如何有效应对EPC海外工程项目风险

随着世界经济全球化的不断深入发展，以及世界贸易规模的不断扩大和新兴市场的不断拓展，激烈的竞争使企业的组织者不断寻求扩大自身的经营规模，跨国、跨地区经营已经成为企业拓展市场的有效方式，也成为现代企业融入全球化战略重要途径之一。

我国工程、制造型企业在走出国门、获取订单及创造经济效益的同时，在风险管理方面还存在很多问题。由于风险管理工作没做好导致的问题，已经引起了诸多国际纠纷及投资损失。

EPC海外工程常见风险  

我国工程、制造型企业不断进入国际工程市场的竞争中，与发达国家制造商、承包商相比，除了技术装备、生产制造、施工管理、合同管理、人员素质等方面存在差距，在风险管理上的差距更大。首先是对合同的重视度不够；其次表现在对风险的管理很不规范，缺乏整体风险管理意识，没有完整的风险管理制度，在一个项目上犯的错误，另一个项目照样重犯，无法从历史经验中学习并提高管理水平。造成这些差距的原因很多，有历史的、文化的、管理的以及国家制度等多方面的因素。另外，与西方百年的现代管理经验引比差距还很大，尤其是工程、制造型企业，受过去苏联模式、国企业管理模式影响，整体风险管理水平差距就更大了。

合同法律风险

按照（美国）项目管理协会（PMI）的《项目管理知识体系指南》（PMBOK ®指南），项目管理是以质量为核心的，以范围、时间和费用为三要素的综合管理。项目的质量是核心因素，会受这三个因素权衡的不利影响。项目只有在预算内，按时提交满足要求的产品、服务或成果，才能称得上是高质量。

那么在这其中，涉及范围的管理通常都会在合同中有界定，而且根所经验统计，后期对于项目范围的冲突往往都源自合同，后期的重大不符合项的70%~80%也都来自合同。所以要求EPC海外工程从一开始投标报价到最后交钥匙移交都要重视合同、研读合同、分析合同，严格按照合同执行项目。不仅是主合同条款，其相应的附件、引用的标准都要详细研读分析，细小的疏忽都会造成后期很执行的重大不符合项和索赔的产生。

计划管理风险

谈到计划管理，我们通常考虑的是关键路径、浮动时间、紧前紧后联系、挣值曲线等，但实际上还要考虑许多与设计、采购、勘察、施工等的配合问题。考虑问题一定要全面，否则有时很少的疏忽或考虑不周都会导致一些意想不到的损失。

交货运输风险

提到交货运输，我们经常考虑的是包装、熏蒸、报关、抽检，以及各种INGOTERMS条款、大件运输保险公司见证等，风险可谓无处不在。但是有时在我们不太注意地包装分类、发货批次、税号选择、出口报关操作及退税上，还是会产生一些问题或损失。这不仅仅是物流运输的问题，还需要项、财务、法务、税务人员的配合，国为海外工程项目复杂性较高，不进行整体的风险管理往往会出现各种问题。

质量风险

一说到质量，我们往往就会引导到产品质量、服务质量，但在EPC项目中，特别是海外工程项目中，一个非常重要的方面是提交文档的质量。文档的验收和设备的验收是一样的，在最后交钥匙的移交中不权要完成设备的移交，还要完成文档的移交。任何一份合同规定文档没有移交，整体项目都不算移交，就要执行合同延迟交货和索赔计算。此外，不仅要按时提交文件、图纸、手册等文档资料，还要对客户的审核意见进行回复，需要整改的及时整改，如有未关闭意见，也还不算文档移交。

常见风险应对  

建立有效的风见控制流程机制

EPC海外工程见全构成包括很多方面，重在规划和识别，各公司可以根据自身的业务内容和特点制作风险识别检查清单。通过建立这种简单有效的风险管理流程机制，可以早期规划风险管理和识别风险，并且通过经验总结的不断更新，很好地规划各种已知和常见风险。

培养全员见险管理思想

EPC海外工程风险管理是复杂的，仅仅靠项目经理、风险经理，以及核心团队成员往往是不够的，需要全体项目团队成员以及支持项目的各职能部门、发起人、利益相关方、项目管理办公室成员等所有人员的参与。只有培养全员项目风险管理思想，才能更好的识别风险，落实风险应对措施，并监控旧的风险和应对新的风险。