虽然美被美国一招卡了脖子，但谁也不能否认：中兴公司20多年的海外扩张之路，洒满了汗水与豪情，也收获了巨额订单与利润。

而这一切，要从中兴的亚非市场说起...

2007年初的一天，中兴通讯的两名中国员工来到处于军阀割据状态的索马里。在机场，合作运营商派出两辆皮卡前来接机，每辆车上都载有全副武装的保镖和一挺重机枪。。。

在中兴通讯的海外地图上，埃塞俄比亚、厄立特里亚、吉布提、索马里被划分在东非片区，它们均属世界最不发达的国家之列，有的政局不稳、战事一触即发，而现在大部分在埃塞俄比亚工作的中兴通讯员工都曾经在这些地方呆过几个月，甚至是几年。

在亚非地区，如此恶劣的生存环境从中兴通讯1995年进入该市场以来直至今天始终存在。2004年，中兴通讯来自海外的收入还只占主营业务收入的23%，约52亿元人民币，而到2007年一季度，中兴通讯的营业收入为60亿元，同比增长超过30%。其中，海外收入已经占到总收入的60%，且亚太、非洲等新兴市场是其海外的主要来源。

从1995年以来，中兴通讯海外市场的扩张路线以亚洲、非洲等不发达国家为切入点，逐渐向成熟的欧美市场进军，扩张模式上则坚定不移地选择了从产品出口、在当地建办事处，直至投资建厂的自我滚动式发展。

“不可能完成的任务”

2007年9月11日，埃塞俄比亚迎来自己的千禧年。埃塞俄比亚电信公司把千禧年移动网络的扩容、CDMA无线接入的扩容和光传输网络的铺设全部交给中兴通讯，合同金额约计2亿美元。

彼时，埃塞俄比亚有7000万人口，但全国只有几十万人可以拥有移动电话。由于网络容量不够，老百姓要买一张SIM卡必须托关系，否则就要排几万人的长队，而且一张卡高达50美元。这样的网络根本不能承受几十万，甚至上百万新用户的涌入。埃塞俄比亚政府希望中兴通讯能在千禧庆典前，把移动网的容量扩充到200万线，而从签约、安排生产、运输到安装设备、进行调试，中兴通讯只有5个月的时间。

中兴通讯内部员工将之称为 mission impossible（不可能完成的任务）。在通讯行业，这么大的项目执行1-2年都是很正常的。很多西方公司认为时间太短了，不敢做这个承诺。

中兴通讯对工期做过详细的核算光设备的海陆运输周期就要50天，而且是在最顺利的情况下，不包括清关延误。货到后，留给工程人员打地荃、建铁塔、安装设备的时间只有20天，也就是说中兴通讯要在20天里完成数百个基站的交钥匙工程。

对中兴通讯来说，项目条件固然苛刻，但他们志在必得。之所以接下这个项目，更重要的是着眼于埃塞俄比亚电信的长远市场。

而当时埃塞俄比亚政府最终选择中兴通讯，除了考虑价格因素以外，更重要的是出于对中兴通讯的信任。这份信任来之不易。早在1999年，中兴通讯就开始派人开拓埃塞俄比亚市场，直到2003年才逐渐从埃塞俄比亚电信公司获得GSM扩容、CDMA无线接入等项目。

起初，埃塞俄比亚电信公司的一些人对中兴通讯并不信任，主观上他们更信任与其合作了十几年的西方企业。一些西方通讯企业在埃塞俄比亚的一些偏远地区铺设传输网时发现聘人、挖沟、埋电缆，工程非常复杂，中途决定退出，但中兴通讯不但对承接的项目负责到底，而且效率极高。埃塞俄比亚电信总裁对此颇有感慨：“过去我们建一个铁塔要一个多月的时间，而中兴通讯在两三天中就可以完成。”

亚非法则-耐心等花开

埃塞俄比亚的项目是中兴通讯在海外获得的单笔金额较大的项目之一，而这一收获也得益于中兴通讯始终把亚非等发展中国家作为重中之重的战略。如今，亚非地区已经成为中兴通讯海外收入的重要支柱。

那么，质优价廉是中兴通讯开启这些新兴市场的全部诀窍吗？答案并非如此。

曾有人问侯为贵：“中兴通讯1999年就进入了利比亚，现在还只是在做几十万美元的项目，进程是不是太慢了些？”侯为贵说：“我把利比亚市场当作一盆花养着，它总有一天会开花的。”在侯为贵看来，耐心、锲而不舍是开拓一个新市场的首要态度。

1. 开拓新市场：耐心、锲而不舍。

以利比亚为例，2002年以前该国一直处于闭关锁国的状态，通讯设施非常落后，而且市场长期被西门子、阿尔卡特等西方巨头垄断。直到卡扎菲的大儿子上台后，才开始大力发展通讯业。

但新总统在招标中发现，与西方电信企业合作时，对方对他提出的要求反应缓慢，很多需求不能及时得到满足。

一个偶然的机会，他听说一家叫中兴通讯的中国企业已经在利比亚的沙漠地带做了多年的实验网络，而且性能稳定，即使很少有人维护，设备依然运行良好。他开始邀请中兴通讯参与各种项目的投标，而在参观了中兴通讯深圳总部之后，他决定专门成立一家叫LIBIYANA的公司与中兴通讯合作，共同对GSM网进行扩容。中兴通讯终于迎来了在利比亚的首个数千万美元的项目。

2. 不追求短期利益，要实现长期承诺，把为客户解决问题放在第一位。

在西方公司看来，提供设备维护等服务首先要讲好价格，而一个欧洲工程师一进机房就开始以每小时1的美元计算薪酬。而中兴通讯员工不追求短期利益，而要实现长期承诺，把为客户解决问题放在第一位。中兴通讯的一些售后服务不但免费提供，而且不断在当地成立培训中心，帮助所在国的电信公司培训人员。

此外，中兴通讯对其低成本、低价格的优势也做了更加丰富的解读，让当地的企业和百姓意识到，中国企业的进入让通讯从当地的贵族产业变为平民产业。在中兴通讯没有进入亚非市场之前，西方企业卖一台交换机要近千美元，中兴通讯进入后把价格降到了300美元、100美元。

“过去价格高，并不是产品的成本高，而是因为西方企业在当地处于垄断地位。当遭到挑战，他们降价的幅度甚至比我们还大，而真正获益的则是发展中国家的运营商。”中兴通讯巴基斯坦分公司总经理说。

在最终用户层面，中兴通讯在埃塞俄比亚的千禧年项目不但解决了网络容量的问题，而且把每张SIM卡的价格从50美元降到几美元。在利比亚，通过中兴通讯对网络从一期到四期的建设，一张SIM卡的价格从2003年的950第纳尔，降到现在的5第纳尔，当地百姓最初甚至不敢相信这样的变化。对中兴通讯来说，赢得民心也意味着赢得机会和地位。

Local+China=International

Local+China=International，即本地工程师加上中国的工程师就能开拓一个国际化的市场。如何在海外成功地实现本地化运作，是中兴通讯，乃至诸多“走出去”的中国企业在思考、总结的问题。

中兴巴基斯坦公司从1998年成立之初就已经有了巴籍员工的参与，常驻中方人员只有100人左右，巴籍员工却多达900多人。在中兴通讯全资兴建的工厂、软件研究所，乃至办事处的前台，很少看到中国员工，几乎在每个部门都能看到巴籍员工的身影。

早在2007年，中兴通讯在海外办事处的部门经理中，就已经有40%是外籍员工，其中欧洲、印度片区的总经理也已经由当地人担任。

【跨国运营商】战略

从2005年开始，中兴通讯在海外进入高端突破期。

所谓的高端，一是指大力发展欧美等西方通讯企业势力强大的成熟市场，另一个就是指在新兴的发展中国家与全球知名的MTO（跨国运营商）合作。

在发展中国家，一个新的趋势是MTO在不同国家和地区的界限正在模糊。比如，从肯尼亚到乌干达、坦桑尼亚，同一家运营商的手机用户不用缴纳漫游费。不仅如此，一些跨国运营商开始向新兴市场渗透，像沃达丰已经出售了其在瑞典、日本的股份，代之购入印度、南非等新兴国家电信公司的股份。

“MTO向新兴市场的渗入对中兴通讯来说是一个机会。如果我们能成为沃达丰、MTN等全球顶级电信运营商的供货方，就标志着我们获得了全球最高端运营商的认可。而获得他们的认可，就相当于获得了全球的认可。”中兴通讯南非片区总经理说。

中兴的MTO（跨国运营商）战略取得了突出成效，比如，

► 中兴通讯3G手机等终端已经进入和黄、西班牙电信、澳大利亚电信、法国电信、意大利电信等欧洲地区乃至全球的顶级运营商;

► 而中兴的 WiMax 和 CDMA 设备也已经进入业界突破难度最大的美国市场 。

虽然目前在美国遇到艰难险阻，但如果没有能在亚洲非洲市场实现大发展，中兴可能都入不了美国政府的法眼 - 被制裁，也是一种对你体量和重要性的认可。

当初拼尽全力挺近的美国市场

如今却面临一纸【封杀令】

但，中国企业“走出去”的路上无论再多荆棘、坎坷我们都绝不会退缩！