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无论从企业实践方面，还是政策支持方面，财务共享服务中心（Financial Shared Service Center，简称FSSC）都为跨国企业财务管控体系改革提升带来了巨大的推动作用。FSSC通过对跨国企业实现财务人力安排的高效化、制度管理审核的标准化，以及风险管控的常态化，极大地提升了跨国财务管理效率。据某咨询公司统计，超过80％的世界五百强企业，以及超过90％的大型跨国企业对财务共享体系有着高度评价，并完成建立或正在建立企业的FSSC。企业的财务共享体系的构建与完善，尤其是对跨国企业，也成为了热点的研究专题。

财务共享体系对跨国企业的意义

财务共享体系以数据信息化为基础，整合企业不同业务单元财务信息进行集中管理。FSSC是财务共享体系在企业应用的表现形式。FSSC通过优化团队配置、强化人员素质、标准化管理体制3个方面，替代传统财务管理模式，使得企业的财务分析及风险管控能力更深入、业务处理效率更快速、制度贯彻执行更统一。

一、降低管理成本，推进管理模式转型

财务共享体系通过将末级业务单元的财务信息整合处理，可以大幅降低末级业务单元的财务人员数量。尤其对于跨国企业，各国别及同一国内不同城市间地域跨度大，而机构设置无法跨越地理障碍，因此企业会存在大量末级业务单元。在基础财务管理体系下，各末级业务单元因业务需要均需配有相应财务管理团队，人力成本较高。财务共享体系通过专业管理团队，对共享区域内末级业务单元业务集中处理，可以实现在管理模式层面突破地域障碍。同时FSSC可以在共享区域内，取代末级业务单元财务管理团队职能，压缩末级业务单元人力配置，降低人力成本。对于新成立末级业务单元，FSSC也能很好的避免成立初期因人力配置不到位而导致的管理空缺。

FSSC执行团队的人员除技术人员外，均由各业务岗位的专家及熟练操作人员构成，相比基础财务管理体系下在个人业务能力上优势显著。同时FSSC的团队配置为流水线配置，各业务环节均能发挥配置人员最大效用，极大地优化了人力资源配置，推动财务管理工作走出劳动密集模式。在疫情状态下，FSSC集中办公能有效缓解海外人员缺失的困境，便于对团队人员进行网格化管理，降低疫情带来的不利影响。

二、提升服务质量，强化风险管控

FSSC的团队对业务进行细分，分别在应收、应付、总账、存货、报销、资金支付、报表等基础模块进行专人处理。岗位人员的高专业素养能对对应业务做出快速反应和高效处理。对各末级业务单元财务信息的数据整合也更方便对预算、资金的管控，以及做出整体战略经营分析。FSSC模式相较传统财务管理团队更能落实企业的制度及流程的执行，强化对末级业务单元执行层面的管控作用，从根源杜绝末级业务单元因管理层级过多而导致的管控缺失。

海外财务共享体系的构建

一、搭建支持平台，制定流程标准

FSSC与传统模式最主要的区别就在于将更多的人力环节转换成对于支持平台的利用，进而减少无效人力成本，全面提升管控效率。搭建适应企业跨国需要的区域性或全球性共享平台，确保共享平台在区域内各末级业务单元均可通顺使用。

FSSC平台运行的基础是健全的制度建设，流程建立的基础规则也是需要建立统一的标准化财务制度与配套企业运营管理制度。通过对制度规范化、岗位明晰化才能使F SSC实现有效的流水线作业模式，达到管理效率的切实提升。FSSC结合管控与考核机制成为企业战略调整的导向性工具。

二、升级管控体系，接口业务信息

财务共享体系较传统财务管理模式有着更强的专业性与独立性，在流程、审批、应用、管理重点各方面都有着巨大的差异。因此财务共享体系的构建，同时是对财务管控体系的一次提升。FSSC作为一个独立的服务部门，与财务部门共同服务于企业的财务管控工作。两个重心相互支撑共同管理的财务管控新理念对企业管控模式进行提升。

财务共享体系的构建对财务人员带来了职业的转型，需要在财务核算、财务管理的基础上增加运营、技术支持等岗位职责。在现有体系通过财务人员业务能力无法满足的环节，需要增加相应业务部门的平台接口。通过各平台业务接口的辅助，对相应业务能力缺口进行补充，完善财务共享体系建设。

三、加强风险管理，服务经营战略

FSSC在基础的财务服务功能之上，借助统一管理的优势，强化对整体流程的风险把控能力。通过后台运作，在各环节充分发挥基础财会的监督职能。同时可根据企业的战略重点，有针对性对相应流程措施加大监督与规范。

海外财务共享体系的制约

一、海外网络制约

互联网作为财务共享体系的运行基础，将对共享范围和体系效率起到决定性作用。作为云数据、大时代背景下的产物，信息化是制约财务共享体系，乃至企业管理模式的核心问题。对于跨国企业来说，各地区网络状况差异大，末级业务单元所在地存在网络制约或平台硬件设施制约导致共享范围无法覆盖，限制了财务共享体系的使用。

二、人力成本与固定成本

财务共享系统的人员配置，利用流水线作业模式和提高单岗素质对总体人员规模进行了大量地缩减，并由此减少人力成本。但FSSC支撑平台的设备消耗及构建成本会相应削弱人力成本减少带来的效益提升。FSSC支持平台在各末级业务单元至少需要配置影像扫描系统、网络构建传输系统，在服务中心需要配置服务器、数据交换中心、业务处理及数据分析系统。对于末级业务单元的成本控制成功与否，直接取决于当地人力资源成本水平与FSSC投产寿命。廉价的劳动力市场和浅尝辄止的财务共享体系试用，均会使得财务共享系统的使用对企业综合成本不降反升。

三、个人职业发展制约

财务共享体系的建立将对企业中已有财务人员的职业规划产生强烈的冲击。首先，FSSC对人员规模的压缩直接对大量基层财务人员面临失业。同时由于管理模式的转变，基层财务人员的工作性质由原来业务全面、基础理解转向以获取所在地信息、深入研究解读。同时在财务人员定位层面，也要从业务财务、财务会计、财务管理向共享财务、管理会计和战略财务进行转移，对于企业员工的个人能力提升有着极高的要求。

另一方面，财务共享系统的高度自动化及流水线作业，对于各业务口的财务人员，虽然通过业务的专业化提高专注度与熟练度的同时，也限制对业务多样化的了解与全面发展。

四、海外法律与制度制约

由于FSSC以云系统、大数据作为支撑基础，倾向于信息化、无纸化的财务办公。同时财务信息的高度数据化对于分析和提取的利用性大幅提升，能更好地服务于日常业务及决策分析。但数字化信息对于跨国企业，并不能满足各地相应法律法规对基础财务业务的要求与管控。对于业务流转文件的合规性，也并不能取得各项制度、法律法规的充分认可。对跨国企业而言，FSSC的数据外部与内部安全性风险也对财务共享体系形成一大挑战。外部对企业机密数据信息的盗取，以及内部权限设定的使用等网络产物共性风险，也将成为财务共享体系建立与发展的一大制约。

海外财务共享体系在跨国企业的应用

一、财务共享体系应用概述

皇家壳牌集团公司从1992年开始采用FSSC，通过全球6个FSSC对世界100多个国家和地区的2000多个子公司统一提供财务服务与监管。FSSC中报销操作业务的60余人可满足公司全球10万人的报销业务。

花旗集团除了将基础财务业务纳入共享中心，同时将集中采购模块嵌入系统，从办公用品道大宗耗材同一管控支付，强化成本管控能力。

海尔集团企业在共享体系架构下，对财务服务进行重分类，分别为负责管理会计的业务财务，负责财务管理的专业财务以及负责财会交易处理的共享财务。分类后的财务人员能更全面地提供企业战略支持，更深入地提供业务决策支持，更细致地提供财务管理支持。

中兴通讯集团也将财务进行3层分级，分别为指导层级的战略财务、控制层级的业务财务和执行层级的共享财务。

其他大型跨国企业近年在亚洲大量成立财务共享中心。摩托罗拉1999年成立结算中心，2006年更名为摩托罗拉全球会计服务中心；埃森哲2003年成立亚太共享服务中心；惠普2004年成立共享服务中心；中兴通讯2005年成立国内首家财务共享服务中心；中英人寿保险2006年成立外资保险业中第一个财务共享服务中心；辉瑞2007年成立全球财务共享服务中心亚太分部，与其美洲分部、欧洲分部共同组成一个提供标准化和最优化会计处理流程的全球运营体系；荷兰皇家帝斯曼（DSM）2009年成立全球财务共享服务中心；阿迪达斯2012年成立亚太区财务共享服务中心；南方电网2013成立首个财务共享服务中心。

二、海外工程企业财务管理体系案例分析

G公司是一个大型跨国工程总承包公司，在全球70余个国家设有分支机构。根据企业特点，在人力资源组建上实行以公司内部精英化人才为主导，借力于分包单位及所在国当地人力资源为辅助的模式。全公司财务人员经过多年引进增加仍不足百人。G公司的人力资源组建模式以及海外的区域化管理需求，共同促使了G公司的财务管理模式出现海外财务共享体系的雏形。

在G公司的财务管理模式上，主要在3个方面存在着制约。

首先是精英化人才组建和人员的高流动性，造成了人员数量上的不足及业务交接间磨合期的效率低下。G公司财务人员除去总部机关外，各驻外机构国均财务人员数不足1，如美洲，因国家数量较多国均财务人员数不足0.25。在G公司目前电算化与基础财务结合的管理模式下，基础财务工作占用了财务人员大量精力，阻碍了对财务管理模式提升的思考以及专业财务管理筹划方面的完善。G公司整体的人员流动性，对于财务工作的连贯性也形成了巨大的挑战，非正常人员流动带来的交接缺失，以及正常交接后对前期情况的梳理期，均对财务工作的高效进行产生了制约。

其次是各国业务经营管理的需求不同，造成了制度和模式上的差异化。G公司业务覆盖地域范围广，区域化管理影响财务制度、法律、工程项目类别在各地形成了差异化，更适应当地经营管理特色的分级管理模式。各区域业务部门对于特色制度的惯性依赖，和各地法规对财务制度的特殊要求，都将成为统一制度的一大制约。最后则是软硬件配套设施支撑，G公司及其所属集团主要在财务管理软硬件的配套设施支撑上都与实现财务共享体系有着不小的距离。服务器的数量限制、各地区不同程度的网络制约、软件系统随着不同制度的更迭与调试，都成为实现高效财务管理的道路上制约。

基于G公司的管理特色及现状，构建完善的财务共享体系成为了财务管理大幅提升的迫切需求。

三、海外工程企业财务共享体系的构建重点

G公司在构建财务共享体系的过程中，应结合行业特点在如下两方面进行结合企业特点做出规划调整。

第一方面，是财务共享体系的分级问题。G公司由于区域管理模式的特色，为了保持业务的连贯性和与当地的切合性上更贴近，两级或三级的共享中心建立会更好地实现。但是高效的管理架构普遍更倾向于扁平化，同时如同财务管理架构一样的多层级共享中心架构并不能解决财务人员紧缺的问题。因此财务共享中心的层级的确定是G公司及类似海外工程企业构建过程中的考虑重点。

第二方面，是财务共享体系的独立性问题。在其他企业的案例中，财务共享中心的定位总体为与财务部平级，在业务上受财务部管理。而G公司等海外工程企业现有的业务状况，是否组建人员成立独立的共享中心，或从驻外抽调人员及外部人员引进，在总部财务部增设共享中心职能的相应管理层级，也是在共享体系构建过程中的考虑重点。

海外财务共享体系的制约

跨国企业在财务共享体系的建立过程，还应结合自身区域特点及管理结构，设立单层或多层级结构的FSSC，形成符合企业特点的体系。结合互联网发展特色，及管理会计理念，不断完善共享体系，并充分发挥其管理提升作

用，推进企业财务管理水平不断提升。

（作者单位：中国港湾工程有限责任公司）