国际EPC项目管理中的典型问题及解决思路

国际EPC项目

管理中的典型问题及解决思路

基于业务发展与市场竞争环境的变化，我国传统电力设计、施工企业从原来的单一设计业务、施工业务向工程总承包业务拓展，走上了向工程公司转型之路。由于准备不足等种种原因，这些企业在国际EPC项目履约中出现了不少问题，面临诸多风险。

项目履约中反复出现的普遍问题及风险

性能指标不满足合同规定。项目性能指标不满足合同规定，是国际EPC项目常常出现的状况。有的项目因性能指标偏差不达标面临数千万美元的罚款，严重的甚至按照合同规定的性能罚款上限被业主足额提取。对合同规定的性能指标分解及过程管控不到位，使项目产生巨额亏损。工期不满足合同规定。大中型复杂 EPC 项目履约管控的各种问题基本上都会反映到工期延期上。从近几年工程实践看，我国工程企业在中东地区、东南亚地区以及非洲地区的 EPC 项目履约，不能按合同工期顺利交付的情况时有发生，因工期风险个别项目进度罚款甚至达到了合同规定的罚款上限，成为项目履约的重要风险。

项目成本超预算。项目执行成本超预算有很多因素，既有预算编制不合理的因素，也有履约过程管控不好造成的成本超预算。有的项目在投标时工程量测算“漏项少量”，“量差”巨大。有的项目对项目所在地人力、材料情况及合同规定标准中的业主管控精细程度不了解，报价按照国内工程标准和经验情况推演估算，与实际实施成本相比过低，造成“价差”极大。

项目质量管理问题。设计企业、工程企业转型工程公司过程中，在EPC项目质量管理上也普遍存在一些不足与问题。有设计企业对施工过程质量管控的问题，也有施工企业对设计的管理问题，更为普遍的问题是对设备质量管控的能力不足。如果不进行细致的设备质量管理策划与过程管控，到场设备质量不满足合同规定的技术标准与制造要求，被业主拒收、返修时长距离运输就造成工期不可控，以及项目成本费用的大幅度增加。项目沟通与信息管理重视不够。从国际项目约实践看，国内企业对沟通与信息管理的重要性认识不足，很多项目缺乏对沟通与信息策划的过程管控，没有配置足够的人力资源。比如某主设备厂家在东南亚某国承建座火电厂，项目建成后，竣工评估报告认为总包方提供的资料太过简单，不能依据这些过程控制资料得出设备质量及寿命符合合同的结论，导致部分合同尾款未能收回。

关于索赔与反索赔的问题。国内企业在国际项目中越来越重视索赔与反索赔管理，但专业经验还需持续积累。在不同企业项目管理总结中，常看到“国际 EPC 项目管理经验不足”，很大一部分体现在索赔管理能力不足上项目部被业主牵着鼻子走，被动应付，也成为工期难以保证及项目成本增加的重要因素。

联合体项目履约存在的一些现象与问题。一是采用联合体形式履约的总承包项目部，项目团队来自不同企业，沟通不畅难以形成合力;二是联合体协议过于简单，未能对未来可能发生的矛盾制定防范性措施和规定，过程中相互扯皮，尤其在项目出现风险时不能及时合理决策化解，扩大了项目履约风险;三是联合体双方对项目分解给自己的责任各有各的理解，项目履约管理产生漏项或空当。

企业对项目履约过程管控存在的问题与风险。不少企业的项目约管控存在内部“以包代管”或过程管控薄弱、风险管理不在控的问题。企业对项目的过程监督仅是不定期的现场检查，或听取项目部流水账式的工作事项汇报，没有针对计划及实施的偏差进行监控与风险预警，赢得值管理能力水平不高，量化管理不准不及时，过程项目经营成果不实。有的甚至缺乏准确评估计算能力，等企业发现项目风险时，往往已经无力回天。

提高项目履约水平的关键事项与主要途径

消除以上问题产生的原因，是提升项目履约能力与提高项目约水平的关键。接下来，我们从认识、机制、措施等几个方面探讨解决问题的方法、途径与手段。

认识、理念、角色定位

解决认识上的误区是提高项目管理水平的第一步。一是合同至上的观念需要加强，特别是在国际项目上发生的诸多矛盾、争执，最后还得回到合同二是EPC 项目管理需要站在项目建设总视角进行规划、实施与控制。在国内传统的电力基建模式下，企业的项目管理制度体系建设主要放在了QHSE 贯标上，对进度、成本管控的制度建设关注度不够。三是必须对企业全部管理人员，尤其要对中上层领导人员加强项目管理知识培训，对中层管理人员在项目管理岗位上轮岗。项目管理理论知识是项目团队能力建设中沟通的基础，对推动工程公司转型起到非常重要的作用。

与项目履约紧密相关的内外部机制

EPC 项目管理的三大事项是项目策划、资源配置与过程控制。围绕这三大事项，需建立好内外部机制。

一是要解决好“市场”与“现场”的矛盾，深化营销与履约的协同，履约团队核心人员要在项目投标阶段提前介入。在投标阶段要按照招标文件内容进行正向设计，包括技术方案制定、工程量及成本测算、工期规划等工作，杜绝为了中标，只根据预判的可能中标市场价格进行投标报价，盲目响应标书工期，造成履约阶段的量差、价差、工期不合理等难以化解的风险。

二是要强化企业本部职能部门在项目履约中的支撑和管控作用。避免企业职能部门仅对项目进行检查考核，项目履约过于依赖项目团队的经验与努力，在项目实施过程中得不到后方专业资源的支持，不能代表企业履约管理的最高水平。职能部门还要把项目管理上的经验教训，提炼提升积累为企业经验。

三是以联合体模式履约的项目，要在投标阶段签订好联合体协议，明确双方责权利，以各种最坏的结果反推、细化纠纷解决机制，保障联合体协议能顺利执行。在项目经营及成本管控方面，要采用市场化的手段，以项目整体盈利最大化原则处理成员分工、工程分包、设备分供等事项，避免相互扯皮，影响履约。

四是必要时利用外部资源，在法律尽调、政府许可、税务筹划、设备供应及监造、索赔管理等方面，与律师事务所、会计师事务所、设计咨询公司等社会资源合作控制风险，提高项目履约能力。

提高项目履约水平应该采取的关键措施

高度重视项目履约策划。EPC项目，“E”是核心，“E”的重要工作是项目策划。在EPC项目履约准备阶段，要由企业组织，以实现合同规定的指标与企业在项目上的目标为原则，策划对项目所有要素的管控方式，形成代表企业项目管理最高水平的项目履约策划书，作为项目团队编制项目约实施计划的基础，并作为企业职能部门对项目过程管控的依据。项目策划既要包含如何展开实施活动，更不能缺失对合同所有考核项的系统性分解和如何管控的策划，既要有怎么干，更要有干成什么样的目标及管控施。

科学编制网络进度计划。项目履约出现进度问题的原因很多，但项目进度计划编制不到位是主要因素。有的计划重视项目现场工作计划，设备设计等进度计划粗放，相互之间的制约因素考虑不到位。大中型复杂EPC项目必须编制网络进度计划，一是除设计及报审、设备采买及监造物流、施工安装调试，以及他们之间的相互提资外，还有与合同约有关的所有工作量或作业，如当地政府的签证、许可等手续，以及解决制约现场施工的社会因素，都应考虑在内。二是网络进度计划要加载配套的人力、机械等所需资源，加载的资源是进度计划合理性的保证，也是编制项目成本计划的基础。三是进度、质量、成本是一个三角平衡，网络进度计划编制要综合考虑相关因素平衡与取舍，做到项目利益最大化。加强项目成本、收入、现金流的过程管控。一是在投标阶段，要按照招标文件规定的性能指标，以及工期质量要求，编制设备及工程量清单，结合企业定额及询价情况，确定项目成本价，坚决避免盲目确定投标报价。是在约准备阶段，要依据合同条款测算项目总收入、项目总成本，并制定费控计划。三是在履约过程中，要进行过程经营分析及纠偏管控。四是要对项目过程收入、成本、现金流进行综合监控，三者之间的关系能部分揭示项目经营的真实状况。五是所有的经营分析活动，必须基于完整正确理解合同要求，包括以执行标准为前提，防止出现单方面臆想式理解造成工期、质量、费用方面的索赔被动。

要重视项目技术质量管理。从以往的经验教训看，技术质量管理尤其应该关注三个事项。一是在项目履约策划阶段，应该对项目合同规定的性能指标进行策划，分解到设计、设备、安装工作中，并制定管控措施，确保合同性能指标的达成。二是梳理合同，整理出履约过程及项日完成时需要提交业主的技术性文件清单，提前落实责任，在约过程中做好资料收集与准备。三是在项目实施前做好质量管理专项计划。在国际项目中，要认真研究中国制造与国际标准的差距，避免设备质量风险，在设备管控能力与内部资源不足的情况下，可以采用委托监造等方式对设备制造进行过程管控，保障设备制造的进度与质量，在国际 EPC 项目履约中尤其要重视项目沟通及信息管理。在国际EPC项目履约策划准备阶段，要了解项目干系人的不同诉求，分析干系人特点，确定干系人沟通的基本原则，编制沟通管理方案，制定沟通管理制度，保障项目沟通的有序、高效。在约过程中，要重视文控与资料管理，相关岗位人员要配置充足，来往函件、项目资料统一管控，做到信息流快速受控传递，所有事件可高效追溯。

加强索赔管理。索赔不仅是经济利益的补偿，更是管理业主的一种手段是在进度管控上破除业主障碍的有效途径。在项目准备阶段要进行索赔策划，制定索赔的激励措施，增强项目部人员的索赔意识，在约过程中以合同为依据，按照国际工程惯例加强索赔工作，推进工程进展。特别要注意，索赔管理是从投标阶段开始的，合同谈判阶段是博弈的焦点。加强专业团队建设。从近几年项目管理实践看，进度计划控制工程师、成本费用控制工程师两个专业工程师的团队建设与培养是当前阶段的重中之重，但对于传统施工企业与设计企业又各有不同。传统施工企业经营商务能力相对较强，经营工程师团队相对齐整，但在服务于EPC项目的进度计划方面，工程师团队建设不足。传统设计企业服务于项目成本费用管控的经营管理团队与施工企业相比还有较大差距。改善过程监管方式。企业本部需要对项目的约状态进行过程监督，在监督过程中提前发现风险、及时干预是保证项目顺利履约与控制风险的必要措施。项目履约过程的报告材料要坚决避免流水账式工作汇报内容，重点应放在计划执行偏差与风险预警，围绕项目策划与实施偏差，进行风险的识别与防范。

要加强企业总部项目履约监管平台建设。对于工程企业集团或工程企业本部，需要对数一个，甚至上百个重点项目进行履约监督，建设项目约信息化监管平台就成为必要的监管途径与手段。项目约监督平台主要对项目进度、成本、收入、现金流的计划与实施数据进行监控，根据预设规则对实施偏差自动预警，从工作汇报式监督转变为计划与执行的“偏差监控”，项目履约监督人员仅需对有预警的项目进行分析及进一步了解，大大提高工作效率，保障监督质量。项目约监督数字化所具有的历史数据可追溯的特性，也可较好地解决数据真实性的问题，在防范项目经营风险推动项目顺利履约方面发挥作用。