一航局第七次党代会明确了“十四五”期末实现“双千亿”发展目标，并提出打造以水工、市政、房建、公路、生态等为代表的百亿元以上专业板块，打造若干个营业收入超过200亿元的主力公司，扶持和培育一批超过100亿元和50亿元的骨干公司，打造“多特+”资质集群等一系列转型目标，为重塑市场开发体系、优化完善经营布局提供了战略指引。

面对高质量发展的历史使命，唯有准确识变才能找准机遇。在集团2022年工作会上，王彤宙董事长提出加大现汇市场开发，力争实现“开门红”，确保一季度和上半年主要经营指标同比增长。对标集团“开门红”要求，一航局2022年市场开发目标更具挑战、任务更加艰巨。

为认真贯彻落实集团有关部署，一航局在1月召开的年度工作会上提出要主动求变，找准“三重两大两优”发力点，聚焦强化经营基础、搭建全级次开发体系、推进区域生产经营一体化、锻造精英市场开发队伍等关键任务，并在加密经营网络、举行经营干部公开竞聘等方面出台了实质性举措，都体现了“不进则退、慢进也是退”的清醒认识和“把责任扛在肩上、把问题抱在怀里”的历史担当。

面对快节奏发展的市场形势，唯有科学应变才能取得突破。近年来，一航局通过持续深化改革、推动转型升级，持续加密经营网络，改进薪酬分配体系，开始见到成效。但在看到成绩同时，更要清醒地认识到，我们当前进步仅仅是跑赢了自己，相比兄弟单位，我们发展不够快，重大项目落地较少，合同额增长相对缓慢，“标兵渐远、追兵渐近”的发展态势没有扭转，只有系统剖析经营体系存在的问题和不足，并有针对性地改进，才能为高质量发展奠定基础。

一、回顾发展历程，薪酬激励和市场开发体系存在缺位。回顾一航局新世纪以来的发展历程，无论是2005年历史性实现“双超100亿元”，还是2008年实现“双超200亿元”，明确打造中国交建第一品牌战略目标，我们可以发现，核心要素在于我们及时调整战略，抓住了水工复苏有利契机，集中力量打造专业公司，加强对核心市场和客户聚焦，加大核心船机设备的投入，造就了一航局高速发展、迅速腾飞的十年。

客观来说，我们在水工领域取得的成绩，更多得益于先发优势和水工市场门槛，但没有相应构建适应市场的薪酬激励体系和市场开发体系，造成的后果就是薪酬水平和激励机制对经营人才吸引力明显不足，经营人才培养和人才交流途径不够灵活，从而导致经营人才梯队建设和人才储备不够，甚至出现青黄不接和断档现象，严重制约了市场开拓步伐。近年来，虽然几个号码公司仍能保持高位运营，但经营人才数量不足、结构不优等问题始终制约着企业转型，当我们想要选配一名拉得出、叫得响、具有市场冲击力的经营人才时，却总是捉襟见肘，甚至不时陷入无人可用的窘境。这些问题的长期存在，是当前市场开发动力不足和经营标枪扎得不深的深层次原因。只有重构基于市场化的薪酬激励体系切实加强对优秀人才的吸引力，让人才的“春水”在经营系统充分涌流，才能真正激发经营活力。

二、对标行业先进，市场开发活力和动力还显不足。经过近几年持续完善，一航局基本形成覆盖全国的经营体系，并且对每名领导班子成员明确了经营责任区域，特别是近年来总部和市场开发部门在经营体系建设和重大项目开发中日益占据主导地位，一航局主导的经营体系日渐发挥作用。但在薪酬体系和绩效机制方面，我们却没有进行相应调整，也客观上造成市场开发活力不足、动力不够。与集团基建板块优秀单位相比，我们的经营资源投入、质量和效率也存在不小差距，市场开拓仍习惯于项目经营和机会经营，战略经营举措不细，后续市场开发明显受限。下决心对薪酬体系和人才培养激励机制进行重构，从而倒逼市场开发体系不断完善，促进经营人才成长，已经成了摆在我们面前的“零号”任务。

认真回顾过去的路，有利于认清脚下的路，更能走好未来的路。在建筑行业增量有限、“内卷”愈演愈烈形势下，行业未来只可能是强者愈强、弱者愈弱，直到最后演变成为赢者通吃或多强争霸。做大做强现汇业务是我们企业要“活下去”必须迈过的一道坎，也是唯一的机会。区域分公司公开竞聘，就是要以这一标志性动作为切入口，对制约经营的一系列核心问题进行破解，激发活力和动力，为实现年度市场开发目标奠定基础。

面对高目标导向的目标任务，唯有主动求变才能抢抓机遇。2022年是实现第二个百年目标的首年，是一航局全面落实“十四五”规划关键之年。能否舞好经营龙头，助力实现更快发展，是一航局“活下去”的关键所在，必须主动求变，切实抓好以下工作。

重构体系，严格落实奖惩兑现。要彻底打破没有“功劳”也有“苦劳”，没有“苦劳”也有“疲劳”，导致最后干好干坏差不多的惯性思维和传统做法，以新修订的激励政策和超额分成机制为突破口，牢固树立“以业绩论英雄、英雄不问出处”的理念，贯彻落实“以价值创造者为本，以奋斗者为本”的价值导向，对于业绩突出的要大胆重奖，对于业绩欠佳的也要敢于拿下，既要让为企业经营做出贡献的人有实实在在的获得感，也要让“无为者”让位，让价值创造理念深入人心。

系统谋划，认真抓实人才培养。在经营人才后备储备、干部培养等方面构建体系、着力倾斜，让有志于、有能力、有资源做好市场开发的人才尽展所长。要持续性在局内外挖掘经营核心人才，特别是具有狼性、韧性和黏性的人才，搭建市场开发人才库。要重点培养专业化商务资信、商务报价和市场分析人员，提高后端支撑能力和效率。要做好关键人才储备，做好项目经理业绩策划，为前端市场开发人员保驾护航；要加强区域经营人员精英化建设，通过内部竞聘、市场化人才引入等选人用人机制，挖掘、储备和培养一批能独自开辟市场，单兵作战能力强，属地化程度高的区域经营领军人才，锻造一支质量上乘、数量可观的精英市场开发队伍。

多方发力，加强市场经营要素建设。要坚持全局一盘棋，统筹规划部署，在企业资质升级、人员证照及业绩配套、工程项目创标创优、在建项目及市场信用评价、企业信用管理等核心关键点上重点突破，形成全面系统的经营要素管理体系。要重点关注资质改革，扎实做好资质升级。要加紧完善信用体系，持续提高重点经营区域信用工作敏感性，不断提高公路、水运“AA”级评价美誉度。

“清歌一曲梁尘起，腰鼓百面春雷发。”当前，一航局上下正认真学习集团第三次党代会和2022年工作会精神，向“双千亿”目标不断奋进。这次公开竞聘，正是我们吹响高质量发展的响亮冲锋号。我们要以此次公开竞聘为契机，全面审视和复盘我们存在的问题，对薪酬体系、分配机制、经营支撑体系等全面调整乃至重塑，切实激发经营活力，为一航局重返集团基建板块第一梯队提供强大的市场支撑。