本文主要探讨大型工程企业的海外机构的组织与管控问题。中国大型工程企业国际业务除数百人在总部工作之外，每家企业有数万中外员工在海外工作，海外机构（包括项目部）个数少则以百计，多则以千计，营收和利润均来自海外，均来自这些海外机构。因此，海外机构的组织和管控对大型工程企业的国际业务而言至关重要，是国际业务管控的核心内容。遗憾的是，海外机构的组织与管控一直是中国国际工程行业的一个短板，“一管就死，一放就乱”，“分久必合，合久必分”，这些魔咒一直挥之不去。在逆全球化盛行、地缘政治恶化、国际工程行业经济效益大幅下滑的今天，我们急需找到适应当前国际市场和中国企业实际，能够摆脱上述魔咒，让大型国际工程企业的国际业务能走上可持续发展之路的海外机构组织结构与管控模式。由于中国国际工程行业陡然从2.0版时期进入3.0版时期，适应3.0版时期的海外机构组织机构和管控模式尚在探索之中，可供借鉴的中国企业经验较少，也由于西方国际承包商已经走过了我们当前的发展阶段，找一家和中国大型工程企业类似的、国际一流的西方国际承包商进行对标，相比中国企业自己探索，很可能事半功倍。

一、为什么是Vinci?

Vinci集团是2000年由法国SEG和GTM两大集团合并而来，成立当年，Vinci国际营业额63亿美元，国际营收占总营收的35%左右，在ENR国际承包商225强排名第四。2022年，Vinci在全球 120 多个国家开展业务，拥有 26.5万余名员工，年营收656 亿美元，国际营收占比54%。在位居前十22年后，终于登顶ENR国际承包商 250 强榜单。Vinci业务分三大板块：Vinci能源、Vinci建设和Vinci特许经营。Vinci能源为短周期运营，Vinci 建设为中周期运营，Vinci特许经营为长周期运营，短中长周期的业务组合，被Vinci董事长认为这是企业能够长期生存和度过危机的关键，甚至认为这是唯一方式。

我们可以把Vinci和中国建筑央企做个简单对比。2022年，Vinci营业额为656亿美元，位居建筑央企中游的电建是779亿美元；2022年Vinci国际业务营业额为356亿美元（世界第一），国际业务占比54%，中交2022年国际营业额为235亿美元（位居世界第三），国际业务占比18%；Vinci业务覆盖的国别市场个数大致和建筑央企相似，都在100个国别上下，但Vinci重点市场是发达国家，建筑央企的重点市场是发展中国家；Vinci海外业务以并购的当地公司签约为主，建筑央企仍以国内母公司签约为主；Vinci有4,000多个独立运作的业务单元（Business Unit, 简称BU），我们无法知道建筑央企的这个数字，但相信每家建筑央企独立运营的机构数也是数以千计；Vinci和建筑央企都有特许经营业务，但Vinci特许经营的规模要大不少；Vinci Construction 2022年营业额为315亿美元，有69,000个工地，估算平均单个合同额大致为50万美元，电建2024年1-4月份签约3,476个，合同总额4,064亿元人民币，平均单个合同额为1,628万美元；在规模和效益方面，Vinci 2022年总营业额位于建筑央企中等偏下，但利润总额仅次于排名第一的中建，利润率则领先于所有建筑央企；Vinci董事会成员都是法国国籍，建筑央企董事会则都是中国人；Vinci股东比较复杂，员工作为整体是单一最大股东，建筑央企都是国有企业，员工不持有公司股份：Vinci走过了“出口”国际工程的时期，建筑央企还处在“出口”国际工程中；Vinci高举分权（去中心化）大旗，建筑央企则一般不明确管控模式是集权（中心化）还是分权（去中心化），称自己是战略管控。

通过对比可知，Vinci和建筑央企虽然有不同之处，但不同主要反映在股权机构、扩张方式、管控模式和重点市场等方面，总体上还具有很大相似性，包括业务范围、商业模式、企业规模、市场大小和竞争环境等方面。对一个商业机构而言，国有民营或股权结构不应该决定其管控模式和组织结构，扩张方式也可以互为借鉴，当企业规模、业务范围和商业模式相似，就具有很强的可比性，尤其是对于同台竞技的国际工程行业而言。更为重要的是，Vinci也是从国内市场起步，逐步扩展国际业务占比，Vinci也经历了法国经济“黄金30年”以及其后经济增长长期低迷时代，但Vinci没有像日本国际承包商随着国内经济泡沫的破灭而一蹶不振，而是能够一直处于良性增长阶段。因此，Vinci是中国大型工程企业国际业务对标的最佳对象。

在中国经济发展进入新常态，国内建筑业触顶，中国国际工程行业在经历了以政策红利为主的黄金十年之后，进入了3.0版时期，进入了没有政策红利的市场拼杀时期，加之国际环境恶化，整个行业进入迷茫和困难时期。面对迷茫和困境，中国国际工程行业会走向何方？是重蹈日本国际工程行业90年中从世界第一位置一路下滑的覆辙？还是像Vinci一样走出国内经济低迷的阴影，一路稳步扩张国际业务；是以国际业务风险增大唯由，强化总部对点多、面广、战线长和组织及管理极其复杂的国际业务的直接管控，致使国际业务逐步失去活力？还是重启国际优先战略，敢于改革创新，重塑海外机构的组织与管控体系，再造中国国际工程行业的辉煌？显然，中国国际工程行业正处于一个关键时期。和美日国际工程行业从世界第一跌落并大幅下滑不同，以法国和西班牙企业为代表的欧洲国际承包商在全球国际工程市场的份额一直在50%上下波动，给中国国际工程行业树立了榜样，而Vinci正是欧洲国际承包商的代表。

二、中国海外机构的演变历程

中国国际工程行业是以窗口公司模式起步的，早期实体工程企业多以分包乃至劳务方式进入国际市场，后形成以自有品牌出海，逐步和窗口公司平分秋色，乃至现在中国国际工程行业进入以实体公司为主的时代。大型工程企业的国际业务组织结构也体制在探索和变革中。早期，由于国际业务量小（项目少），涉及国别少，一般是在总部设置国际部，由国际部和总部一起管理国际业务，海外机构则以代表处和项目部模式为主流。这个时期，只有中建和大家不同，是以国别实体公司为主。这是中国国际工程的1.0版时期的情况。

由于中国资金和政策支持的作用，2.0版时期（2007-2017）是国际工程行业的黄金十年，是大型工程企业国际业务高速发展和盈利良好的十年，国际工程也给企业带来诸多荣誉，国际工程成为一门“显学”，各家先后实施了国际优先发展战略。这个时期也是国际业务管控探索变革力度大、组织机构变化大的时期，集团总部国际机构大致分两大类，一是管办分离的集团国际部和集团总部一起承担国际业务总部职能，国际公司+子企业承担运营职能的模式；二是管办一体的“一套人马，两块牌子”的国际事业部和国际公司一体化模式，国际事业部和集团总部一起承担国际业务总部职能，国际公司（海外事业部）+子企业承担运营职能。海外机构则逐步进入区域总部+国别机构+项目部时期。区域总部的设立，主要是适应这个时期国际业务的下属特点，一是国别市场都在一百个上下，管理幅度太大；二是不同区域间的语言、宗教、经济发展阶段差别较大，不易统一管理；三是工程业务大致都可以归类于土木工程，不像制造企业一般按照产品线进行划分，工程行业更适合按照区域划分板块；四是成立区域总部更容易形成内部良性竞争机制，调动海外机构的积极性。大型工程企业在海外也注册了不少分公司、子公司，但一般都是为满足当地法律要求而注册的，真正按当地实体公司运作的不多。

中国国际工程行业自2018年进入3.0版时期，国际工程市场大环境大幅变差，中国企业内卷严重，又遭遇三年疫情，中国国际工程行业进入迷茫和困难时期，企业和员工对国际业务的热情下滑。进入3.0版时期后，企业国际业务组织机构变动幅度和力度相对较小，大型工程企业国际业务的组织机构基本稳定在2.0版末期的框架，海外机构逐步向“区域总部+国别机构+项目部”统一。由于3.0版时期国际业务风险急剧加大，企业加强了总部对国际业务的直接管控力度，决策权力进一步向总部集中，风险管控和决策程序有官僚化和复杂化倾向，总部管理有橡皮筋和点刹式特点。面对逆全球化盛行、地缘政治恶化和国际工程游戏规则变化等，中国国际工程企业急需加强深度本土化建设，而深度本土化建设需要建立分权（去中心化）管控体系，因此，大型工程企业急需找到适应国际环境和市场环境、适合国际业务实际的总部管控模式，急需找到适应国际环境和市场环境、适合国际业务实际的海外组织结构和管控体系。

三、 海外机构管理存在的问题

1、组织复杂

中国大型工程企业国际业务管控体系和组织机构，可能是全球企业中最为复杂的，一是参与企业多，每家企业集团有十几到几十家子企业做国际业务，算上三级子企业就更多；二是行使管控职能的机构多，集团总部、集团海外部、集团国际公司、二级公司总部、二级公司国际部、二级公司国际公司等都有管控职能，机构重叠、职能交叉，有些业务多家机构共管，有些业务又没有人管；三是除国际公司专业做国际业务外，子企业都是国内国际混业经营，导致国际业务管理更加复杂；四是管控模式模糊，在集权和分权之间摇摆，总部管控力度和管控事项随时间、随事情、随个人而变；五是组织多变，大型工程企业的国际业务组织结构可能是企业组织变化最为频繁的，翻烧饼式的变化也不少见；六是资源浪费，本来薄弱的国际化人才力量集中在复杂和重叠的管理组织中，导致一线国际化人才严重缺乏。

2、一管就死

大部分大型工程企业对国外机构的管控可以理解为集权管理，对海外机构的重要决策权都集中在总部，包括一定级别以上的员工的雇佣和薪酬，一定规模以上的支出和采购，一定大小以上的投标和签约，几乎所有国外机构和项目班子的配置，以及资金集中管理和物资集中采购，加之要执行总部制定的各类复杂的制度和程序等。由于当前国际业务大环境变差，行业经济效益下滑，海外项目风险增加等原因，企业总部对国际业务和海外机构的管控正更加集权化，通常认为总部人员能力更强，只有加强总部人员对各项业务的参与和管控才能控制风险。笔者不认可这种认识和做法，一是在当前国别和项目众多，总部的参与和管控是浅尝辄止，总部没有能力管控项目各阶段风险，总部的点刹车式的介入会消弱海外机构和项目团队的主观能动性，从而可能会加大国际业务的风险。二是风控靠的是融入团队血液的企业风控文化，靠的是项目团队全过程敬业工作，而不是靠繁杂的报告及审批程序。企业遇到问题，不是系统性思考问题的根源和解决方案，而是首先想到总部如何介入，这种做法很大程度是受中国传统文化和法制建设落后等的影响，是人治思想在企业管理中的表现。

3、一放就乱

大型工程企业一般称自己对国际业务的管控是关键要素管控，也就是把部分生产要素归总部管理，部分生产要素留给子企业和海外机构（包括项目部）管理，部分可能处于模糊地带。由于当前大型工程企业的国际业务点多、面广、战线长和组织及管理极其复杂，造成集权（中心化）管控不现实，而总部又拿走了部分关键生产要素的决策权，加之总部管控的橡皮筋式和点刹式特点，导致海外机构（包括项目部）责权不对称，下级承担责任，但关键要素管理权被上级拿走，上级拿走关键要素管理权，但又不承担责任，最终是上下责任都不清晰。由于责权不对称、监管考核不到位、没有通用ERP等，加之规模毒酒、内卷严重等，导致部分海外机构（包括项目部）或部分业务可能处于非受控状态，也就是所谓的“一放就乱”。责权不对称及监管薄弱，还可能导致数据造假和贪腐行为，影响企业的健康发展。

4、能力建设

面对当前的国际市场形势，国际工程企业急需在多方面提升自己的能力，排在首位的是解决2019年时任国资委主任郝鹏所说“对境内国有企业的管理模式也已经不适用于“走出去”的国有企业”的问题的能力，建立适合当前国际和市场环境、国际业务实际的国际业务管控体系；其次是随着1.0版时期“成本优势+吃苦耐劳”和2.0版时期“资金优势+公共关系”核心竞争力的逝去，中国国际工程行业急需打造3.0版时期核心竞争力。

5、Vinci的海外机构及管理

理解Vinci的组织结构，首先要理解Business Unit（BU，业务单元），BU是企业内部具有独立运营能力和决策权的单位，是利润中心。华为的组织结构包括3个BG（Business Group）和2个BU（Business Unit），2个BU分别是网络产品与解决方案BU和智能汽车解决方案BU，可见华为的BU很大。对于一般中国企业而言，BU相当于分公司、子公司和事业部等概念。而对Vinci而言，BU是Vinci最小也是最基本的独立经营单位。下面以Vinci在加拿大市场的组织结构为例子，试图理解Vinci的海外组织和管理体系。本节资料主要来源于Vinci及子企业网站和2017年记者对Vinci董事长兼CEO Xavier Huillard先生的采访报告。

Vinci在加拿大共有175个BU，分属VINCI Construction (150个BU) ，VINCI Energies (19个BU) ，VINCI Concessions (4个BU) 和Cobra IS (2个BU)，Cobra是2021年底Vinci从另一个国际承包商巨头--西班牙ACE公司手中并购的大型能源工程企业。Menard蒙特利尔是Vinci在加拿大175个BU的一个。从股权关系看，Menard蒙特利尔隶属于Menard 加拿大，Menard 加拿大隶属于Menard 集团，Menard集团隶属于Soletanche Freyssinet集团，Soletanche Freyssinet集团归Vinci Construction所有。Soletanche Freyssinet集团有五个品牌，Menard是其中之一。Menard在全球多个地区运营，包括美国和加拿大北美市场，为客户提供定制的地基改良和岩土工程解决方案。从股权关系看，从Menard蒙特利尔（BU）到Vinci集团，共有7个层级。可见，以并购为主要扩展模式的Vinci，其组织机构似乎不比中国大型工程企业简单。

Vinci集团、Vinci Construction、Soletanche Freyssinet、Menard集团和Menard 加拿大都有自己的网站，Menard蒙特利尔（BU）则没有自己的网站。在这些网站中，只有Vinci集团和Vinci Construction显示了BU这一级组织，详细列出了Vinci在加拿大的每一个BU，并注明了每个BU的归属。从Menard加拿大的网站看，Menard 加拿大是一个独立运行的公司，没有显示BU的存在。Vinci 集团网站则显示Menard加拿大按地区被分为12个BU，这12个BU属于Vinci Construction管理，Menard蒙特利尔是其中之一。笔者理解如下：当Vinci并购Soletanche Freyssinet集团后，Menard集团及Menard 加拿大自然并入Vinci，在不改变股权关系的条件下，Vinci Construction甩开Soletanche Freyssinet集团、Menard集团及Menard 加拿大三层机构，将Menard 加拿大的机构和业务分成了12个BU，直接归Vinci Construction管理。

从Vinci在加拿大例子我们可以认为，以并购为主要扩张方式的Vinci，在并购一家企业后，就把这家企业的业务进行了重构，将其业务和股权关系分离，将业务完全纳入了Vinci的管理体系中。换句话说，Vinci的组织架构分为两大体系，一是各子公司的股权结构体系，该体系主要用于合并财务报表之用；二是业务管理体系。两个体系相互独立运行。继续以Menard蒙特利尔为例子，按股权和财务併表关系，从Menard蒙特利尔往上逐级为Menard 加拿大、Menard集团、Soletanche Freyssinet集团、Vinci Construction和Vinci集团，但从业务管理体系上，Menard蒙特利尔直接归Vinci Construction管理，甩开了Menard 加拿大、Menard集团和Soletanche Freyssinet集团等层级。由于Vinci Construction业务规模大、BU多，Vinci Construction设有7个事业部对其业务进行管理，包括法国事业部、美大事业部、大项目事业部、欧非事业部、英国事业部、法国网络事业部、专业工程事业部。Vinci Construction在加拿大市场有美大事业部（94个BU）、专业工程事业部(44个BU)、大项目事业部（11个BU）和法国网络事业部（1个BU）。

从上面我们可以看出，用BU改造之后的Vinci的业务管理体系大幅简化，复杂的股权关系被搁置一边。当然，由于企业规模和业务种类等原因，用 BU改造之后的Vinci组织结构也并不简单。继续以加拿大市场为例子，Vinci在加拿大的业务分属Vinci Construction、Vinci Energies和Vinci Concession三大板块，另加新并入的Cobra，而仅仅Vinci Construction 在加拿大就有四个事业部、几十家公司及150个BU。之所以Vinci能够很好的解决由于大量并购导致的众多公司和复杂的股权层级带来的管理问题，下面三项起到了关键作用，一是以BU为主线的网络型组织结构；二是BU之间市场的精细划分；三是集团ERP系统的全面应用。此外，相信Vinci的并购都是购买100%的股权，否则，这种管理体系和股权体系的分离会有很大难度。

Vinci的管理体系具有一下特点：一是以BU为基础，重构了其管理体系，将业务管理体系与股权和报表体系分离，建立了扁平化和集团化的分权（去中心化）管控体系，解决了并购而来的大量公司和按股权关系管理的诸多弊病，包括公司多、层级多、各自为战、难以实施集团战略、机构重叠和资源严重浪费等问题。二是Vinci推行微分市场法（micro-segmented marketing approach），清晰界定了每一个BU的业务和区域范围，解决了众多BU之间的交叉和内部竞争问题。三是对BU充分授权，将BU总经理定位为企业家，充分发挥了每一个BU的主动经营的积极性和对经营结果的责任心。四是建立了一套对BU的监督和考核机制，包括果断关闭连续亏损的BU。五是集团ERP的全面应用在Vinci管控体系中发挥了很重要的作用。

除Vinci特许经营在加拿大的VINCI Concessions Canada Inc.是Vinci自己打造的海外机构外，Vinci在加拿大的其他所有机构（174个BU）都是并购而来，这些被并购的公司多数是加拿大的本土公司，少数是并购的其他国家的公司在加拿大开展业务，所有合同都是用并购的品牌（当地子公司）签约，Vinci在加拿大实现了用本土公司做国际业务的彻底本土化建设。

Vinci并购的企业网站均不显示其和Vinci的关系，相信就是为了让其保持一个完全本土化企业的样子。我们则不同，子企业网站不明显标明属于上级公司，被视为是藐视乃至挑战上级权威的做法，少数本土化子公司网站也一定要有中文网站，在当地注册的子企业名子也要标明属于哪家中国公司，更甚者是工地标语还要以中文为主。作为中国人和属于中国企业的自豪感是值得高度肯定和赞扬的，但在当前逆全球化盛行和地缘政治恶化的今天，跨国企业更应该融入所在国，淡化母国色彩，加速本土化建设。

6、Vinci是如何管理BU的？

Vinci集团一共有4,000多个BU，搞清楚Vinci是如何管理BU的并不容易。下面内容也是主要来自Vinci网站和前面提到的Vinci董事长的采访报告。

1) BU定义：对于Vinci而言，BU就是具有独立经营和经营决策能力的最小经营单元，独立核算，自负盈亏。BU可以是子公司，也可以是分公司，也可以是不注册的事业部（区域部）。Vinci用BU打破了并购而来数以千计的子公司复杂股权和管理关系的约束，建立了Vinci去中心化、扁平化的组织网络。

2) BU大小：Vinci Construction有1,300个BU，其2022年营业额为315亿欧元，平均每个BU的年营业额为2,423万欧元；Vinci Energies有2,000个BU，2022年营业额为193亿欧元，平均每个BU的年营业额为965亿欧元。Vinci（尤其是Vinci Energies）一般不允许一个BU规模过大，当BU规模发展很大时，就会将其一分为二。拆分BU的目的，一是以防止其过于自满；二是形成的两个在风格上类似的初创企业，让企业再一次充满创业的激情；三是保障BU能深度融入当地社会和市场，做好一个服务型企业。当然，能够将一个BU发展这么好的经理通常会得到晋升。BU的大小和业务性质关系很大，Vinci Energies是服务型的企业，承接大量小微项目，故其对BU的规模严加控制，而Vinci Construction的BU就会大很多。

3) Vinci大项目：Vinci Construction Ground Projects（Vinci大项目公司）是Vinci Contraction旗下的专做大项目的子公司，2023年全球共有55个在建项目，年营业额为24.3亿欧元，单个合同年营业额为4,418万欧元，如果假设每个项目平均工期为3.5年，其单个合同平均合同额为1.55亿欧元。从商业模式上，Vinci大项目公司和Webuild相似，但Vinci大项目公司和Webuild不同，似乎仍采用分权管理模式，其业务体系也被划分成BU，比如Vinci大项目公司在加拿大有11个BU。不知道Vinci大项目公司的BU是如何运作的，也许是一个在建项目是一个BU。

4) BU管理：由于管理幅度的问题，Vinci在BU之上设置了中间经理的岗位，每一位中间经理管理10-12个BU。中间经理权力很大，如果有必要，中间经理有权对其管辖的BU进行重组。中间经理向谁汇报工作呢？假设Vinci Construction的1,300个BU在7个事业部之间平均分布，那每个事业部有186个BU，一个中间经理负责10-12个BU，每个事业部有大约19个中间经理，我们可以认为中间经理是向事业部总经理汇报工作。

5) BU的权力：Vinci的每一个BU都是按照一家独立公司进行运作，Vinci授予BU独立经营需要的足够权力，其中包括组织资金的权力，BU有权决定资金的安排和使用。Vinci集团董事长甚至鼓励BU总经理可以为优秀人才打破集团工资体系。

6) BU总经理：Vinci把BU总经理定位为企业家，Vinci赋予BU总经理的责任为：a）制定BU的可持续发展战略并实施其营销计划；b）按照道德标准管理BU；c）提高BU的绩效；d）定义并应用BU的HSE政策；e）保证BU的技术能力；f）员工培养；g）促进高质量的劳资对话；h）参与集团网络。Vinci对BU总经理个人能力和素质要求为：a）领导才能、企业家精神；b）执行力和人际交往能力；c）战略眼光和市场洞察力；d）管理、营销和行政技能；e）倾听能力。

7) BU市场划分：Vinci推行微分市场法。微分市场法有两个概念，一是给每一个BU有明确的定位（细分业务、客户和市场），要求BU能深度理解和深度融入其负责的市场，有效地提供定制化产品和服务，提高市场响应度和客户满意度；二是精细界定每一个BU的区域界限和业务界限，避免BU之间业务或区域重叠和内部竞争。

8) 共享战略计划：Vinci Energies在每年10月开展所有BU参加的"共享战略计划"，BU班子需要就下一个年度工作进行思考并提出目标，包括市场定位、可能的多元化方向等，同时提出下一年度的经营和预算指标。BU总经理向中间经理报告，再经过多次修改和完善，在年底前定稿，年初向BU员工进行宣贯。

9) Vinci的ERP：Vinci对自己的ERP引以为豪，该ERP名为Quartz。Quartz用于Vinci的组织、管控、市场和项目管理的方方面面。当并购一个新公司，首先向其展示Quartz，如果对方不接受Quartz或认为Quartz不足够好，并购就此止步。每个BU在制定年度计划、销售和签约、管理项目和HR等方面，都要使用Quartz。Quartz还可以生成相关数据和分析结果，用于监督和考核。Quartz的设计还考虑到了每个新收购公司的文化和不同，尊重并保留其独特性，确保平稳过渡和整合成功。总之，Quartz 是Vinci成功的关键因素之一，它不仅提供了一个统一的管理框架，还支持公司在全球范围内的扩展和整合，确保各个BU能够高效、协调地运作。

10) 集团管控：Vinci对4,000多个充分授权的BU的有效管控，是Vinci以BU为基础的组织体系成功的关键。Vinci董事长在其采访中提到的措施包括，一是权责平衡；二是设置中间经理；三是BU要认真制定年度工作目标（包括预算）；四是BU全过程使用Quartz系统，这样就等于将BU的运行全过程置于管控和监督之下；五是严格考核BU财务指标的完成情况；六是关闭或破产清算连续亏损的BU等。

7、可以学习Vinci的BU体系吗？

中国大型工程企业可以在其国际业务管理中移植Vinci的BU体系吗？这需要首先回答以下问题，一是中国企业需要解决什么问题？二是Vinci的BU体系能解决这些问题吗？三是在中国企业移植Vinci的BU体系的可行性？

8、设想的做法和步骤

参照Vinci的BU体系，建立中国大型工程企业自己的BU组织体系。初步设想如下：

• 在集团层面成立国际集团。国际集团向集团董事会汇报工作，独立承担集团国际业务总部职能，级别至少是集团副职级别。

• 解散现有所有层级国别机构，解散子企业国际业务总部和区域机构，重塑集团区域总部总部，将其改造成区域事业部。区域事业部实行真正事业部制管理。

• 参照Vinci的做法，将集团和各子企业的国别机构、子企业的区域机构和项目部改造成BU，BU可以以当地注册的子（分）公司为主，也可以是不注册的机构。BU所有权和管理权分离，所有权继续归原企业，管理权归国际集团。

• 将BU定位为利润中心，对BU充分授权，BU总经理定位为企业家，并以企业家要求配置BU总经理，提高BU工资水平，拉开国内外工资差别。精细划分和界定各BU的业务范围和负责区域。建立BU的权力和责任平衡体系，建立BU的监督和考核体系，奖励BU奖惩机制，确保对BU的奖惩准确到位。

• 所有区域事业部属于国际集团所有，区域事业部管理其区域所有BU，承担区域经营结果。

• 建立并推广集团通用的ERP。

• 建立精干的国际集团总部和区域事业部，加强BU国际化人才力量。

9、驻外机构需要解决的问题

在海外机构管理方面，中国大型工程企业当下急需解决的问题是前面提到的“组织复杂，一管就死，一放就乱，能力建设”的问题。经过几十年的探索，我们并没有很好地解决上述问题，或没有找到很好解决上述问题的方法。随着外部环境的恶化、国际工程规模及复杂程度的扩大和国际工程风险持续增高，上述问题到了非解决不可的时候了。

10、移植Vinci的BU体系能解决上述问题吗？

• 组织复杂问题。解散了子企业国际业务总部，建立以BU体系为基础的扁平化国际业务组织结构，BU的所有权和管理权分离，由国际集团管理全集团所有国际业务，解决组织复杂带来的问题。国际集团管理国际业务，专业团队做专业的事情，相信经济效益会大幅提升。同时，BU所有权仍归属子企业，管理权在国际集团，BU的利润在子企业和国际集团之间分成，亏损完全归国际集团，由子企业合并报表，子企业国际业务经济效益会大幅提升，风险归零。此外，子企业不再管理国际业务，聚焦国内业务，解决了国内国际混业经营的问题，国内业务的管理水平也可以得以提升。

• “一管就死”问题。建立BU体系的基础是建立国际业务的分权（去中心化）管理体系，高举分权大旗，对BU充分授权，建立责权利清晰、明确、对称的管理体系，打造内部企业家文化，明确国际集团总部的职责就是战略+考核，尽可能减少总部插手BU业务，区域总部改造成区域事业部，区域事业部承担BU的管理责任和经营结果，解决“一管就死”的问题。

• “一放就乱”问题。一是建立区域事业部和BU的清晰的责权利平衡体系；二是建立简明和清晰的总部监督考核体系，不考核经营质量指标之外的任何指标；三是建立区域事业部和BU企业家团队和企业家文化；四是在国际集团建立和实施一个类似于Quartz的ERP，使BU运行和考评透明化。解决“一放就乱”的问题。

• 能力建设问题。一是建立以国际集团为总部、以BU为利润中心的独立、统一、清晰、扁平的国际业务体系，建立一套有别与国内体制机制的国际业务管理体系和体制机制，解决2019年时任国资委主任郝鹏所说“对境内国有企业的管理模式也已经不适用于“走出去”的国有企业”的问题。二是解散子企业国际业务总部和所有国别机构，可以解放一大批高素质国际化人才，精简国际集团总部和区域事业部，将人员充实到BU，可以大大缓解国际化人才缺乏的问题。

11、移植Vinci的BU体系的可行性。

• 当前中国大型工程企业的国际业务具有如下特点：国别多、机构多、商业模式多、项目类型多、项目个数多、大中小项目都有、子企业个数多、子企业同质化、子企业国内国外混业经营、机构复杂、管理关系复杂、本土化程度低等。现有管控体系很难应对上述复杂状况，亟需找到和建设能理顺上述复杂状况的组织结构和管控体系，破解“一管就死，一放就乱”的魔咒。

• 学习Vinci的BU体系，BU的所有权仍归属子企业，并由子企业合并报表，和国际集团分享利润，减少改革引起的震动，解决子企业国内国外业务混业经营的问题，解决国际业务多重管理的问题，剥离子企业国际业务经营压力和经营风险，让子企业全心全意做国际业务。因此，BU体系在子企业层面存在可行性，这是BU体系可行的基础。

• BU的所有权和管理权分离，管理权归国际集团，理顺了过去极其复杂的组织与管理关系，组织机构和管理关系简单清晰，专业团队做专业事情，国际集团更容易建立总部、区域事业部和BU之间的分权体系、责权平衡体系、清晰简单的监管体系，国际业务管理会上一个大台阶。

• 控制BU大小、清晰界定每个BU经营范围和经营区域，一个国别可以成立多个BU，子企业内耗、国别机构权力过大（撤销国别代表处）等问题就迎刃而解；各BU按照独立子公司运作，独立核算，自负盈亏，打造企业家团队，发挥企业家精神，对连续亏损的BU实施破产和解散。BU就很容易深度融入所负责地区的社会经济发展，很容易实现从工程向工程+服务转型，相信国际业务风控能力、经营规模和经营利润都会大幅提升。

• BU按独立子企业运作，深度融入所在负责地区的社会经济发展，这就实现了深度本土化建设的管理与决策本土化的目标，实现了习总书记要求的“引入各方普遍支持的规则标准，推动企业在项目建设、运营、采购、招投标等环节按照普遍接受的国际规则标准进行，同时要尊重各国法律法规”。

• 实施BU体系是一项巨大的系统工程，困难是巨大的，困难首先来自决策层的认识和决心；其次来自建立独立的国际业务总部和国际业务分权管控体系。

• 分权管控体系和BU体系可能不适合聚焦大型巨型项目的子企业，没有看到Vinci大项目公司是如何做的。