海外EPC项目的支撑体系建设

海外EPC项目的支撑体系建设

海外工程除了在项目层面做好现场的设计、采购、施工等工作，更需要从顶层设计完善海外体系建设，在总部支撑、设计引领、全球资源库、国际化、属地化等方面完善海外体系建设，从资源、设计、技术和人才等方面对海外工程进行支撑和保障，才能推动海外工程的顺利实施。

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总部支撑能力建设

海外项目的顺利实施需要总部的强力支撑。海外项目分散在世界各地，资源和人员比较分散，难以形成合力，单打独斗难以保障项目顺利履约。需要建设“强总部”，集中优势资源在共性和常规问题上对海外工程项目形成有力支撑。比如统一对海外工程进行项目管理策划，在总部成立设计中心和技术中心，设计中心负责海外工程的相关设计分析和计算，技术中心负责海外项目的施工组织策划和重大方案的编制、现场方案的计算分析等。

总部支撑能力建设既有利于减轻一线现场管理人员的负担，提高海外工程的管理效率，又有利于从整体上提高海外项目风险的管控能力。总部支撑还包括建立完善的国际化培训体系，利用内外部资源，通过专业培训、语言培训、文化培训、经验分享等方式，为海外员工的专业能力提升、国际化水平和持续学习等提供支持。

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加强设计力量建设

海外项目必须最大限度地发挥设计引领作用，通过加强设计力量，提升建筑功能、推进价值工程，降低综合成本，提升海外项目利润点。加强设计力量建设，在总部层面必须建立设计院，统筹所有海外项目的设计管理工作，在投标、设计阶段发挥作用；在区域公司层面，需要建立海外设计中心，建立稳定的属地深化设计团队，统筹区域内项目的深化设计工作，将区域内的节点做法、构造措施等形成标准化设计，通过精细化的深化设计控制成本；在项目层面，需要建立专业和沟通能力强的设计部门，在做好设计、设计管理、深化设计等组织协调的基础上，还需要拓展工作范围，将设计工作延伸到价值工程、设计技术融合、材料报审、现场问题处理等工作中。

通过内部培养中方设计人才，外部引进国际化设计人才，招聘属地设计骨干等方式加强设计人才队伍建设；通过与国际知名设计顾问、属地设计顾问建立合作，推进设计资源共享机制；建立设计人员在不同国别的轮岗机制，增强设计师的国际视野；对设计人员定期进行专业培训，提升设计师的专业技能和项目管理能力。

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建立全球资源库

对于海外工程，全球化采购是必然途径，建立全球资源库势在必行。全球资源库的建立是一项长期工作，需要进行资源调研、供应商考察、资源库维护等工作。在海外工程实施之前就需要调研全球资源市场，收集主要材料的全球供应商信息，并组织对供应商的考察。供应商的考察评估是一项重要工作，应从其资质、质量、价格、产能、国际认证、工程业绩和售后服务等方面进行综合评估，筛选出符合海外工程需求的优质供应商，并通过海外工程的实施不断丰富全球资源库。

全球资源库的维护也是重要的基础工作，需要专人定期更新资源库内的供应商信息，并根据供应商履约和合作情况进行评价。及时更新供应商的生产经营和财务状况，对供应商的履约情况进行跟踪，发现供应或质量等问题要及时处理，调整供应商的评价。对评价较差的供应商，需要及时将该供应商移除出资源库并进行通报。

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培养国际化人才

国际化人才是海外业务可持续发展的基础。国际化人才的评价包括专业能力、综合素质、跨文化沟通能力等维度，国际化人才队伍建设包括人才梯队建设、国际化水平提升、第三国人才引进、人才稳定等工作。

建立多层次国际化人才评估和梯队建设的动态管理体系。国际化人才队伍可以分三个层次：一是熟悉海外工程管理体系，具有丰富的营销、管理经验，且语言能力强的领军人才，往往一个领军人才就能支撑起一个国别市场；二是具有较强综合能力的项目经理、总工和商务经理等，这是海外项目管理团队的核心；三是海外工程项目中设计、技术、商务、工程管理等骨干，这是项目实施的中坚力量。

总部需要建立国际化人才评估与梯队建设的动态管理机制。由海外人才评估工作组定期对国际化人才进行盘点与评估，分析国际化人才队伍体系梯队建设和培养中的问题，有针对性地改进和完善国际化人才培养体系，促进国际化人才的梯队建设。

提高人才队伍的国际化水平，提升国际化人才的综合能力。目前国内对项目管理人员的培养侧重于施工管理经验，大多数管理人员均是从项目施工一线成长起来的，现场管理优势很突出；做海外工程的短板也很明显，对设计不熟悉，语言能力弱，国际化程度不高。对此类人员可采用到海外项目轮岗交流等方式，提升其在语言、设计等方面的综合素质和国际化水平。在加强对现有施工现场成长起来的管理人员国际化培养的同时，也需要从设计院等渠道培养国际化人才。

吸引有设计经历且有志于海外工作的人员，此类人员具有学历高、语言能力强、懂设计的优势，与现有施工现场成长起来的管理人员可以形成良好互补。对此类人员先安排进入一线项目锻炼，经过一到两个项目的磨砺，即可锻炼成为具有国际化视野的复合型人才。

第三国国际化人才引进也是国际化人才建设的重要渠道。调研东南亚、欧美等工程建设行业的国际化人才，积极引进第三国国际化人才，建立引进国际化人才的渠道，这是提高海外国际化人才队伍数量、质量和层次的重要途径，也是承包商国际化程度的重要标志。

国内外联动是稳定和留住国际化人才的重要举措。海外员工都会面临赡养父母、子女教育等现实问题，不可能一直在海外工作，在海外工作几年后需要回国调整，这是符合海外长期发展和可持续发展的必然过程。海外员工回国后，若得不到妥善安置，极易导致海外人才流失。需要通过总部岗位轮岗、国内外项目联动等方式为海外员工回国工作营造有利条件和良好环境，增强海外员工对企业的归属感。

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夯实属地化建设

海外工程必须加强属地化建设，利用属地资源，降低项目成本，提高项目效益，规避项目风险。属地化建设的内容很丰富，涵盖了属地工程师、属地专家、属地劳务和属地材料等方面。

首先是属地工程师，发展海外业务，必须吸引优秀属地工程师，发挥其优势，为项目所用。属地工程师一般存在经验欠缺、技术能力弱等通病，但也具有语言好，沟通能力强等优势。曾经对北非地区的属地工程师做过比较，某项目一个优秀的属地工程师在资料报审效率和沟通效率上，相当于三个普通的中国工程师，而工资水平不到中国工程师的1/2。对于属地工程师，在保证收入具有吸引力的基础上，加强团队建设和文化灌输，通过参观中国总部、参观国内项目等活动，建立其对中国企业的归属感和荣誉感。

属地专家资源是海外工程属地化建设的重要环节。属地专家掌握着属地法律法规、设计标准、施工技术和产品标准的话语权和解释权，对海外工程的合规化、精细化管理具有重要意义，对于解决海外工程法律、标准、设计等方面争议具有决定性作用。利用属地专家资源，通过属地高校、科研机构、第三方检测机构等权威部门报告支撑承包商的合理诉求，促进争议的解决。对于属地专家资源，可以通过聘请、学术交流、项目参观等多种形式的活动，构建良好的互动交流和信任。

属地劳务资源对于海外工程的成本控制和顺利实施具有重要意义。充分利用东南亚、非洲等地区丰富的属地劳务资源，建立劳务基地，通过合理的绩效考核机制、人性化的管理方式调动属地工人的工作积极性和劳动效率，通过技能培训、技能评级等方式提高属地工人的技能水平，确保海外工程的质量水平。

属地材料是海外项目顺利实施的重要保障。在输出中国优质产品的基础上，积极采购属地优质价廉的产品，降低运输成本，节约运输时间。对于属地材料，需要重点关注属地供应商的产能及排产计划是否与项目进度匹配，同时建立备选供应商资源库，防止属地供应商履约不力。

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做好后勤工作

对海外工程必须做好全方位的后勤保障工作，对海外员工的工作、生活、健康等方面进行全面的保障，解除海外员工的后顾之忧，充分调动海外员工的工作积极性和创造性。

比如聘请优秀的国内厨师到海外项目，保证海外员工在异国他乡也能吃到中国风味；拓展渠道确保海外员工能吃上新鲜的瓜果蔬菜；业余时间开展文娱活动，丰富海外员工业余生活，保障海外员工身心健康；有条件的项目配备医务人员或者建立属地定点医院，定期对海外员工进行体检和常规医疗服务；聘请安保人员对项目进行24小时安保服务，最大限度保障海外员工安全；严格执行海外员工薪酬和休假管理规定，确保海外员工按时回国休假；关心海外员工家属，进行节假日慰问，提供医疗对接服务，组织子女参加夏令营等活动。通过全面的后勤保障让海外员工在海外能安心工作。

文｜田伟（上海中建海外发展有限公司）