任正非在一次内部会议上讲到：“我们在海外贯彻“蒙哥马利计划”，让优秀人员可以走垂直提拔的道路，现在公司组建的新部门、新公司大多数骨干都是在海外选调的。”
不要小看“垂直提拔”四个字，这才道出华为与其他企业国际化的最重要的制度差异。
在每个企业的国际化发展中都面临着国际化人才体系的建设问题。笔者试图把不同发展阶段的企业分成：国际型、跨国性和全球型三种，读者可对号入座。
对于“国际型”的企业，全球业务在公司中占有补充地位；全球的业务战略是国内成为巨头，国外数个重点市场进行生产和销售；产品和服务以以同质化为主，部分定制化为主；从组织构建上都设立独立的业务管理机构和驻外分支机构；知识转移通过在总部统一研发，按业务需要有限的跨国转移；文化敏感性非常重要；人才主要来自总部与主要业务所在国家；外派人员由总部+当地构成。职业发展的重点是总部和所在国家的职业经验。
对于“跨国性”的企业，全球业务在公司中占有重要地位；全球的业务战略是业务组合在当地进行生产和销售；产品和服务以定制化为主，部分同质化；从组织构建上都采取去中心化的“出口型”，实现当地范围内的自给自足；知识转移通过在当地有限研发，有限的跨国分享实现；文化敏感性十分重要；人才主要来自总部与发达国际；外派人员由总部+当地或第三世界国家人员构成；职业发展的重点是核心大区的职业经验。
对于“全球型”的企业，全球业务在公司中占有关键地位，全球的业务战略是寻求和保持全球“最佳成本”优势；产品和服务以大规模定制化为主；从组织构建上依靠“无国界”网络资源，关注结果达成；知识转移通过全球范围内的知识开发和运用；文化敏感性具有超越地域的通用价值；人才来源；全球化外派全球流动；职业发展的重点是全球职业经验的心态。
对照以上三点，华为已经处在全球型企业发展阶段，方可实现“垂直提拔”。
对于HR的组织架构，“国际型”多由总部设立国际化或者海外HR部门，采用属地化的组织管理；对于“跨国型”、全球型”企业多采用国内架构权力下放，驻在国自给自足，通过整合无边界的工作组织体系和流程化实现。
薪酬福利体系构成：基本工资和激励+福利+津贴+税收四大部分构成。建议可参照下表设置。
干部的选拔是领导意志的风向标。“海外优先”最有说服力的则是同等条件甚至优先条件的海外干部垂直提拔，新部门、新公司干部海外选调。
