对标世界一流管理提升行动

党的二十大报告指出，完善中国特色现代企业制度，弘扬企业家精神，加快建设世界一流企业。这为国资国企改革指明了前进方向、提供了根本遵循。中国西电集团有限公司（以下简称“公司”）以开展对标世界一流管理提升行动为契机，锚定建设“世界一流智慧电气系统解决方案服务商”战略目标，以“十四五”规划为统领，以高质量发展为主线，以改革创新为动力，着力“八个坚持”，推动企业规模和效益协同提升，取得了积极成效，建设世界一流企业步伐不断加快。

坚持问题导向，发展路径日益明晰

高质量制定公司“十四五”规划体系，发展路径日益明晰。

一是深刻把握国家大政方针，根据党中央、国务院“十四五”规划新思路、新任务、新要求，结合“碳达峰、碳中和”目标及新型电力系统建设需要，对照全国国资系统和中央企业规划中提出的指标和任务，谋篇布局，锚定战略方向。

二是深入分析国内外宏观环境、技术发展趋势和市场需求，全面对标世界一流能源电力企业先进实践，开展大量内外部调研，系统总结“十三五”规划经验问题，查找差距，明确发展思路。

三是高质量开展“十四五”规划体系制定工作，开展多轮调研评审，“三上三下”确定出集团及企业“十四五”期间每年的发展目标和重点工作，保障“十四五”规划目标可操作、可实施、可检查、可考核。

四是强化规划刚性约束，采用契约化管理等方式将规划中确定的目标、任务作为总部各部门、各企业负责人的关键考核指标，真正实现战略规划落地。

坚持固本强基，持续优化组织体系

扎实开展“总部机关化”问题专项整改，相关经验做法向所属各单位穿透式推广实施。

一方面按照“大产业、小总部”的改革思路，对本部职能重叠交叉、权责边界模糊的部门原则上一律合并，对不符合市场化要求、支撑业务不直接的部门能精简的精简、能撤销的撤销，切实解决本部机构设置不科学、人员配置不合理问题，积极推动公司本部转职能、转方式、转作风，“总部机关化”问题专项整改工作取得显著成效。

另一方面高质量完成所属单位“机关化”问题穿透式整改。坚决做好“总部机关化”专项整改“后半篇文章”，坚决克服“过关”心态，坚决防止“前紧后松”，持续用力，久久为功，确保各项整改成果经得起检验。把所属单位“机关化”问题专项整改工作作为深化“总部机关化”整改成效的必要措施，推动企业建立以市场为导向的运营管理机制，提高管理效率，降低管理成本，激发企业活力。所属单位基本完成以“优化精简组织机构、压缩中层管理人员职数、压缩一般管理人员薪酬占比”为主要内容的立行立改阶段的整改任务。

提质增效，运营管控水平日益提升

高质量发展是全面建设社会主义现代化国家的首要政治任务。公司全面落实高质量发展要求，紧密围绕“两利四率”目标要求，组织实施“开源增效”“降本增效”“协同增效”“改革增效”“创新增效”和“管控增效”等六大专项行动。

一是市场竞争力大幅提升。敏锐把握市场环境变化带来的机遇，不断提升开拓能力、竞争能力、创新能力。强化与央企、国企、头部企业等的互助协助，加强产业链的纵横向合作，着力构建高水平战略合作关系，增进与能源电力、石油化工、建筑、航空等领域企业的供需对接，优化业务模式，建立以设备成套供货和多元化业务合作的业务格局。

二是采购标准化、信息化水平不断提升。重点解决了采购物资标准不统一，采购管理工作标准不够细化，不同采购类别采购流程不统一等问题，优化采购管理流程与运营，强化供应商分级分类管理，持续提高电子采购率和集中采购率。

三是质量效益显著改善。坚持向管理要质量、向管理要效益，对标一流，提升赶超，深入推进管理体系和管理能力现代化，建设体系完备、能力突出、管理一流的企业，为世界一流智慧电气装备集团建设贡献西电智慧和西电方案。

坚持业财融合，建设世界一流财务管理体系

深化全面预算精益管理，强化业财融合，为建设世界一流财务管理体系奠定基础。

一是建立管理流程化、流程表单化、表单标准化的全面预算管理制度体系。以提升企业“六力”能力，涵盖经营考核指标，落实公司经营管理重点工作监控指标，以“穿透式”管理建立公司层面、所属单位层面全面预算报表。以“横向到边、纵向到底”的基本原则，细化各业务条线管理内容和管理方法，建立起了全过程、全链条、全级次、全时段的全面预算管理体系。

二是发挥全面预算管理统筹作用，聚焦过程管理。统筹资源配置，做好全面预算与战略规划的有效衔接，召开年度预算启动、预算沟通会。加强筹划，做好预算编制和平衡，业务、财务紧密连接、互为支撑、协同共进。抓好执行、监控和月度执行分析，对执行进度滞后的企业在经济运营分析会进行通报，督导企业做好应对、及时改善。通过预警、通报、考核，以“追根究底”的管理思路不断完善预算监控和反馈体系。总结经验、提升能力、改善体系，关注经营过程中的潜在风险，提升运营决策支撑作用发挥。

三是聚焦预算精益管理，完善经营业绩考核。协调整体资源，与业务部门协同监管，坚持预算目标与业绩考核紧密挂钩，聚焦关键指标，优化积分规则，建立五大关键指标“红黄绿”亮牌机制。对五大关键指标预算开展“周跟踪、月管控、季考核”，通过预算硬约束倒逼企业管理提升，促进所属单位季度预算均衡和全年预算目标实现。

坚持创新引领，科技创新成果不断涌现

坚持科技是第一生产力、创新是第一动力，牢牢抓住科技创新这个关系发展全局的“牛鼻子”，加快实现高水平科技自立自强。

一是强化责任担当，积极承担大型水电站550kV管道母线和发电机制动开关、170kA发电机断路器等一批“卡脖子”关键核心技术攻关项目并圆满完成，解决了一系列制约我国输变电装备产业发展的瓶颈问题，实现国产化应用。

二是实行“揭榜挂帅”、“赛马”等制度，优化完善公司重大研发项目组织实施机制。统筹配置创新与人才团队资源，制定并实施了《研发项目揭榜挂帅管理规定（试行）》。聚焦公司产业发展的“卡脖子”技术和转型升级技术，开展技术攻关和科技成果转移转化，精准实施重大科技创新任务。

三是重构三级研发体系，形成了公司、产业和企业三级研发体系。建成输配电装备行业技术中心、电气产品研究中心、变压器及开关产业技术研究院，组建完成“国家输配电装备产业计量测试中心”、西电-交大电气技术研究院，与中国钢研集团共建“高端金属材料创新联合体”，高压电气国家工程研究中心获批纳入国家发改委国家工程研究中心序列，公司在国家企业技术中心评价中两次获得优秀等级。

四是“科改示范”推进工作取得成效，并在公司范围内深化“科改示范”经验推广，所属各单位积极开展项目分红、项目跟投等科技激励机制，不断激发研发团队创新活力。

坚持法治合规，强化风控体系建设

坚决守住不发生系统性风险的高质量发展底线，风险防控体系不断完善。

一方面建立审计与风险合规一体化管理机制。坚持风险导向，将企业发展战略、经营管理重大风险、高风险领域作为审计着力点，紧扣薄弱环节制定全覆盖审计监督计划，统筹整合、协调推进。加大分析研究审计问题，形成风险数据库，增强审计成果运用针对性、实用性和长效性，提升内控合规风险防范能力。

另一方面压实“风险管控主体责任”、“重大业务、重点领域风险防控”、“全面风险管控”和“风险合规专业能力建设”四项举措。压实风险管控主体责任。优化集团管理制度，实施三层制度体系建设，厘清各层级权责边界，按照“管业务、管风险”原则，落实风险内控管理主体责任。压实重大业务、重点领域风险防控举措。全面梳理新业务、国际业务商业模式及控制流程，精准识别揭示关键风险点，摸清风险底数；强化风险事前防范，建立工程总包、新能源、两金管理等重点领域专项风险防控规范文件，提升重要业务支撑保障能力。压实全面风险管控举措。开展全面风险评估和内控评价，以综合治理、涉外风险治理等专项活动为抓手，查漏补缺，夯实问题整改落实。压实风险合规专业能力建设。强化合规审计人才队伍建设，塑造全员依法合规文化；加大内外部风险合规管理交流学习，提升管理专业能力。

坚持人才强企，发展活力有效激发

坚持人才是第一资源，深入实施人才强企工程，培养造就大批德才兼备的高素质人才。

一是持续优化人力资源结构。控总量和优结构并重，加大转型领域人才引进、培育和使用力度。树牢人工成本效能理念，强化人均营业收入和劳动生产率等指标的刚性约束，更加精准实施人员总量管控，“增”“减”共抓，不断优化人力资源结构，形成一支结构合理、素质优良、视野开阔、专业度高的人才队伍，劳动生产率持续改善。

二是创新开展“西电云课堂”。中国西电集团建平台、塑特色，提升人才队伍能力素养，建立覆盖各层级的线上培训平台，实现线上学习平台常规化运营，为来自48家子企业，近8000名管理、技术等专业人才提供多样化课程。

三是提高中长期激励的覆盖面，灵活开展各种形式的中长期激励。全面打造“事业共建、价值共创、利益共享、风险共担”的激励约束机制，持续激发核心骨干队伍的积极性、主动性、创造性。出台针对子企业班子成员的“效益摸高”激励计划，设立总经理专项奖。经理层成员任期制和契约化管理全面推行，并向所属企业产品线、可独立核算的业务单元、项目部等延伸。任期制契约化管理经验在全国国资系统改革推进会上进行交流发言。

坚持互联互通，加快推进信息化建设

加快推进信息化建设，着力解决公司生产、运营、管理信息化水平低的问题。

一是完成公司级“数字西电”顶层设计。制定信息化建设“335”战略，形成了横向与纵向集成协同的信息化支撑架构体系，集成OA办公、人力资源、财务共享、电子采购、国资监管等系统，建成了智慧西电统一门户管理平台，实现统一单点登录、统一消息待办、统一信息发布、统一用户管理，有效打通了信息孤岛，实现了互联互通。同时，将信息化技术与智能制造紧密融合，推进新一代信息技术在企业生产运营现场的集成应用，提升了企业“数字化、网络化、智能化”水平。

二是推进所属各单位“数字化、网络化、智能化”建设。加强研发设计领域的数字化协同，通过数字化手段开展研发管理，结合动态规划、分级优化等高效计算机编程优化算法，实现内部协同设计，打造数字化研发平台。在生产车间构建企业数字化制造平台建设和优化工作，补齐信息系统短板，加强企业生产过程信息化支撑，提高企业生产过程数字化能力，促进生产制造过程数字化企业升级。构建企业工业物联网平台，以ERP系统现有数据为基础，开展了订单信息、排产信息、采购信息、生产过程和视频等数据的采集、存储、关联，促进生产过程数据和设备的互联互通。

三是利用新一代信息技术促进企业以数字化为中心的管理变革。充分运用大数据、人工智能、智慧识别等信息技术，开展中国西电集团物资采购、库存数字化监管平台建设及验收工作，完成与采购库存业务相关指标体系的设计及指标字典编制，提取企业最原始最真实的数据，开展数字化、可视化、全级次穿透分析。开展西电智慧通行平台建设及验收工作，覆盖全国各省区近30个园区和厂区，包含智慧车行、智慧人行、访客管理、出勤管理等，实现了人员、车辆、访客的智能化管理。

中国西电集团坚持完整准确全面贯彻新发展理念，以质量第一为价值导向，以增强核心竞争力为根本目标，以激发质量创新活力为基本途径，坚持优质发展、以质取胜，全面提升全员、全方位、全过程的质量保障能力，夯实基础，强化保障，不断提高职工的质量观念和质量意识，持续提升质量管理水平，高标准高质量高效率抓好各项工作落实，为公司转型升级高质量发展，奋力建设世界一流智慧电气系统解决方案服务商而不懈奋斗。