11 位，位次已居于中国七大建筑央企的中部，高于中国中铁（15）、中国化学（14）和中国能建（17）；再往后隔了将近五十位，才是SP（60）、Afcons（145）和 Cemindia（244）。上榜的四家印度企业，国际营收合计约 127.8 亿美元，L&T 一家就占了85.7%。

印度L&T这家企业，我已关注过多年。十多年前在非洲出差，就曾参观过隔壁L&T 负责的一个世行支持的电网工程；今年初在沙特的一个工地访问期间，也恰巧遇到它们在旁负责电力接入工程。两次近距离的观察，从工地管理看，不好不坏，难说比国内企业做得有什么特别之处。这恰恰是我想通过这篇文章，与大家一同去解开的疑惑：一家看不出明显优势的企业，却成为中东市场的区域冠军，业绩数据上是印度企业中唯一跑前那个——那差距到底在哪里？

"印度工程企业崛起"是个很顺口的说法，放进数据里一看，其实就是L&T一家企业在崛起。这就带出一连串疑问：它凭什么增长得这么快，凭什么这几年增长得这么稳，凭什么在中东这个中国企业叫苦不迭的市场里站住脚，又有哪些地方是中国企业可以学习的、哪些地方又学不来。这些问题分量不轻，一篇文章装不下，所以我把它分成上下两篇：上篇说增长——数字怎么来的，能力怎么攒的；下篇说战略与治理——它在哪里下注、怎么控风险、靠什么撑住。

一、一国之崛起还是一家之成功？

表1是笔者对 2015 至 2026 年 ENR 榜单数据的整理，包含L&T的海外营收、总营收、国际业务占比与排名，以及印度上榜企业的总家数、营收总量和L&T 所占比例。榜单年份为 ENR 发布年，营收为上一年度数据。

表1 L&T 与印度上榜企业的国际营收（单位：亿美元）

数据：作者据ENR Top 250 International Contractors 各年榜单整理；2015–2017 年榜印度企业总量未统计。

图1 印度上榜企业的国际营收：L&T 与其他企业

事实一：两段高增长。过去十年，L&T的排名算得上是一条稳定上升的曲线：57、37、33、28、25、27、25、25、24、17、11、11。细分析，前后两个坡：第一个坡在2015 到 2019 年榜之间，海外营收从 24.9 亿爬到 48.8 亿美元，翻了将近一倍；此后在疫情期间稍有回落；第二个坡从 2023 年榜起步，41.0、66.3、93.6、109.5，几乎是坐了扶梯，2024、2025 两年榜的同比增速分别是 61.7% 和 41.2%，前半段的爬升在 2019 年榜之后放缓，后半段的跃升集中发生在2023、2024、2025三个年度。

事实二：这其实是个"孤峰"。L&T 之外的印度上榜企业，合计国际营收从 2020 年榜的 27.0 亿一路跌到 2026 年榜的 18.3 亿美元，上榜家数也从五家缩到四家。SP 基本原地踏步（14.4 亿到 15.2 亿美元），Afcons 甚至在退（5.0 亿到 3.7 亿美元）。L&T占印度上榜企业国际营收的比例，因此从2018 年榜的 58.2% 一路推高到2026 年榜的 85.7%——印度其他工程企业没有增加，但总体也还算没掉队。

事实三：增量就来自这一家。按ENR 披露的 Top 250 国际营收总额，2025 年榜 5,012 亿美元、2026 年榜 5,506 亿美元，L&T 分别占约 1.9% 和 2.0%，印度全部上榜企业合计占约 2.2% 和 2.3%。也就是说，印度整体占比从 1.5% 涨到 2.3% ，增量几乎全部记在 L&T 一家账上。

过去十年，印度工程行业国际业务整体能力并没有起来，只是L&T 一家远远地跑在了前面。

这是我把它称为"例外"而不是"缩影"的第一层理由——数据层面的理由。第二层理由在治理，留到下篇细说。

二、为什么重心走向国际：印度国内的"量"与"质"

L&T集团层面的国家化比例：2015 至 2023 年，L&T 国际业务占总营收的比例在 22%–31% 之间波动，2023 年榜只有 24.36%；2024 年榜跳到 34.14%，2025 年榜 40.09%，2026 年榜 43.16%。国际化比例的快速抬升，是最近三年的事。

那么"为什么L&T最近三年，国际业务突然成了增长的主力"。通过收集的众多一手资料，我试着从其印度国内市场的"量"和"质"两头来看看。

先看"量"：印度建筑业并不缺量

在过去十年印度GDP的高增长下，2022 至 2025 财年，印度建筑业实际 GVA 每年增长 9%–11%，约占全国 GVA 的 8.9%（图 2）。这是一条相当高的增长曲线，任何行业能常年保持这个增速，都称得上是风口。换句话说，市场未萎缩，缺的不是订单，而是"值得接的订单"。

图2 印度建筑业实际 GVA 增速与 L&T 新签订单

市场在长，L&T 的印度国内新签订单却没有跟上：FY2023 至 FY2025 由 1.72 万亿降到 1.49 万亿卢比（约 -13%），国际新签同期由 0.58 万亿升到 2.07 万亿卢比（约 3.6 倍），国际占新签订单的比例由约 25% 升到约 58%。到 FY2026，国内新签的推算值回升到约 1.83 万亿卢比，可见，L&T并未放弃其国内市场，只是在做选择，重新找新节奏，增量的重点方向变成了国际。

再看"质"：印度国内工程生态的四道坎

市场大，为什么L&T反而往外走？答案或许藏在"质"里。印度国内建筑市场的生态压力，集中体现在价格、现金、契约、前期条件这四道坎上。

价格：最低价中标的绞肉机。项目普遍采用"最低价中标（L1）"机制。ICRA 的数据显示，受 NHAI、MoRTH、铁路和地铁项目的剧烈竞争影响，行业整体营业利润率已从疫情前的 14% 以上下滑到约 11%。单个 EPC 项目的投标参与者数量，从 2025 财年上半年的 4–5 家，一路涨到第四季度的 10–11 家，2026 财年上半年仍维持在 8–9 家。一位地方承包商的负责人说得很直白：报价可以低于估价 25%–34%，图的只是让设备和人不闲着；公路项目放宽资质门槛后，连体育场、医院、城市这些领域的企业也涌了进来抢标。这不是"竞争激烈"四个字能形容的，这是一台与咱们这类似的绞肉机式的市场。

现金：拖欠成了行规。Assocham 在 2025 年 10 月致函中央部门，说多个邦对已认证承包商的账单拖欠长达 10–12 个月，累计欠款数万 crore（数千亿卢比）。这不是个案，或许也是其国内行规。落到L&T 身上，就变成因为回款迟滞，公司主动放慢了水务项目的推进节奏，把它压到只占在手订单约7%。

契约：打官司比干工程还慢。世界银行最后一期《营商环境报告2020》显示，印度企业通过初审法院解决商业纠纷平均要 1,445 天，接近四年，约为 OECD 高收入经济体平均水平的三倍（该报告已于2021 年停发）。工程款收不回来，打官司还要等四年——这状况，稍微清醒些，就知道该怎么选。

前期条件：说停就停。2012–13 年度，印度建筑业收入曾因征地困难、环评卡壳、资金断供而收缩 4.3%。2014 年路透社报道称，审批延误叠加大选的不确定性，让国内投资几乎停滞，L&T 因此开始向海外找替代订单；同期报道还提到，审批缺位与激进报价交织，一度使大批客户项目被冻结，甚至威胁削减 L&T 约 10% 的订单。印度国内市场不确定性，让走出去成为优秀企业的理性选项之一。

四道坎合在一起，得出一个对印度国内建筑市场不太乐观的观感：市场很大，但把钱变成利润、把利润变成现金的路，处处可能都有坑。

L&T 的回答：不内卷，走出去

面对这样的国内生态，L&T做出的战略选择是：不参与"劣币驱逐良币"的游戏。官网上CEO&MD 致辞里的原话是，印度仍是公司 EPC 业务的核心基本盘，但公司已把业务触角伸到中东、非洲和东盟，把地域多元化当作"去风险"战略的关键支柱。这个转向其实早有伏笔：2013 年，国内订单放缓的同时，公司已经在计划积极拓展国际业务——这个时间点，恰好对应表 1 里第一波海外营收增长的起点。据 FY2023-24 年报，L&T 的在手订单里，国内仍占 62%、中东占 35%。所以严格地说，国际业务扮演的是"增量引擎"的角色，还谈不上"重心已经转移"。

L&T在2022年后的国际业务跃升，可以说是一次以现金流和资本回报为核心的订单结构主动调整：让资本流向回款条件更明确的地方。

一个有趣的对比：咱们的"互卷"

这里有一个耐人寻味的对照。中国头部工程承包商的常见打法，恰恰是先在国内把"容易做、利润薄"的项目拿下来，哪怕拼得头破血流也要拿。这跟 L&T 的选择正好相反：为什么同样面对低价竞争，两边的选择不一样？

笔者的判断是，这背后不是"谁可能更惨"的问题，而是谁扛得住。中国头部承包商背负着庞大的工程机械和产业工人队伍，不接单，沉没成本（人员薪酬、设备折旧）比接单亏一点还高；再加上银行信贷体系相对宽松、融资成本相对较低，企业能承受长周期、低毛利的垫资施工，甚至通过"以工程换资源""以工程换地产"这类综合开发模式在中长期收回资金。加上极强的供应链集成能力和现场执行效率，即便标价压得很低，依然能通过精细化管理、供应链议价、后续变更索赔挤出一点利润。这是一套自洽的生存逻辑，只是这套逻辑的前提，是雄厚的国有信用和产业链纵深，而这两样东西，不是每家企业都有，也不是 L&T 的路数。

印度的中小承包商其实也在打同一套牌——前面提到的"报价低于估价 25%–34%，为了让人和设备不闲着"，就是同一种逻辑的印度版本。但它们缺的是中国同行那种融资体系和抗风险垫资能力，一旦遇上账款拖欠，很容易被拖垮。L&T 的不同之处，在于它是一家没有控股股东的现代企业，受资本市场和风险回报率的硬约束：它在市场化的资本市场融资，加权平均资本成本明显偏高，这决定了它无法长期容忍资金被沉淀在低回报、高拖欠的国内项目里；同时它长期坚持国际化的工程质量与安全标准，独立董事会和 Apex 风险委员会的治理结构，也从制度上限制了"靠压低质量应对低价中标"这条路。

一句话概括：中国的头部承包商靠规模效应、低成本融资和极致交付，在国内的低毛利环境里延续着规模化生存；L&T 面对印度"低价竞标加账期拖欠"的生态，选择用独立治理和技术能力做后盾，转向中东这个更优质的市场去对冲国内的风险。

两条路都走得通，但走的不是一条路。

三、一座"工程机器"的搭建过程：能力，是攒出来的，也是借出来的

L&T 不是从一家传统施工企业起家的，它的底色更接近"重型装备制造商加顶尖工程设计商>>国际工程公司"。业务不是一次性规划出来的，而是一块一块"长"出来，又一块一块"卖"掉，这是一个持续了将近九十年的过程。

表2
L&T 业务的建立与调整

以上多取自维基百科对L&T 官网和 Minhaz Merchant《The Nationalist》的转引。

学来的能力：不止一次的用"外脑"

这张表里有一条容易被忽视的重要发展思路：L&T 攒能力的方式，不是关起门来自己摸索，而是该借的时候就借。最典型的一次，是1995年跟美国 Sargent & Lundy 成立的对等合资公司 L&T-S&L——两家各出一半股份，专做电站工程设计。这不是一次性的技术引进，而是一个运转了三十年的常设机构：印度和美国芝加哥两地的工程师，用同一套三维设计平台协同作业，累计做过 150 多个电站项目，其中包括沙特一座正在进行的全球最大的联合循环电站、印度第一座超超临界电站、全球第二大海水淡化厂。放在今天看，这正是"以合资换时间"的经典样本：直接把全球顶尖的设计能力嫁接过来，再用几十年时间把这套能力内化成自己的。2007 年跟三菱重工合资做超临界锅炉和汽轮发电机制造，走的是同一条路子。

借来的能力，最终要靠自己的工厂和认证去落地、去验证。到今天，L&T 的制造和预制能力已经分布在国内多地，海外制造足迹覆盖阿曼、沙特和美国。三条线上最能说明问题：

• 核级制造：L&T 是印度第一家、也是唯一一家获得 ASME"N"级核部件认证的企业，通过美国 NRC 三次核查，并按美国标准向美国出口一级核部件——这是行业内公认的最高门槛。Hazira 工厂用八年时间制造完成 ITER 低温恒温器，3,800 吨重、全球最大的全焊接不锈钢真空容器，分 54 段运往法国现场组装，是这套核级制造能力的最直观展示。

• 油气重型制造：预制场分布在东海岸、阿曼Sohar 和沙特 Jubail，合计年产能约 6,000 万工时或 20 万吨；2023 年在 Jubail 投产 12 万平方米的重型壁厚压力容器厂；2025 年 3 月拿下 QatarEnergy LNG 约 40 亿美元订单，为公司史上最大。

• 电力：承建阿联酋至阿曼的400 kV 直连变电站，以及沙特 380 kV 输电线；国内的电站工程设计，仍大量依托 L&T-S&L 这个合资平台。

• 铁路：国内有MAHSR C4 标段（237.1 公里，24,985 crore）；海外有 2026 年 1 月的利雅得地铁红线延伸段（联合体中标）和 GCC 铁路公司的货运装卸设施订单。从业务布局看，铁路在海外仍是其新增长点。

设计能力这一端也值得提提，在ENR 2026 年国际设计企业榜上，L&T 排第 22 位；同榜的中国能建第8，中国电建第10，中国化学第26、中国石油工程第 46、中国交建第 57。2026 年 6 月，新加坡 Meranti Green Steel 把阿曼 Duqm 250 万吨/年绿色铁项目的 FEED 设计交给了 L&T 金属与矿业板块。这说明L&T 已经走到了"自己能在国际顶级市场招标竞争里赢设计合同"这一步。

把这条线连起来看：从1995 年借 Sargent & Lundy 的电站设计能力，到 2007 年借三菱重工的制造技术，再到今天自己拿下 ASME 核级认证、造出全球最大的不锈钢真空容器、在国际设计招标里胜出——这不是一蹴而就的"技术引进"，而是一场持续了三十年的能力内化。中国企业在讨论"引进，消化吸收，再创新"的时候，L&T 提供的是一个把这句话落到实处的具体样本：不是引进一次，而是一直借、一直用、一直变成自己的。

本篇小结，转下篇

上篇讲了两件事：L&T 的增长是"一家独跑"，不是"全行业崛起"；这场跑动的底层，是国内环境的推力和自身能力的积累共同作用的结果。剩下的问题是：它在哪里下注、怎么控风险、靠什么样的治理结构撑住不倒——这些留到下篇细说。