国际工程企业的大型化是一个趋势，中国入选ENR国际工程250强的78家企业完成国际工程营业额占中国对外工程承包总营业额的69%，排名前5的中国企业所占份额为39%，相信中国国际工程行业的市场集中度还会继续加强。对于大型工程企业集团的国际业务而言，总部显然至关重要。在国际工程行业当前迷茫和困难的时期，企业需要对国际工程的内在规律有个客观的理解，对国际工程的走向有个正确的认识。在此基础上，建立一个清晰的国际业务战略，建立一套和国际市场及企业自身实际情况相适应的管控机制和制度体系。所有这些都是应该由总部来完成的，所有企业国际业务都需要一个深谙国际市场和国际工程规律的总部。

中国国际工程已经走过了40多年的历程，为什么现在要讨论总部的问题呢？1.0版时期是国际业务起步阶段，规模很小，企业一般在总部设置国际部，来配合总部应对国际工程事务。2.0版时期是国际业务高速发展的时期，也是国际业务为企业带来风光无限的时期，大型工程企业基本都实施了国际优先战略，同时各家企业大都对国际业务组织结构进行多次改变和尝试。由于2.0版时期国际业务以F+EPC模式为主，项目履约难度不大，盈利很好，总部对国际业务的管理难度并不大，对总部的要求也并不太高。而3.0版时期的国际业务就不一样了，我们需要在不依靠政策支撑的情况下，和国际一流企业、新兴国家企业及本土企业同台竞技和比拼。这种竞技和比拼，很大程度是总部之间的竞争和比拼，总部问题也就成为一个十分重要和亟待解决的问题。事实上，反观这几年大型工程企业国际业务组织结构的反复探索和多种实践，无一不是围绕着总部和总部职能进行的。

国际业务是在和母国环境有很大差别的另一个主权国家的业务。因此，国际业务和国内业务有很大不同。所有商业活动都要入乡随俗，国际业务更应该如此。正如哈佛著名教授巴特利特在其「跨国管理」一书中强调的，“必须注意，除非具备某些足以克服自身的母国性质倾向的独特能力，否则跨国公司难以期望在国际化环境中取得成功”。日本学者大岛健在「在没有国界的世界进行管理」一文中也说到，“你想在全球范围做生意，你的思想和行动就得从全球的观念出发，那就意味著要向潜在的体制挑战，因为那种体制与协同努力是相抵触的”。其实上，习总书记在第二届“一带一路”高峰峰会主旨演讲中已经给国际工程企业提出了清晰的要求，“引入各方普遍支持的规则标准，推动企业在项目建设、运营、采购、招投标等环节按照普遍接受的国际规则标准进行，同时要尊重各国法律法规”。显然，国际业务不能照搬国内业务的思维、理念、机制和机制，必须要建立适应国际市场的新的思维、理念、体制和机制。这是打造国际业务总部的基础。

那到底应该由谁来做大型工程集团国际业务的总部呢？目前企业的实际做法大致有以下两种：一是企业总部（含国际部），二是企业总部+国际部和国际公司（一套人马、两块牌子）。企业总部（含国际部）做国际业务总部好像是理所应当的答案。但事实上，中国大型工程企业以央企和国企为主体，而央企和国企的总部是以40年国企改革为主线，围绕加强党的领导，结合国内工程建设管理体制，以如何有效管理国内业务为目的，为国内业务量身定制。而国内国际业务差别巨大，为国内业务量身定制的企业总部就难以承担国际业务总部职能。那我们可以把现有企业总部加以改造，比如提高总部各部门国际化人才的比例，使其适应管理国际工程吗？在目前仍以国内业务为主的情况下（国内业务占80%以上），在目前政府对国企监管体系下，改造企业总部以适应国际业务，在当前和未来一段时间，几乎是不现实的。有一位央企领导人曾说，集团总部管理国际业务还需要1-2代人的努力。

在谈及国际业务总部职能时，会涉及一个管理观点，就是“管办分离”。所谓“管办分离”是借用了“政企分离”的概念，即不能既是运动员，又是裁判员。笔者不赞成这种说法，看看企业从班组长到集团董事长，哪个不是即做管理，又做业务，何来“管办分离”之说？企业本身是个商业实体，除了审计检察是监督部门外，其它哪个部门能说自己是纯管理部门，而不是经营部门吗？

目前少数企业的做法是由“企业总部+国际部和国际公司（一套人马、两块牌子）”联合做国际业务总部。这种结构是一个很大的进步，但在实践中也存在许多问题。主要原因是总部总是强势的，国际部（国际公司）是弱势的，总部很容易在用权的时候出现，在困难的时候退后，造成权责不对等，责任不清晰，无法适应目前和未来国际工程行业残酷竞争的需求。

我们可以尝试将上述结构改为“国际部和国际公司（一套人马、两块牌子）+企业总部”，明确国际部（国际公司）履行国际业务总部职能，企业总部仅在纪检、审计和监察等方面发挥总部职能，国际部和国际公司（一套人马、两块牌子）直接向企业董事会报告工作。总部财务和人事等部门仅作为董事会的参谋部门，不直接管理国际部和国际公司（一套人马、两块牌子）。这显然是一个巨大的进步。这种情况下，一种做法可以将国际部真正变成国际事业部，以事业部制统管企业所有国际业务。另一种做法是成立国际集团，将企业所有国际业务均纳入国际集团。但这种模式仍然不是笔者希望推荐的模式，因为这种模式仍存在诸多问题，一是国际事业部（国际集团）和企业总部的职责真的能划分清楚吗？企业总部真的能放手吗？二是国际事业部（国际集团）到底是什么级别？赋予它什么样的权利和手段去管理企业所有国际业务？

笔者推荐的方案是国内国外双总部制（或双事业部制），即现有企业总部负责国内业务，在国际部和国际公司的基础上成立国际集团，国际集团承担国际业务总部职能并独立运作，企业总部成为国内业务总部，两个总部各自独立运行，两个总部级别一样，分别向董事会报告工作。董事会责任是战略、干部和财务管理，对两大事业部进行考核和评价，批准企业并购和出售，批准一定金额以上的投资等。

当前，多元化大型集团公司进行拆分是一种趋势，比如GE一拆为三，重组为三个上市公司，分别专注于航空、医疗健康和能源。西门子能源和医疗板块已经成为独立的上市公司，目前西门子集团剩下的主营业务是数字工业、智慧基础设施和交通业务。东芝也决定一拆为三，将拆分成专注于基础设施、半导体和设备业务的三家企业，并分别上市。《彭博商业周刊》断言多元化大企业集团的时代已经终结。

笔者建议的双总部制（双事业部制）并不是GE、西门子等的拆分上市，实际上更接近于GE拆分之前的强事业部制，即国内、国际两大独立运作的事业部。我们可以再看一下国际著名承包商的组织结构，ENR国际承包商250强排名第二的HOCHITIEF的组织结构为总部管理下的美洲区域总部、亚太区域总部和欧洲区域总部，特许经营业务属于欧洲区域总部，按照区域划分业务。排名第3的法国万喜则将业务分为三大板块，万喜特许经营、万喜建设和万喜能源，基本是按照行业划分业务。排名第6的奥地利STRABAG则将业务分为三大板块，一是北+西欧、南+东欧、国际+专业，也大致是按照区域划分业务。三个公司的组织架构很相似，都是总部管理下的三大板块，三大板块的一把手都是董事会成员，都是对板块（事业部）放权的管理方式，只是万喜以行业为主划分业务板块，其他两家以区域为主划分业务板块。三家企业实行的都是放权的去中心化（decentralization）管理模式。

双总部制（双事业部制）当然还有许多问题，比如，两个总部（事业部）的上级是董事会，董事会如何定位？董事会工作和参谋部门设在哪里？另一个大难题是大型工程的子企业大都是国内国外混业经营，一个子企业如何接受两个总部领导？

企业进入VUCA时代，需要快速对市场作出反应。在国际一流大公司纷纷进行拆分的时候，大多数中国大型工程企业仍以一个总部统管所有业务，连真正的事业部制都少见的情况下，在所有业务中差别最大的国际业务该如何管控？谁来做国际业务的总部，到了应该认真思考的时候了。