境外财务共享系统建设的思考

随着互联网技术的不断发展，越来越多的国内大型企业开始构建财务共享体系，以优化财务管理职能。为了进一步提升企业的管理水平和国际竞争力，有境外业务的企业也开始考虑通过境外财务共享来打通境内外财务系统，从而实现战略支持、业务协同和管理优化。鉴于境外项目分布在多个国家或地区，其财务和税务环境多种多样，难以实现统一的管理和服务，同时容易出现监管缺失和信息孤岛的情况。因此，如何利用数字化技术和信息化手段，更好地推进境外财务共享系统建设，已成为当前企业关注的问题。

境外财务共享的意义

一、国家层面

近年来，财政部、国务院国有资产监督管理委员会相继印发《会计改革与发展“十四五”规划纲要》《关于中央企业加快建设世界一流财务管理体系的指导意见》等重要文件，要求企业对数字技术和财务管理进行深度融合，逐步将财务共享服务中心转变为企业数据中心。

二、企业层面

针对企业来说，推进财务共享建设能够加强境外公司财务核算功能的整合，提升财务管理水平的自动化和智能化，减少财务工作人员的工作量，降低财务成本，同时，有利于提升企业对境外公司的内部控制能力。公司能够通过业务集成的方式将财务管理聚焦到专业的境外财务共享中心，从而减轻境外公司的负担，将精力放在主营业务方面，提高企业的竞争力。财务共享建设还有助于形成标准化的财务管理流程，畅通境内外信息沟通渠道，简化繁琐的流程，提高财务数据的应用和处理效率。

三、会计业务层面

设立境外财务共享中心，可以改变以往的财务处理模式。境外公司或项目一般由派驻的几个会计人员，即可完成业务流程，集团公司只能通过制度约束和事后监察，对境外公司开展管理，管控效果不理想。境外财务共享中心设立后，会将财务的审核权提级管理，由境外财务共享中心履行财务的审核，直接抓住境外公司的命脉，改变境外财务业务处理流程，提升监督检查力度。

面临的问题与挑战

一、海外财务制度不统一

随着中国企业境外业务的不断扩展，境外项目的数量和规模不断增加，境外财务制度、会计核算标准、业务流程等存在差异和不同，这给企业境外财务共享建设带来了较大的困难。特别是在共建“一带一路”的背景下，境外业务的多样化和复杂性日益增加，使得境外公司财务信息的准确性无法得到有效保障。因此，如何有效应对境外财务共享建设中存在的制度不统一的问题，已成为企业面临的重要课题。

二、人才短缺

1.优秀境外财务人员少

对于境外公司而言，优秀的财务管理人员不仅需要熟悉中国的会计准则和制度要求，还需要熟悉当地国家的会计准则和制度要求，同时需要熟练掌握当地语言和文化。然而，能够同时满足这些条件的财务人员数量往往是不够的，这给公司的境外财务管理带来了巨大的挑战。

2.境外常驻意愿不强

近些年来，随着国内工资待遇的逐步提升，境内外的工资差别越来越小，一些优秀的财务人员宁愿放弃高薪，也愿意守在国内不出国，造成了优秀的财务人员无法派出的局面。

3.既懂境内业务、又懂境外业务的财务人员少

许多公司的境内外人员在工作中是没有交集的，有各自的人力资源系统，彼此很少交叉往来。境内财务人员一般不会碰到处理境外业务的时候，而境外财务人员却时不时会碰到境内的业务，由于缺乏境内业务的处理经验，很难将业务处理到位。

4.既懂境外业务、又懂共享编辑的人员少

境外财务共享的搭建，需要共享软件编写人员把财务的日常管理流程用代码的形式搬到网上来，这个过程是极其困难的。财务流程是专业性很强的业务，软件编写人员很难既懂境外财务业务又懂软件编辑，这就给境外财务共享的搭建带来又一个难点。

三、生搬硬套国内共享

许多企业在构建境外财务共享模型时，常常直接套用国内财务共享模型，并将原先境内财务共享的人员派往境外。然而，这些人员往往缺乏对境外市场的深入了解，无法分辨每个国别、每个项目之间的区别，也未能充分考虑境外财务人员的需求。因此，他们经常认为在国内可行的做法，在境外同样适用，导致了境外业务与财务共享业务之间的脱节。

四、税务业务难以接入共享

1.发票规范无法统一

随着境内税务系统的不断完善和标准化，发票信息的唯一性和实时校验成为了境内财务共享的关键优势。但是在境外，很少有国家像中国一样建立了统一的发票系统，很多企业只能获取到手写收据或形式发票，格式也不一致，难以建立标准化的识别流程，给境外财务共享带来了很大的挑战。

2.税务信息无法统一

境外企业财务管理，税务是躲不过的一道关口，税务业务的办理与登记是重要的工作之一。在国内，由于税务系统的普及，很容易与财务共享系统对接。而在境外，每个国家都有自己特有的税务情况，造成税务信息的千差万别，在这种条件下，境外财务共享很难支撑税务业务的对接。

解决方案

一、建立符合当地实际情况的发展模式

1.增强管理层支持力度

一项制度的落实，必须有强有力的顶层支持。企业既然选择了境外发展，管理层必须带头研究国别市场的财务制度体系，引导境外人员主动参与到国别市场的制度研究中，了解境外项目的运作模式。只有这样才能让当地的员工，感受到业务发展的难点、重点、发力点，调整工作重心，避免资源的浪费。

2.加强境外国别市场的制度研究

要根据公司境外业务开展情况，有针对性地研究国别市场的经济、财金、税务制度。在依法合规的前提下，寻求国别市场的制度红利，将公司利益最大化。不能一味的以国内惯有思维在境外开展业务，要了解当地政策禁令，有效防范制度禁区，做到知当地法、守当地法，才能建立细水长流的公司发展体系。

3.制定统一、灵活的境外公司财务管理制度

企业的制度建设是一项艰巨的任务，如果只是一抓就死或一放就松，就很难将制度建设落实到位。在境外财务共享系统的建设中，应该有统一的财务管理制度作为支撑，否则各个系统之间无法形成合力，导致共享效果无法发挥出来。集团公司应从整体管理的角度出发，在集团层面制定与企业文化、公司战略、经营能力相匹配的境外财务管理制度。为了避免制度的僵化，同时也要结合当地的实际情况，灵活对待不同地区的经营目标、预算管理、绩效考核等内容，使得财务管理制度更具有灵活性，适应境外业务的特殊性。

4.构建全新的境外财务共享组织架构

许多企业在建设境外财务共享中心时，需要根据境外业务的特点重新规划组织架构。与国内财务共享中心不同，境外财务共享中心的内部组织架构应该根据所在国家或地区，甚至可以按照所在国使用的语言来规划和设计。此外，考虑到时差、语言以及文化差异等因素，境外财务共享中心在人员储备方面需要更为重视多语言、多文化的背景和经验，并在招聘和培训上有针对性地进行安排。

二、加强境外财务共享人员队伍建设

1.境外财务共享人员集中管理

财务工作与其他业务不同，不必长期冲在一线。可以根据财务业务的特殊性，集中管理境外财务共享人员，将财务人员的管理权限上收，这样既有利于人力资源的合理调配，也有效防范财务人员长期接触当地市场，形成利益小集团。

2.建立财务人员境外-国内轮岗制

相对于国内轮岗，许多境外财务人员希望通过轮岗能调回国内工作，而许多公司的轮岗仅仅是把员工从一个国家派到另一个国家。公司应建立境内外的轮岗制度，将长期在境外的人员调配到境内工作，这样可以消除境外共享人员长期在境外工作的后顾之忧。

3.建立夫妻随行、反探亲制度

从事境外财务共享工作的人员长期在高强度工作环境中工作，且远离家人和朋友，容易消耗体力和精力，因此公司应该对这些人给予适当关爱。建立相应的制度，为从事境外工作的员工配偶在当地寻找适合的工作。如果条件允许，公司应该鼓励员工的子女前往境外留学，为境外员工创造一个良好的工作环境。对于需要分居两地的员工，应建立反探亲制度，让员工家属在假期期间到境外陪同休假。

4.吸收外籍员工，加强财务管理本土化

为了确保合规性和遵守当地法规，境外共享建设应该了解并遵守当地的财务和税收法规，并雇用当地专业人士来处理相关事务，这有助于避免语言或文化不同导致的误解或失误。同时，共享建设也可以通过在本地建立财务团队或与当地合作伙伴合作来实现财务管理本土化。这有助于更好地理解当地市场和文化，提高沟通效率，减少不必要的成本和风险。但是，外籍雇员的文化、思想以及他们来企业的目的，都与中国职工大不相同，因此财务共享建设过程中需要与他们进行有效沟通和管理，以确保他们能够适应中国文化和工作环境。

三、加强共享的系统性建设

1.建立安全可靠的数据交换平台

为了促进跨境财务共享，需要建立一个安全可靠的数据交换平台。这个平台应该具备高度的数据安全性、完整性和机密性，可以通过技术手段实现数据加密和身份验证等功能。此外，为了确保数据的合规性和可靠性，还需要建立规范的数据传输标准和监管机制。同时，平台的设计应充分考虑各国不同的法规和法律要求，以便在实际应用中符合各国监管机构的要求。

2.提升自动化水平

这包括自动生成固定资产折旧信息、自动生成财务报表、自动化审核数据等方面，以提高工作效率和准确性。同时，引入最新的技术和工具，如人工智能和区块链等，以更好地实现自动化和数字化的目标。通过不断推进技术升级和自动化改造，境外财务共享中心可以更好地适应企业的发展需求，提高财务管理的效率和精度。

3.实现与税务系统的联动

研究各个国家的税务法规和税务体系，了解各国的税务数据管理要求。通过技术手段建立境外财务共享系统与当地税务系统的连接，如自动识别发票、票据，自动形成退税账单等，大大减少手动处理的时间和成本，同时也减少人为错误和漏洞的风险。

4.加强境外财务共享业务培训与支持

境外财务共享需要高技能的人才，公司应提供培训和支持，帮助员工掌握国际财务知识、了解跨境支付和汇率风险等。此外，也需要提供技术支持和解决方案，以便在出现技术问题时能够及时解决。公司还应加强国际财务人才交流，与全球范围内的专业人士分享最佳实践和经验，提高员工的国际化水平。

基于业财融合的财务共享新模式

对中大型企业来说，规模不断扩大导致集团组织机构复杂、管理效率低下、财务成本不断提高等 “大企业病”产生。财务共享模式可以推动企业在经营活动过程中做好业务和财务的协同合作，来应对市场竞争的日益激烈和加剧，改变传统财务模式已经无法满足企业集团化管理需求的问题。本文通过对企业财务共享模式进行分析和研究，从夯实业务和财务知识、提高财务共享质量的角度，详细介绍财务共享新模式的建设方法和注意事项，为企业构建业财融合的财务共享模式提供参考建议。

财务共享中心的发展趋势

通过建立基于业财一体化的财务共享中心，使财务管控的核心由集中管控向财务业务一体化转型，从纯服务型向管控服务型转变。在企业总部建立起“财务共享中心”之后，对下属各分公司与子公司实行统一的财务控制，由此建立健全财务制度，规范其行为，从而实现财务监管的目的。由于能够实时高效地掌握下属各公司的财务状况，这种模式的监理不仅能节省企业开支，提升企业自身的服务质量和控制权，还促使下属公司越来越重视对于财务的监督与管理工作，从而减少了财务问题的发生概率，促进利益最大化。财务共享服务中心有助于提高企业的经营效率和管理水平，而财务共享模式下的业财融合为企业提供新的发展方向。

财务共享的价值定位可以从以下几方面来看。第一，财务的合规与管控，保证账户跟资金的清晰核算，真实反映公司的业绩。第二，给予业务部门数据支持，通过业务流程前置，实现对业务的指导。第三，支撑企业财务决策，最大程度创造和释放价值，从各方面帮助公司提升经营能力，实现对于企业的战略和业绩的有效支撑。第四，有利于构建商业新生态，基于财务共享中心，将企业的流程由内部延伸到整个产业链，形成内循环，打破企业的边界，建立更全面的、端到端的流程，实现整个产业链的协同和价值的最大化。

财务共享的顶层设计和落地

一、财务共享建设的顶层设计思路

财务共享建设要遵循自上而下的原则，先整体后细节。财务共享服务从来都不仅仅是财务，它一定是由多个方面构成了一个完整的架构体系，而借此让财务共享中心有可能成为一个相对自由性的业务主体。同时，财务共享建设不是基于现状，一定是基于未来，具体而言主要包括以下几个方面。第一，确定企业发展蓝图是否与未来公司战略规划发展的阶段，和企业业务特点相匹配。第二，要确保企业架构导向与公司未来战略导向相一致。第三，从战略上审视业务模式、管理模式是否能够支撑企业未来的战略发展要求。

二、财务共享建设的战略规划

确定了顶层的战略设计目标后，接下来要做战略规划。第一，明确财务共享战略的地位，它是共享中心开展各项工作的一个向导，同时它指导着整体方案的设计和后续各项工作的实施和优化。从顶层上来讲，通过搭建财务基础信息平台制定框架，进行流程的模块化和标准化，提升整体数据的标准化，规范化的水平，并有利于进行横向的比较，为相关决策者提供基础信息。第二，通过端到端实现业产融合信息的共享。同时要将基础财务工作从现有的成员和公司部门里面剥离出来，使成员公司更关注于其核心业务，去支持企业快速的并购，实现管理方式的快速复制。第三，建立共享服务输出平台，对外提供财务共享咨询，承接共享服务业务，独立核算创造利润，最终达到规范运营，实时监控，支撑决策指导落的目标。

三、财务共享建设中财务的定位

在实施过程中，财务的传统定位也发生了一定的变化，主要体现在财务的管理内容和管理重心上，可以划分为3个阶段。第一阶段，财务的管理重心更多的是资产，保护企业的财产安全，报告财务经济的责任，包括事务的处理和度量分析，这只是财务守护的1 .0阶段。第二阶段是财务价值管理，这个阶段关心的更多是经济价值，更多凸显的是财务的战略，投融资、业绩管理和风险管理。第三阶段是企业价值的管理，财务逐渐向战略财务转型，加强集中管控，风险监督和共享服务，给股东创造企业价值，推动企业进阶式发展。

企业想要转型成功进入最后一个阶段，一定要有敏锐的数据运营能力，强大的资源整合能力，以及创新的技术应用能力，这同时也是数字化时代财务发展的趋势。如果想着手去做财务共享的话，可以事先做转型咨询，弄清楚企业目前的发展阶段，企业的关键用户一定要参与进去，然后根据实际情况去进行业务流程的信息化和数字化，否则转型的过程将会出现各种意料之外的问题，也达不到预期的转型效果。通过再造业务管理流程，协同技术管理模式，财务信息由事后的核对转变成事前的确认协同，有利于财务高效地与各个部门系统对接，为企业提供非常有价值的输出。

四、财务共享建设的落实实施

认清了财务共享的价值、建设所需遵循的原则等后，可以根据顶层设计内容结合实际筹划一套制度规范，去明确组织不同岗位的工作职责，各个岗位之间的承接关系，组织中的管控关系、协作关系等，从不同的视角来看财务共享中心的实施落地，需要考虑的因素也各不相同。把组织间这些关系理清楚，各个因素考虑全面再去执行财务共享的实施落地，具体包含以下几个流程。

1.梳理财务流程，搭建一个自动标准流程框架，获得业务部门的统一认可，建立流程运营状况评价的指标体系，推动各部门合作，把信息质量责任落实到前端业务去。有了这个框架才能更好地推动业财流程上的融合。需要注意的是在财务流程梳理的过程中，要考虑流程上的收益，流程标准的建立，流程效率的提升，还有运营流程风险上的控制。

2.搭建运营体系，搭建过程中要规划清楚共享服务的范围和职能，便于后续的运营和整体的绩效考核评价。在设定运营制度时规划好质量管理体系和标准，也要制定好相关的绩效管理标准。

3.融合信息系统，在融合过程之中，规范数据标准，提升用户的整体体验，在建设过程中要有一体化的思路，将会对于未来做数据挖掘和分析提供很大的便利，不至于分散在各个系统中。

4.财务人员深入到决策支持、融资规划、资本运作、税务筹划、风险管控这种紧缺岗位之中去，推动财务从中低端向中高端或者高端迈进。

5.打破部门间信息壁垒，实施业财融合来实现数据共享。打破部门间的一个信息壁垒，实现数据共享业态。实现业财融合的前提是在财务内部高度融合的基础之上，实现财务和业务的全面融合，业务跟技术的全面融合。推动企业业财融合可以从以下几方面入手。第一，跟权限管理平台进行集成，统一用户决策权限信息，实现组织用户角色权限上的集中管理，这样就达到了系统入口唯一单点登录。第二，跟数据资源上平台建立财务标准的体系和业务对象的信息，实现基础数据来源上的唯一性，企业级财务及标准体系的统一。第三，建立企业各个资产系统的交互，信息数据进行打通，实现财务预算跟业务计划机制的融合，建立一体化信息共享机制。

财务共享模式下的合规管控

一、财务共享模式下的合规管控如何搭建

1.依托国家的法律法规、集团公司的规章制度、纪检监察审计检查监督的报告，形成条款化制度和服务目录，并与财务共享本身的服务模式进行融合。

2.财务共享系统中的控制点、控制流程、控制矩阵，包括风险点跟制度条款和服务目录都是联动的，所有的东西都可以动态变化调整。

3.企业通过优化组织岗位人员，包括分级授权的管理体系，跟服务目录、业务流程，以及控制矩阵进行深度融合，形成共享内控的稽查或者检查监督体系。

4.在这个过程之中，可以引入自动化手段做内控的巡检，根据设定好的规则去监督共享下的所有业务，帮助管理者进行决策，形成智能化、标准化、常态化、可追溯的财务合规上管控。

二、搭建合规管控体系需要注意的原则

1.将风险管控作为核心。构建承载企业经济业务的规则库，有了规则库才可以自动化执行。

2.将风险管理嵌入到企业管理业务活动和核心价值链之中。打破部门的壁垒和业务屏障的束缚，实现风险导向，全员全业务全视角的在线监督。

3.善于利用新技术和新的监督方法。借助大数据的思维模式，对整合后的数据进行多维度的分析，提高识别度。

财务共享的未来趋势展望

一、共享中的共享

从组织和模式上来看，未来共享可能会呈现共享中共享的趋势。随着业务拓展，大中型企业都将采用共享服务中心作为它的运营模式，而随着各大共享服务中心发展到一定规模，纳入了很多的业务流程，并且数字化转型已到了一定程度，市场上极有可能会出现为共享中心服务的共享，成为共享中的共享。

从实施和路径上看，技术和人才是未来共享服务的关键因素和瓶颈。随着数字化的程度逐渐增高，共享服务中的这种自动化，智能化的程序所占的比重将有可能超过人力工作的比重。

除了新技术是共享服务的关键外，与之对应的是硬件上人才素质同步，在共享服务中，人要成为作为机器管理程序的制定者，那么他将成为未来市场急需的懂财务、人力资源、税务供应链、IT的复合型人才。

未来共享服务的核心一定是构建人才能力加资源的共享平台，就是我们说的共享中的共享。

二、数字化共享

在财务共享中心的发展趋势中，数字化是非常显著的一个特征，无论是财务的定位还是客户需求的明确，都离不开数字化。

企业通过环环相扣的一个主价值链循环来为客户创造价值，价值链也可以理解为一个子循环，这个子循环包括了企业的产供销、交付、研发、维护、安装等，这是企业运营整体的共享模式。

从财务管理的角度来看，计划、执行、监控、改进等数据的流通和共享形成了完整的管理循环。财务部门的定位是在企业经营管理过程之中采集内外部信息为管理做决策，管理效果很大程度上决定了企业的经济效益。

三、中台战略

新建的系统原则上来讲一定是基于业务中台的构建，业务系统的部分业务要向中台去迁移，信息化集中共享能力持续增强，用户的前端应用方式未来一定会趋向于多样化和灵活化。从中台建设的演进路径来看，在建设的过程之中要考虑清楚中台跟业务应用之间的一个协同，财务管理中台这样的业务中台，与业务系统协同要服务于公司的经营管理。

财务的数字化共享离不开技术的推动，想要实现企业数字化运营，包括客户数字化服务的目标，企业就要去强化中台建设，打造移动化智能化的链条，推动业务应用的中台化。其中，企业一定要前瞻考虑中台的架构领先性、业务协同性、信息共享性，还有移动智能性，广泛连接的特性。然后再去支撑公司和服务数字化创新的发展。

从发展的蓝图上来看，在勾勒总体架构时，自下而上分为感知层、网络层、平台层和应用层。业务和服务这种数字化的，会是聚焦在平台层和应用层的，并且要明确业务规划和应用规划，技术规划和安全要求的内容。平台层要基于企业未来建的云平台，协同共建企业级的数据中台和物联管理平台。应用层一般是基于业务中台和数据中台统一的服务，在统一的数据模型和技术标准的框架下，去实现对各类微应用的建设。通过打造满足人财物等各个方向的需求，灵活构建、快速迭代，实现岗位的定制化。

基于财务共享模式下业财融合的探索实践

在新时代背景下，社会变革、转型升级步伐加快，企业之间竞争加剧，新业态、新标准、新模式层出不穷，传统的财务管理模式已难以适应当下复杂的业务场景和管理需求，越来越多建筑企业倾向于引入财务共享中心模式，依托大数据、区域链等信息技术手段，优化企业整体资源配置，重点推动业财融合的高质量发展，通过有效整合资源进行统一操作、集中处理、标准输出，进一步发挥出业财融合的价值导向作用，引领标准化、精细化管理水平的全面提升，为业务活动提供更具价值、更具指导性的数据分析和决策支持。

业财融合的内涵

业财融合是指业务发展与财务管理相结合，更加能够从整体思考业务开展是否满足公司发展的目标方向。业财融合主要通过现代信息化手段使得企业中业务与财务二者相互协作，相互融合，使业务部门和财务部门可以共享数据资源，也借此将财务的管理和分析职能扩展到业务流程的前端，实现业务模块与财务模块相互协同、相互融合。业财融合成功与否取决于2方面因素，首先，确定适合企业发展的业财融合运作机制；其次，准确找到业财融合切入点。

业财融合和财务共享的相互关系

财务共享中心和业务融合是相互作用、相辅相成的关系，业财融合是财务共享的关键因素，财务共享是业财融合的实施载体和路径。具体而言，是在明确目标的指导下，依托财务共享中心平台，按照财务管理的角度来进行业务解读和分析，更好地实现资源的优化配置。

通过发挥出业财融合的优势，有效实现解决方案的量化，并提出有针对性的解决措施，进而实现各项工作效率全面提升，优化绩效管理，能帮助管理层及时发现管理实践中存在的不足之处，并能落实发挥出关键指标的优势，以便保障生产经营活动得到科学化、合理化引导。另外，财务共享中心模式和业财目标的有机结合，能进一步实现业务时效与管理效益的均衡发展，满足系统管控的协调化发展，明确对业务和财务活动边界的清晰划分，落实相应的岗位角色定位的要求。

财务共享模式下业财融合的探索实践

——以某施工企业海外的A项目为例

一、项目特点

A项目作为海外大型投资项目，具有投资额大、建设周期长、由多家企业共同参建、采用财务共享模式统一管理等特点。本文选取A项目为典型案例，可以从多角度、多维度深入探讨在财务共享模式下的业财融合。

二、业财融合的重点和难点

A项目的特点决定了其统一协调难度大、成本管控难度大。因此，在业财融合推进过程中，应立足实际，精确定位，找到切入点，把握关键节点、关键因素。

1.内部信息系统缺乏统一性及协调性

各部门根据业务分工和权限使用不同的信息系统，造成信息化分工难以明确以及软硬件兼容问题存在差异，无法落实统一化的接口情况，内部信息系统缺乏统一性、协调性。同时，会计核算具体涉及的材料、计量、合同管理方面体现出一定的独立性，难以满足集中精细化的控制要求，不利于进行全方位的溯源分析，导致整体的信息共享力偏弱，容易出现“信息孤岛”的问题。

2.各分支机构差异明显，构建业财一体标准化体系难度大

由于A项目是多法人共同参建项目，企业人员构成情况复杂、文化差异显著，在项目管理、财务管理等方面都存在着一定的整合难度。如何实现在尊重差异的基础上，实现在同一平台下的会计核算的标准化、流程化、集约化，以及满足集中控制的要求，落实横向纵向数据共享问题，是在共享模式下业务融合得以有效推进的重要前提。

3.管理点多、线长、面广，整体内部协调难度大

A项目作为独立分支机构，独立核算，自行管理，有健全的组织结构，由管理层和各职能部门统一进行项目的日常现场施工管理决策，同时将多家参建单位均纳入统一共享平台管理，布局分散，管控环节较多，管理链条较长，统一协调难度大。此外，怎样挖掘和激发业务部门对财务管理服务的需求，把业财融合理念、共享思维传输给业务部门，是A项目财务部面临的极大挑战。

4.当地税制多样化且不稳定

A项目所在国是一个发展中国家，其税务体系总体框架基本照搬西方模式，由于税目较广、税率较多，随着经济形势的波动变化，当地政府为增加财政收入，阶段性地修订税制，以此扩大税源，增加税收，导致税务政策连续性、稳定性不足，同时也增加了 A项目被审计、被稽核风险。其税制的特殊性和复杂性，且无项目所在国成熟的税务筹划方案可借鉴，进一步增加了税务管理的整体统筹难度。

三、财务共享模式下业财融合的实施策略

基于项目特点和业财融合重点难点的分析，A项目建立了财务共享中心，将分散的业务，差异化、多样化的管理，按照统一标准、统一模式进行充分整合，建立统一的业务融合目标，并按步骤、分阶段计划实施，循序渐进推动业财融合的横向推进、纵深发展。

1.依托财务共享平台，价值引领业财融合新模式

为实现业务系统和财务系统之间有效对接，打破数据孤立壁垒，解决信息不对称问题，A项目搭建了统一的信息共享平台，针对业务特点对相关系统接口进行统一的管理，将电子报账系统、电子影像系统、电子凭证管理系统、合同系统、资金管理系统，以及与财务核算系统集成整合。依托财务共享中心平台，在统一的信息系统平台载体上进行数据关联、分析、整合，将业务系统产生的数据实时传送到财务系统进行汇总、加工、处理，实现内部信息在各层级、各部门间的快速传输和实时共享。

在大数据时代，通过不断优化共享信息平台，在系统层面实现了标准化的财务流程及业务流程，为业财融合的进一步实施推进奠定了基础。另外，财务共享中心作为数据集成中心，需要提供统一的数据标准、流程服务，通过整合内部资源，将业务、流程、会计核算按标准化统一执行和输出，是发挥共享职能的关键因素，也是业财不断融合、深化、进阶的催化剂。

（1）核算标准化

为统一标准化流程和核算规范，A项目建立了《财务共享中心会计核算规范》，在规范中对项目所涵盖的全部业务类型进行了梳理和分类，以业务明细为三级分类基础，逐级归集，汇总到终端统一的会计科目核算，打破了业财之间的数据壁垒，为项目全过程、全周期的成本规划、管控、决策奠定了基础，同时也为预算管理的可操作性、可执行性做了基础的铺垫。

（2）流程标准化

加强财务部门和业务部门的协作，集思广益，群策群力，共同探讨和分析，按集约化、扁平化、精细化管理要求，逐项梳理业务分类，评估流程设置的合规性、合理性，是否满足内控管理要求，根据不同业务类型、重要性重设流程，整合和优化重复性高、效率低下的流程，去繁化简，精简流程，持续改进标准化的操作流程。

（3）管理数据口径标准化

建立了归口统一、数据输出统一的数据汇总和分析机制，注重数据分析、业财数据融合，拓展了关于合同履约、税务管理、属地员工工资发放情况、债权债务明细表等管理报表的分析维度，及时准确把握各单位可能存在的财务、生产、经营风险，突破原有简单的数据汇总、比例趋势分析，逐步到剖析波动、偏差原因分析，再深化到财务报表数据背后的经济逻辑可视化呈现、解读和分析，财务辅助支撑生产经营决策的作用进一步凸显，各单位的经营成果进一步明晰，为生产经营决策提供更易懂、更直观、更透彻的财务数据支持。

2.以全面预算为基础，驱动业务融合目标落地

预算管理的制定、实施、监控，需要财务部门和业务部门的数据信息共享、相互协作，业务部门负责对业务数据的及时更新和科学预测，以提供多元化的预算编制信息为目标，从源头把关数据基础。财务部门则通过建立数据分析模型，加强财务分析、数据转化的功能作用，形成多维度的数据共享中心，全面发挥预算数据信息在决策优化、风险预警等方面的作用。

A项目坚持以预算管理为抓手，发挥预算管理作为“指挥棒”的引领、协同、导向作用，以数字化语言贯彻要求、计划管理、量化考核，以此为基础引导具体行为和规范。通过预算管理的全面实施，提升管理，规范行为，引导各项成本管理行为在预算标准范围内实施，以标后预算为基础，按月编制经济活动分析报告和标后预算执行情况总结，从而有效堵塞成本管理漏洞和防范舞弊风险，并全面提高成本管控水平，实现降本增效目标。另外，在资金的预算管理上，采用“集中管控、以收定支、计划审批、专项清算、专款专用、计划执行、账务监控”的资金管理模式，建立了动态的资金数据分析窗口，实时掌握资金计划执行情况，防范无计划、超计划等违规支付风险，重点关注计划执行差异率5%以上支出项目，分析差异原因，引导资金流向更具效益、价值的生产经营方向，提高资金使用效率。

3.明确业财融合目标，主动融入、深度对接业务前端

在落实业财融合工作时，首先需要财务人员提高站位，发挥上传下达的 “润滑剂 ”作用，平衡各方关系，整体协调内部利益和目标偏差，主动融入，充分沟通，了解业务诉求和发展需要，寻求业财融合的互通点、协作点；其次是按部门性质和业务分类，分别指定专岗专职财务人员，深入业务前端，以更直观的视角、更全面的分析为合同审批、税务筹划、计价计量等提供可行性的财务指导意见，深入了解业务发生背景、动因、实质，识别风险点，并及时提出解决办法，预防和规避风险方案，从实际出发，实现战略财务、管理财务、业务财务的多层次融合。

4.推动税务合规与企业经营深度融合A项目作为重要的境外投资项目，通过对税务管理工作进行全面、系统的梳理和总结，明确战略目标，并将税务合规与企业经营深度融合作为企业的重要发展方向。

一方面，A项目聘请会计师事务所对财务人员进行了税务管理的相关培训工作，并邀请部分具有足够职业素养和专业胜任能力的事务所人员进入企业，深入项目所属的参建单位、关联公司，对税务管理合规的相关内容进行全方位的收集、汇总、分析、融合工作，进而建立健全符合境外监督要求的税务管理体系。

另一方面，在借助外部力量的同时，A项目管理层在公司统一领导下，对税务管理合规视角下的业财融合工作进行了内部挖潜、内部升级。在财务共享模式加持下，加大非财务数据的收集工作，并运用大数据技术手段，对收集到的相关信息、数据进行统一的筛选、整理、分析、预测工作，进而帮助企业实现业财融合和税务合规双重目标。

5.注重“业”与“财”绩效融合，发挥绩效管理的评价、引导作用

为了保障落实业财融合的各项工作，应明确发挥好考核、奖惩机制的调节作用。A项目财务部在绩效管理方面进行了大胆的创新实践，不仅表现在内部评价和考核，而且更进一步拓展到财务和业务的相互影响、相互融合的考核评价体系，注重综合反馈，交叉评价，并定期总结阶段性业财融合成果以及明确下一阶段业财融合发展目标。

（1）引导“转型”

在A项目财务部和共享中心内部，已形成定期的轮岗和人才培养机制，一方面鼓励财务人员坚持学习，主动转型，拓展财务知识领域、结构层次，提高业务认知和洞察力，学习更务实、更合理的财务分析方法，全方位提高信息预判、财务分析、决策支持等综合能力；另一方面，鼓励财务人员转变工作思路，深入现场，了解一线业务流程和操作，更多参与规则制定，引导 “转型 ”，从基础操作者往高阶财务价值创造者发展，进一步探索信息化、智能化辅助管理和决策的手段，转型升级为跨界融合者、数据分析师。

（2）细化“评价”

按照精细化管理要求，并结合自身实际管理需求，进一步完善绩效考核评价体系，在定量考核方面，对各项因素按权重比例进行考核计分，按资金管理、会计基础工作、财务共享中心工作、内控与风险管理、税务管理工作等方面进行大类考核，并进一步细分到31类小分项，做到更具体、更细化，关注效率和会计信息质量的较为详实的反馈；在定性考核方面，则根据定量考核结果，结合日常工作态度、配合度，以及协调其他部门和其他单位的能力，对被考核人员进行全面、客观、公正的评价。

（3）持续“优化”

“业”与“财”是密切关联、相辅相成的整体，业财融合理念已经深入到A项目的各项标准制定和流程管理中，在同一链条下环环相扣，分工明确，又彼此协作，一步步地打通业财融合的信息互通壁垒。因此，必须着眼全局，从全价值链角度、全生命周期总体审视，以预算管理目标为基础，进一步优化差异化的绩效考核体系，设定个性化评价标准。同时，通过绩效评价结果和预算对比，分析偏差原因，做好趋势预测和分析，并评估绩效评价体系中是否存在不合理的方面，动态调整，持续优化。

结语

综上所述，结合当前A项目的实际情况，海外项目在推动高质量的共享中心发展的实践中，应通过业财融合实现可持续化发展。通过发挥财务共享中心的优势，不仅能全面有效控制运营成本，防范潜在财务风险、经营风险，还能进一步实现精细化管理能力提升，发挥财务管理、生产策略方面的优势，更为有效推动专业化、标准化、集约化发展。同时，我们应认识到海外项目财务共享中心模式下业财融合发展对于全面提升核心竞争力，提升整体价值，以及促进高质量发展具有重要意义，也为海外大型项目在共享模式下的业财融合的探索实践提供可复制、可参考的经验。

财务共享体系对跨国企业海外业务的影响

无论从企业实践方面，还是政策支持方面，财务共享服务中心（Financial Shared Service Center，简称FSSC）都为跨国企业财务管控体系改革提升带来了巨大的推动作用。FSSC通过对跨国企业实现财务人力安排的高效化、制度管理审核的标准化，以及风险管控的常态化，极大地提升了跨国财务管理效率。据某咨询公司统计，超过80％的世界五百强企业，以及超过90％的大型跨国企业对财务共享体系有着高度评价，并完成建立或正在建立企业的FSSC。企业的财务共享体系的构建与完善，尤其是对跨国企业，也成为了热点的研究专题。

财务共享体系对跨国企业的意义

财务共享体系以数据信息化为基础，整合企业不同业务单元财务信息进行集中管理。FSSC是财务共享体系在企业应用的表现形式。FSSC通过优化团队配置、强化人员素质、标准化管理体制3个方面，替代传统财务管理模式，使得企业的财务分析及风险管控能力更深入、业务处理效率更快速、制度贯彻执行更统一。

一、降低管理成本，推进管理模式转型

财务共享体系通过将末级业务单元的财务信息整合处理，可以大幅降低末级业务单元的财务人员数量。尤其对于跨国企业，各国别及同一国内不同城市间地域跨度大，而机构设置无法跨越地理障碍，因此企业会存在大量末级业务单元。在基础财务管理体系下，各末级业务单元因业务需要均需配有相应财务管理团队，人力成本较高。财务共享体系通过专业管理团队，对共享区域内末级业务单元业务集中处理，可以实现在管理模式层面突破地域障碍。同时FSSC可以在共享区域内，取代末级业务单元财务管理团队职能，压缩末级业务单元人力配置，降低人力成本。对于新成立末级业务单元，FSSC也能很好的避免成立初期因人力配置不到位而导致的管理空缺。

FSSC执行团队的人员除技术人员外，均由各业务岗位的专家及熟练操作人员构成，相比基础财务管理体系下在个人业务能力上优势显著。同时FSSC的团队配置为流水线配置，各业务环节均能发挥配置人员最大效用，极大地优化了人力资源配置，推动财务管理工作走出劳动密集模式。在疫情状态下，FSSC集中办公能有效缓解海外人员缺失的困境，便于对团队人员进行网格化管理，降低疫情带来的不利影响。

二、提升服务质量，强化风险管控

FSSC的团队对业务进行细分，分别在应收、应付、总账、存货、报销、资金支付、报表等基础模块进行专人处理。岗位人员的高专业素养能对对应业务做出快速反应和高效处理。对各末级业务单元财务信息的数据整合也更方便对预算、资金的管控，以及做出整体战略经营分析。FSSC模式相较传统财务管理团队更能落实企业的制度及流程的执行，强化对末级业务单元执行层面的管控作用，从根源杜绝末级业务单元因管理层级过多而导致的管控缺失。

海外财务共享体系的构建

一、搭建支持平台，制定流程标准

FSSC与传统模式最主要的区别就在于将更多的人力环节转换成对于支持平台的利用，进而减少无效人力成本，全面提升管控效率。搭建适应企业跨国需要的区域性或全球性共享平台，确保共享平台在区域内各末级业务单元均可通顺使用。

FSSC平台运行的基础是健全的制度建设，流程建立的基础规则也是需要建立统一的标准化财务制度与配套企业运营管理制度。通过对制度规范化、岗位明晰化才能使F SSC实现有效的流水线作业模式，达到管理效率的切实提升。FSSC结合管控与考核机制成为企业战略调整的导向性工具。

二、升级管控体系，接口业务信息

财务共享体系较传统财务管理模式有着更强的专业性与独立性，在流程、审批、应用、管理重点各方面都有着巨大的差异。因此财务共享体系的构建，同时是对财务管控体系的一次提升。FSSC作为一个独立的服务部门，与财务部门共同服务于企业的财务管控工作。两个重心相互支撑共同管理的财务管控新理念对企业管控模式进行提升。

财务共享体系的构建对财务人员带来了职业的转型，需要在财务核算、财务管理的基础上增加运营、技术支持等岗位职责。在现有体系通过财务人员业务能力无法满足的环节，需要增加相应业务部门的平台接口。通过各平台业务接口的辅助，对相应业务能力缺口进行补充，完善财务共享体系建设。

三、加强风险管理，服务经营战略

FSSC在基础的财务服务功能之上，借助统一管理的优势，强化对整体流程的风险把控能力。通过后台运作，在各环节充分发挥基础财会的监督职能。同时可根据企业的战略重点，有针对性对相应流程措施加大监督与规范。

海外财务共享体系的制约

一、海外网络制约

互联网作为财务共享体系的运行基础，将对共享范围和体系效率起到决定性作用。作为云数据、大时代背景下的产物，信息化是制约财务共享体系，乃至企业管理模式的核心问题。对于跨国企业来说，各地区网络状况差异大，末级业务单元所在地存在网络制约或平台硬件设施制约导致共享范围无法覆盖，限制了财务共享体系的使用。

二、人力成本与固定成本

财务共享系统的人员配置，利用流水线作业模式和提高单岗素质对总体人员规模进行了大量地缩减，并由此减少人力成本。但FSSC支撑平台的设备消耗及构建成本会相应削弱人力成本减少带来的效益提升。FSSC支持平台在各末级业务单元至少需要配置影像扫描系统、网络构建传输系统，在服务中心需要配置服务器、数据交换中心、业务处理及数据分析系统。对于末级业务单元的成本控制成功与否，直接取决于当地人力资源成本水平与FSSC投产寿命。廉价的劳动力市场和浅尝辄止的财务共享体系试用，均会使得财务共享系统的使用对企业综合成本不降反升。

三、个人职业发展制约

财务共享体系的建立将对企业中已有财务人员的职业规划产生强烈的冲击。首先，FSSC对人员规模的压缩直接对大量基层财务人员面临失业。同时由于管理模式的转变，基层财务人员的工作性质由原来业务全面、基础理解转向以获取所在地信息、深入研究解读。同时在财务人员定位层面，也要从业务财务、财务会计、财务管理向共享财务、管理会计和战略财务进行转移，对于企业员工的个人能力提升有着极高的要求。

另一方面，财务共享系统的高度自动化及流水线作业，对于各业务口的财务人员，虽然通过业务的专业化提高专注度与熟练度的同时，也限制对业务多样化的了解与全面发展。

四、海外法律与制度制约

由于FSSC以云系统、大数据作为支撑基础，倾向于信息化、无纸化的财务办公。同时财务信息的高度数据化对于分析和提取的利用性大幅提升，能更好地服务于日常业务及决策分析。但数字化信息对于跨国企业，并不能满足各地相应法律法规对基础财务业务的要求与管控。对于业务流转文件的合规性，也并不能取得各项制度、法律法规的充分认可。对跨国企业而言，FSSC的数据外部与内部安全性风险也对财务共享体系形成一大挑战。外部对企业机密数据信息的盗取，以及内部权限设定的使用等网络产物共性风险，也将成为财务共享体系建立与发展的一大制约。

海外财务共享体系在跨国企业的应用

一、财务共享体系应用概述

皇家壳牌集团公司从1992年开始采用FSSC，通过全球6个FSSC对世界100多个国家和地区的2000多个子公司统一提供财务服务与监管。FSSC中报销操作业务的60余人可满足公司全球10万人的报销业务。

花旗集团除了将基础财务业务纳入共享中心，同时将集中采购模块嵌入系统，从办公用品道大宗耗材同一管控支付，强化成本管控能力。

海尔集团企业在共享体系架构下，对财务服务进行重分类，分别为负责管理会计的业务财务，负责财务管理的专业财务以及负责财会交易处理的共享财务。分类后的财务人员能更全面地提供企业战略支持，更深入地提供业务决策支持，更细致地提供财务管理支持。

中兴通讯集团也将财务进行3层分级，分别为指导层级的战略财务、控制层级的业务财务和执行层级的共享财务。

其他大型跨国企业近年在亚洲大量成立财务共享中心。摩托罗拉1999年成立结算中心，2006年更名为摩托罗拉全球会计服务中心；埃森哲2003年成立亚太共享服务中心；惠普2004年成立共享服务中心；中兴通讯2005年成立国内首家财务共享服务中心；中英人寿保险2006年成立外资保险业中第一个财务共享服务中心；辉瑞2007年成立全球财务共享服务中心亚太分部，与其美洲分部、欧洲分部共同组成一个提供标准化和最优化会计处理流程的全球运营体系；荷兰皇家帝斯曼（DSM）2009年成立全球财务共享服务中心；阿迪达斯2012年成立亚太区财务共享服务中心；南方电网2013成立首个财务共享服务中心。

二、海外工程企业财务管理体系案例分析

G公司是一个大型跨国工程总承包公司，在全球70余个国家设有分支机构。根据企业特点，在人力资源组建上实行以公司内部精英化人才为主导，借力于分包单位及所在国当地人力资源为辅助的模式。全公司财务人员经过多年引进增加仍不足百人。G公司的人力资源组建模式以及海外的区域化管理需求，共同促使了G公司的财务管理模式出现海外财务共享体系的雏形。

在G公司的财务管理模式上，主要在3个方面存在着制约。

首先是精英化人才组建和人员的高流动性，造成了人员数量上的不足及业务交接间磨合期的效率低下。G公司财务人员除去总部机关外，各驻外机构国均财务人员数不足1，如美洲，因国家数量较多国均财务人员数不足0.25。在G公司目前电算化与基础财务结合的管理模式下，基础财务工作占用了财务人员大量精力，阻碍了对财务管理模式提升的思考以及专业财务管理筹划方面的完善。G公司整体的人员流动性，对于财务工作的连贯性也形成了巨大的挑战，非正常人员流动带来的交接缺失，以及正常交接后对前期情况的梳理期，均对财务工作的高效进行产生了制约。

其次是各国业务经营管理的需求不同，造成了制度和模式上的差异化。G公司业务覆盖地域范围广，区域化管理影响财务制度、法律、工程项目类别在各地形成了差异化，更适应当地经营管理特色的分级管理模式。各区域业务部门对于特色制度的惯性依赖，和各地法规对财务制度的特殊要求，都将成为统一制度的一大制约。最后则是软硬件配套设施支撑，G公司及其所属集团主要在财务管理软硬件的配套设施支撑上都与实现财务共享体系有着不小的距离。服务器的数量限制、各地区不同程度的网络制约、软件系统随着不同制度的更迭与调试，都成为实现高效财务管理的道路上制约。

基于G公司的管理特色及现状，构建完善的财务共享体系成为了财务管理大幅提升的迫切需求。

三、海外工程企业财务共享体系的构建重点

G公司在构建财务共享体系的过程中，应结合行业特点在如下两方面进行结合企业特点做出规划调整。

第一方面，是财务共享体系的分级问题。G公司由于区域管理模式的特色，为了保持业务的连贯性和与当地的切合性上更贴近，两级或三级的共享中心建立会更好地实现。但是高效的管理架构普遍更倾向于扁平化，同时如同财务管理架构一样的多层级共享中心架构并不能解决财务人员紧缺的问题。因此财务共享中心的层级的确定是G公司及类似海外工程企业构建过程中的考虑重点。

第二方面，是财务共享体系的独立性问题。在其他企业的案例中，财务共享中心的定位总体为与财务部平级，在业务上受财务部管理。而G公司等海外工程企业现有的业务状况，是否组建人员成立独立的共享中心，或从驻外抽调人员及外部人员引进，在总部财务部增设共享中心职能的相应管理层级，也是在共享体系构建过程中的考虑重点。

海外财务共享体系的制约

跨国企业在财务共享体系的建立过程，还应结合自身区域特点及管理结构，设立单层或多层级结构的FSSC，形成符合企业特点的体系。结合互联网发展特色，及管理会计理念，不断完善共享体系，并充分发挥其管理提升作

用，推进企业财务管理水平不断提升。