2021年4月29日，中国建材集团有限公司（以下简称“中国建材集团”）举行了经理层副职人员2020年经营业绩考核会与任期制和契约化“两书一协议”（经理层副职人员年度经营业绩责任书、任期经营业绩责任书、岗位聘任协议。）签约仪式，标志着中国建材集团在深化市场化体制机制改革过程中实现了又一次里程碑式的突破。

解析

一、企业基本情况

中国建材集团成立于1984年，是经国务院批准，由中国建筑材料集团有限公司与中国中材集团有限公司重组而成，是国务院国有资产监督管理委员会直接管理的中央企业,也是国务院国资委发展混合所有制经济和落实董事会职权的双试点企业。2018年，中国建材集团成为第二批国有资本投资公司试点企业，开始加快推进管企业向管资本、建筑材料向综合材料、本土市场向全球布局“三大转变”，持续增强自身的竞争力、创新力、控制力、影响力、抗风险能力，致力于打造成为在材料领域具有全球竞争力的世界一流投资公司。中国建材集团希望通过积极推动基础建材行业的供给侧结构性改革，在培育和发展战略性新型材料产业方面积极作为，全力服务国家“一带一路”战略。

截止2020年底，中国建材集团资产总额超过6100亿元，净资产超过1800亿元，实现年营业收入3900多亿元，员工数量超过20万人。中国建材集团目前拥有13家上市企业，其中包括2家境外上市企业，并在水泥、商混、石膏板、玻璃纤维、风电叶片、水泥玻璃工程技术服务等7项业务上的规模达到世界第一的领先水平，在超薄电子玻璃、高性能碳纤维、锂电池隔膜、超特高压电瓷等多项新材料业务领域也位居国内第一梯队。目前，中国建材集团已经发展成为全球最大的综合性建材产业集团，也是世界领先的新材料开发商和综合服务商。

二、改革举措

作为一家主营业务处于充分竞争行业的国有企业，中国建材集团在发展过程中一直面临着激烈的市场竞争，为了加快推进资源整合，完善优化业务结构，实现做大做强国有企业的发展目标，一直积极探索改革路径，希望通过充分整合市场资源、有效联接社会资本及推动内部体制机制改革，实现高质量、可持续发展。

我们认为，中国建材集团的改革举措主要分为两个方面：一是通过“联合重组”的方式推动实现混合所有制改革；二是聚焦董事会建设、经理层任期制与契约化、管理模式创新等推动自身体制机制改革。

1、联合重组

2004年，中国建材集团结合市场环境和企业自身实际，通过债务重组和战略转型，确定了以水泥等建材业务为主营业务的发展方向。在明确了发力方向之后，中国建材集团面临着资金短缺这一制约自身发展的关键问题。为了解决发展资金匮乏的困境，中国建材集团开始积极寻找改革路径。

2005年，中国建材集团将下属两家A股上市公司北新集团建材股份有限公司（以下简称“北新建材”）、中国巨石股份有限公司（以下简称“中国巨石”）和集团仅有的有利润的企业组合，成立了中国建材股份有限公司（以下简称“中国建材股份”），拉开了中国建材集团“联合重组” 改革历程的序幕。

2006年，中国建材集团股份成功登陆港交所，合计融资110亿元，为中国建材集团的持续发展提供了宝贵的资金支持。同年，中国建材集团以当年IPO募集资金的一半收购了徐州海螺水泥厂，终止了两者之间激烈的价格战，使当地水泥价格合理回归，并且成为了当时最先进的水泥万吨线的拥有者，极大的提升了业务竞争实力，并逐渐探索出一套重组后管理整合的有效措施。从此，中国建材集团开启了漫长的联合重组之路。

之后的几年，中国建材集团开始对水泥行业进行大规模整合。2007年，中国建材集团组建了南方水泥有限公司（以下简称“南方水泥”）；2009年，中国建材集团又成功组建了北方水泥有限公司（以下简称“北方水泥”）；2011年，中国建材集团再次组建了西南水泥有限公司（以下简称“西南水泥”）。通过大力推进水泥行业近千家企业的“联合重组”，中国建材集团不仅在短短几年间一跃成为产能4.5亿吨、全球规模最大的水泥供应商，还推动中国水泥行业产能集中度从2006年的12%增至63%左右，重塑了竞争有序、健康运行的行业生态，有效推动了中国水泥行业的健康可持续发展。

中国建材集团在通过“联合重组”实现与民营资本的有效融合，推动混合所有制改革的过程中，主要从三个方面发力，保障其整体改革进程的顺利进行和改革成效的落地实现。

1）合理定价：

在与民营企业进行联合重组时，中国建材集团坚持“合理定价”的原则，依据第三方评估机构的评估结果，确定定价公允透明、科学合理，旨在充分保障原始投资者获得其应有的回报。

2）合理设计股权结构：

在确定重组后企业的股权结构时，中国建材集团的管理者提出了“三七原则”。其中，“正三七”是指中国建材集团持有上市公司30%以上股份，保证其作为第一大股东的相对控股地位，同时尽可能的释放国有股权比例，积极探索多元化股权结构 ；“倒三七”是指中国建材集团的H股上市公司采取“倒三七”的股权结构，即约70%的股份由上市公司持有，允许其他投资者或民营企业创业者保留约30%的股份。

3）人尽其用：

中国建材集团坚持“包容文化”，在完成企业联合重组后，鼓励继续留用有能力、有业绩、有职业操守的创业者，积极吸引其成为重组企业的职业经理人，充分整合人力资源，做到“人尽其才”，既有利于稳定重组企业，又可进一步充实优化管理团队，可谓是一举两得。

2、机制改革

通过混合所有制改革，中国建材集团有效整合了市场资源，引入了大量社会资本，为企业自身发展注入了强大的内生动力，取得了显著成效。同时，自2018年成为第二批国有资本投资公司试点企业开始，中国建材集团持续加大改革力度，从董事会建设、组织结构优化、管理模式创新及市场化选人用人四个方面推动完善内部体制机制改革。

（1）推进董事会建设

为了持续推进董事会建设，首先，中国建材集团优化了董事会构成，通过重新按照公司法注册公司，成为了真正的市场主体和法人主体，建立起科学而规范的法人治理结构，实现了董事会中外部董事占了大多数，其中包括许多社会精英人才；同时设立了董事会专业委员会，由外部董事担任专业委员会的主任，有利于充分发挥董事会的决策作用。

同时，在优化董事会构成的基础上，中国建材集团还在董事会建立了有序、规范的决策与沟通机制。中国建材集团通过董事会召开前预发议案、会上董事逐个参与发言并记录、每项决策公开唱票、对记录再次审阔签字等流程来使其董事会更具规范性。中国建材集团集团董事会下设的四个专口委员会还会在定期或者不定期就影响企业的重大事项召开会议，来讨论并形成规范议案，待董事会审议决策，对经理层的工作提出有效建议和切实地监督指导，保障董事会的科学决策。

（2）组织结构优化

为了提升公司的组织运作效率，中国建材集团集团实施职能层级化管理，将各级公司划分为股份公司、平台公司、区域公司和成员公司四个类别，明确不同分工，推行职能层级化。

股份公司：如中国建材集团股份、中国玻璃股份等，主要负责战略决策、企业文化，固定资产和股权投资的最终决定权也由它掌握，以避免出现失控；

平台公司：如中联水泥、南方水泥、北方水泥、西南水泥、耀华玻璃等，负责具体的运营工作，包括对各个利润中心的精细化管理、技术改造和提升；

区域公司：如云南、贵州、江西、湖南等省级区域公司），负责利润的实现和销售价格的制定以及大宗物资材料的统一供应等；

成员企业：如各水泥厂、各商混公司、各研究院等，主要负责成本管控和生产等，上下形成了一个有效控制的体系。

（3）管理模式创新

中国建材集团积极探索管理模式创新，开创了“三五管理”模式。其中第一个五是“五化运营模式”，指企业战略和企业文化一体化；采购、财务、营销、生产、技术模式化；所有流程制度化；在企业中采取更加简单的流程化管理；万事以数字为先的数字化。

第二个五是“五个集中管理模式”，指市场营销集中；采购集中；财务集中；技术集中；投资决策集中。

第三个五是“五类关键经营指标”（KPI），包括价格、销量、成本费用、应收账款、库存五个指标。

（4）市场化选人用人

职业经理人

中国建材集团不断完善职业经理人制。

一是遵循市场化原则，建立招选结合的市场化选人渠道，如在中层职位建立“收索评估——推荐人选一一确定目标——谈判聘用”的专才选聘流程。

二是加强管理整合，搭建重组企业管理团队向职业经理人转化的平台，即在完成联合重组后，继续留用优秀的民营企业家，培训他们转化为职业经理人；

三是构建现有人员向职业经理人转化的内部培养机制，通过对现有人员职业化素养培训，着力培养职业道德和规范，提升职业化水平，将经营管理人员全面职业化，实行市场化管理，促进了企业快速发展；

四是适度推行差异化管理，坚持“两个相同、三个不同”的差异化职业经理人管理制度。其中，“两个不同”指职业经理人与非职业经理人遵循相同的企业管理制度和规范，享受除薪酬之外相同的福利、培训等待遇。

“三个不同”主要体现在聘任方式、考核要素和薪酬激励三个方面：第一个不同是指实行契约化管理，对职业经理人全面实行聘任制，签订经营管理目标责任书，约定指标，实现责权利的统一；第二个不同是指强化以经营效益为关键要素的考核，对职业经理人更加突出了经营业绩的考核，按照对标和约定的绩效责任进行客观评价，作为职业经理人留用或退出的依据；第三个不同是指实行相对市场化的薪酬激励标准，对职业经理人，确定了比市场水平略低而比企业现状高，具有一定竞争力的薪酬激励标准，实现职业经理人价值和企业发展的相对统一。

经理层任期制与契约化

中国建材集团积极推行在经理层任期制与契约化，在固定任期和契约关系的基础上，根据合同或协议约定开展年度和任期考核，并根据考核结果兑现薪酬、决定聘任（或解聘），合理设定考核目标，强化刚性考核和刚性兑现，畅通退出渠道，以实现管理人员“能上能下，能进能出”的改革目标。

目前，中国建材集团董事长与总经理分别代表公司董事会、经理层签订了2021年度经理层经营业绩责任书，并由董事长代表董事会与新任职的副总经理签订聘任协议。

同时，受董事会委托，公司总经理与经理层其他副职人员，包括总会计师、副总经理等签订个人2021年度经营业绩责任书，并按有关要求补签了2019-2021年任期经营业绩责任书。

本次中国建材集团推动经理层副职人员的任期制与契约化管理改革力度较大，各经理层副职人员经营业绩责任书中的契约目标重点突出科学性、挑战性，量化指标占比达到100%。同时，针对不同岗位的经理层成员，实施“一人一表”的差异化目标和考核。