通过执行国外多项输变电工程的施工、管理工作，积累了大量的国外电力工程施工管理经验，针对目前国内、国际电力行业竞争日益激烈的局面，作为电力工程总承包企业来说，可以通过各种渠道来开发市场，但如何巩固及拓展市场则更为重要。通过这几年的海外施工，我国海外施工队伍素质普遍要比国内差，鉴于这种情况，电力工程总承包单位必须要在施工管理环节下功夫，以优质的工程和满意的服务来赢得市场。

由于总承包单位现场人员比较有限，在合同执行过程中应特别注意的几点：

一、 施工队伍的选择及合同执行时的注意事项

1） 必须由具备国家一级安装资质和甲级调试资质的送变电公司来承接施工任务。

2）工程执行过程中不容许层层分包。

3） 对于施工合同超过1亿人民币的项目，应该由两家及以上的施工单位来完成，这样会平衡施工风险。（考虑到国外施工项目的特殊性，合同额度太小，施工单位的成本过高，但如果由一家施工单位来执行，可能会造成后期的被动局面）

4） 变电站或线路工程的土建、电气施工应由一家施工单位来完成，避免施工过程中交叉作业带来不必要的协调工作。

5） 线路基坑的开挖及回填应包含在基础浇注的工程量中，避免后期结算时产生不必要的麻烦。

6）对于线路工程，由于战线长，永久及临时性占用的耕地比较多，电力工程总承包方方应积极配合施工单位同业主进行交涉，确保赔偿工作的有序进行。这里值得一提的是用于材料及工器具转运的临时道路的赔偿，应该在合同里写明由谁来负责赔偿（业主或者施工单位），沿线房屋、树木由谁拆迁及砍伐，基础回填用土由谁提供。（可能会碰到岩石基础）

施工过程中请业主同当地政府联系，对产品进行保护（政府安排的安保人员的工资由谁支付应在合同中写明）

7）施工合同的资金控制：变电、线路项目按照25%的预付款给付，预留5%的质保金；工程正式开工后的第三个月开始，根据合同的工期，结合每个月的工程量，按照75%的工期扣完预付款；工程进度款的给付，必需要有总承包单位各站点的负责人确认工程量清单、现场项目经理核实签字后方可支付。

二、材料采购的划分

1）变电站项目：变压器、电抗器、互感器、避雷器、支柱绝缘子、悬式绝缘子、断路器、隔离开关、端子箱、电缆、构支架应由总承包单位采购；其他如：金具、管母线（软母线）、螺栓、接地材料、型材及其他消耗性材料由施工单位采购，对于金具和母线等重要材料应由总承包单位指定厂家；土建的门、窗、地砖、地板及通风设备由施工单位采购，但必须由总承包单位指定品牌。其他材料由施工单位自行采购，这样才能有效的控制施工单位，从而确保工程的质量。

2）线路项目：塔材、导线、绝缘子、金具、间隔棒、防震锤由总承包单位采购，接地材料、水泥、钢筋等其他材料由施工单位自行采购，但必须现场试验合格。

三、合同执行

1）工程计划：

通过执行几个海外输变电工程的施工，发现设备、材料的供货与工程进度的矛盾一直存在，要保证工程的工期及施工的连续性，就必须从接到合同的第一天开始，立即着手安排一名对整个项目的各个环节都很熟悉的人员（也可以组织相关人员，集思广益）来编制一个可行的、充分考虑各种不可预见性因素的总计划。

计划的重要性，尤其在国外做工程，运输周期长、短缺材料无法就地采购，所以必须要牢牢的抓住计划这根绳，对各个环节进行严密的控制（对于某些偏离计划的环节应即时调整到既定的计划），提前做好充分的考虑，才能使我们始终处于主动地位。

2）工程设计：线路、变电站

在总承包合同签订后，立即进行设计单位的招投标，确定线路、变电站的设计单位。

在设计过程中，总承包单位应派对输变电项目比较熟悉的人员参与，使设计最优化。尤其对于线路的塔型及基础的设计，国内很多设计院由于怕担责任，往往设计的安全系数很高而无经济性可言。对于档距问题，我们可以根据合同的计算方法来确定（按单基或长度计费）。一个好的电力设计院，对于控制成本起到关键性作用。

电力线路工程设计：根据业主确定的电力路线，安排设计单位进行电力线路的测量及桩基的定位（这里要考虑附近是否有大的建筑物或机场等），并做出相应的塔基断面图，确定插入式角钢的型式及规格，这一点对于电力线路工程非常关键，有些项目就是因为测量队的问题而导致工程进展的很不顺利。

电力线路铁塔基础的设计应根据地勘报告的结果对基础进行定型，基础的大小直接涉及到混凝土的方量，在此一定要电力设计院将混凝土的方量控制在既经济又安全的范围内，塔架的设计同基础。由于电力线路工程的基础和塔架很多，如果控制好这一点将会很大程度的提高工程的利润。

变电站设计：由于变电站的区域较小，相对于线路来说更为集中，也是业主经常视察的地方，多投入些，一定要做好这方面的服务工作。

首先由设计单位充分的理解合同，根据合同编制设备的相关技术要求，这是最关键的，然后根据该要求对设备进行招标，这个时间应尽量提前，只有设备定型了，才能进行下一步的设计（包括各种受力分析、带电距离的核算、保护的配置等，只有这些具备了，才能对土建提资，土建施工总是走在电气前面，但电气设备的定型是决定土建设计的关键因素）。

变电站工程土建设计的经济控制点关键在于土方量的控制，如何有效的控制土方量的开挖及外运，是设计必须首先考虑的问题，电力工程总承包单位一定要派专人参与整个变电站的整体规划，因地制宜，做到既简洁、美观、安全可靠又有经济性（建议变电站的所有构支架全部采用直缝钢管、采取插入式基础、电缆沟采用复合基水泥盖板）。

3）设备、材料合同的签订

电力设计院编制好相关设备、材料的技术文件后，立即着手进行设备、材料的招投标及合同的签订工作，这一点对土建、电气的设计及后期设备、材料的供货起着关键作用。

4）设备、材料的监造及采购

对于材料的采购，一定要注意材质的控制，尤其是管母线，材质不好会直接影响变电站的美观；

设备监造方面，要派有施工经验的专业人员到厂家跟踪，目前国内的设备在性能上面基本没有问题，但是在工艺的细节方面还不够完善，尤其是机构箱及端子箱的制造，往往会出现许多制造工艺方面的问题，当变电站安装结束时，许多设备已经有破损现象，从而影响整个变电站质量。另外一点值得注意的是控制室的门、窗一定要从国内采购工艺、质量俱佳的产品，这个是面子工程，一定要引起注意。部分设备需要连接二次电缆，在设备制造时应该考虑电缆连同保护管直接进入的孔洞的尺寸。

5）设备材料的运输及装车前的包装验收

据我所知，目前在国外施工的输变电项目，尤其是变电站项目，由于设备、材料的包装不妥而造成很多设备、材料的损坏，在设备出厂时，我方应该派运输经验丰富的人员前往工厂进行包装验收，对电流互感器、电压互感器、套管、避雷器的包装应特别注意，由于内陆、海运的长途运输以及国外码头装卸工的素质，由于包装不善而造成设备损坏将直接影响工程的送电。设备、材料装箱时应该填写好箱件清单及装箱清单，并将电子版发给现场负责人，以便到货时的清点。发往不同地点的应标志不同的色标，以示区别卸货点的不同。

对于线路工程，塔材的包装应采用4道包装带捆绑，螺栓采用汽油桶包装并在桶盖的固定螺栓处用电焊焊死。其他金具、绝缘子采用集装箱包装，并填好每只集装箱的货物清单。导线盘的直径不得大于2米。

设备、材料的发运应根据工程的总计划来组织发货及接货工作，对于同时到达的物资，要有一个总的概念，根据现场的轻重缓急来组织内地运输（这个过程可以主动的与现场事先商量，也可以参照现场的施工进度计划）。另在合同中应注明，所有设备材料由施工单位指定到达地点，进行车面交货。

6）现场设备材料的清点、交接

设备、材料到达现场以后的清点、移交在整个工程的施工过程中相当关键，也是许多作为电力工程总承包单位由于人手有限及设备、材料的交接不清而陷于被动局面的原因（这也是许多电力工程总承包单位经常忽略的一点）。由于国外的人文环境及民俗民风的不同，再加上现场的设备、材料的管理不严，设备材料的丢失现象很严重，甚至是安装好的成品都有被盗窃的现象。作为电力工程总承包单位，一定要下功夫抓好这个环节，如果人手不够，哪怕是从国内专门聘请人来协助清点移交也是值得的。由于设备、材料开箱清点工作量很大，施工单位配合的意识都不怎么好，因此，可以在合同中写明，所有设备、材料到达现场以后均要进行开箱、清点、移交，如果施工单位不配合，则视为所有设备、材料数量均符合出厂时的装箱清单且完好无损。由于线路工程比较长，站点多，在与铁塔厂家签订合同时应注明，工厂派人负责各站点材料的交接工作，以免由于工厂发货时的遗漏而将总包单位牵涉进去。可以这样说，设备、材料的移交工作做好了，也就是工程成功的一半。

7）施工过程的控制

7.1〉 施工计划：

施工合同签订后，立即着手让施工单位就总项目排详细的施工进度计划表，该计划应结合施工所在地的气候条件及其他不可预见因素，留有15%的工期作为调剂。

7.2〉 施工人员的安排：

根据施工计划及工程进度合理安排各工种人员进场，以免发生窝工或人员短缺现象。

7.3〉 施工机具：

施工单位应根据工程的实际需要发运施工机具、仪器，考虑到国外工程的特殊性，一定要配备相应的、足够的备件。

7.4〉 材料、设备的催交、催运及现场保管

现场应经常同国内联系，根据总的计划及现场的实际需要催交、催运设备、材料，设备、材料到达现场后由施工单位负责保管，备品、备件清点后由总包单位入库保管。

7.5〉 质量控制

施工过程中一定要与业主进行沟通，充分利用业主的监理工程师进行工程的质量控制。同时总包方专业人员驻站进行跟踪控制，发现不符合业主要求或规范的应立即返工。对于变电站施工，工程一开始总包方就应积极同业主联系，确认试验报告的格式、内容及所采用的标准、规范。

每半月召开一次现场会议，对上半月施工情况进行总结，并提出下半月的施工计划、人员及机具的到位情况。

由于国外施工的特殊性，总包方应在每月的例会上就计划执行的情况与前面排的总计划进行比照，发现偏离总计划的情况应及时采取有效的措施进行修正，确保工程的工期。

每道工序的结束，由总包单位组织施工单位进行验收，合格后方可进行下道工序的施工。

8）人员的配置及管理

我国以前总承包的机制为将项目接下来后，将设备和施工直接转包给施工单位，这样会造成风险共担，但利益不能共享，会危及总承包单位在业主面前信誉，从而增加市场拓展的难度。面临竞争日益激烈的国内、国际市场，如何加强对整个工程的控制力度，是目前总承包单位必须解决的问题。

通过近几年来在国外施工的几个项目的执行，现场项目经理的人选很关键，现场经理必须具有现场施工管理经验8-10年以上，从事过国外项目的施工、管理及技术工作，这样有利于同业主的交流、沟通。

在人员配置上建议要有层次感，每个站点派一名公司重点培养的人员和一名施工经验丰富的人员。

办事处：现场经理一名、联络员一名、财务一名、运输人员一名、后勤一名。

变电站：每座变电站设土建、电气工程师各一名（负责变电站的管理及变电站两端各50kM的线路施工管理。

线路：每100kM设土建、电气工程师各一名。

各站点的人员相对固定，以免人员的频繁调动而导致对现场实际情况的模糊、混乱甚至失控，不利于工程的进展。同时便于合理安排现场人员的休假时间。

如何使现场人员心往一处想、劲往一处使，作为现场经理应该充分利用公司的资源，办事处、现场的现有条件，从细微处着手，营造一个好的生活、工作环境，让现场每一位员工都有一种家的感觉。

总之，作为总承包单位，在合同执行过程中一定要紧抓计划这根绳，做好充分的提前量的准备工作，确保工程的有序进展，以优质的工程、满意的服务赢得业主的信誉，做一个工程，拓展一片市场。