建筑施工行业财务共享中心建设实践及管理

——以中国水电十一局海外事业部为例

中国水利水电第十一工程局有限公司（以下简称“水电十一局”）前身为黄河三门峡工程局，成立于1955年，是新中国成立后经国务院批准组建的第一支机械化水电施工队伍，被誉为“新中国水电建设的摇篮”。水电十一局现为中国电力建设股份有限公司全资子公司，具有国家水利水电工程施工总承包特级、建筑工程施工总承包特级资质，水利行业设计甲级、建筑行业设计甲级资质，市政公用工程施工总承包壹级等资质和进出口贸易资格，是集建设施工、勘测设计、投融资和商贸服务为一体的国有大型综合建筑施工运营企业。

水电十一局国际业务起步于20世纪60年代的援建项目，1989年成立对外公司，1995年成立国际工程部，1997年4月，国际工程部转为“独立核算、自负盈亏、自我发展、自我约束”的经济实体，成为国际经营项目统一管理的经营性单位；2008年4月国际工程部更名为海外事业部，作为公司国际业务的管理机构，全权负责国际业务拓展和管理。

海外事业部财务共享转型背景及目标

• 转型背景

随着水电十一局各下属单位经营规模的逐渐扩大，分子公司和项目部越来越多，财务管理难度越来越大，水电十一局全系统会计核算主体超过1000个。资金高度分散、账套数量众多的现状不仅降低了财务工作效率，消耗财务资源，也增加了财务管理成本，严重制约财务管理水平的有效提升。水电十一局作为世界500强企业中国电建的全资子集团，对财务管理与会计核算提出了更高要求；对资金集中管理、风险有效规避的管理需求越来越高；对会计核算、会计报表、财务信息披露的及时性、有效性、完整性的标准要求也越来越高。分散式会计核算的传统方式已经无法满足企业发展要求，无法适应企业做强做优的发展形势，因此水电十一局需要在财务管理模式上进行新的探索。

在此大背景下，水电十一局公司领导于2018年决定开展财务共享中心项目建设，并采取总体规划、分步实施的战略，并决定率先由公司重点发展且最为复杂的海外业务进行一期项目试点建设，以解决海外项目潜在内控风险，核心财务人员长期在海外工作导致流失率过高等老大难问题。

• 转型目标

海外事业部进行财务共享转型伊始设立了四大目标：

第一、实现项目财务人员由“核算会计”向“业务会计”、“管理会计”转型，减少工作量，提升财务服务。部分海外项目财务人员回国发展，降低核心员工流失率；

第二、规范各类表单和流程，杜绝违规操作，降低项目建设过程中的财务风险，加强内控制度执行；

第三、加强经营管理能力，提高项目业务处理效率，缩短各项业务的处理时间；

第四、消除信息孤岛，推进业财一体化建设，实现大多数业务的会计核算凭证通过业务单据自动生成。

海外事业部财务共享转型规划设计

• 财务共享中心组织定位

水电十一局海外部财务共享服务模式下财务管理体系设置如下图所示。财务共享中心为总部机关和海外机构（办事处、施工局、项目部等）的职能部门提供财务核算和决策支持服务。总部财审部主要负责对财务共享中心和海外机构财务部门进行管理与考核。会计核算业务集中到财务共享服务中心进行，并不意味着下级单位不再需要财务组织和人员，而是，下级单位仍保留着一部分学习能力较强、有在一线发展意愿的财务人员，让他们能够有更多的精力和资源为业务部门提供业务与决策支持。

• 财务共享中心组织架构

为保证集团财务政策向下推行时，协调能力较强，执行难度减小，海外事业部财务审计部下设财务共享中心。其优势在于：财务共享中心和财审部其他科室同属于财审部统一管理，不存在部门墙，对彼此的需求反应比较快，沟通阻力小；海外部财务共享中心的行政管理权和业务指导权归属海外事业部财审部，这种关系有利于保持高效协作配合，保证公司各项制度政策的贯彻落实。在财务管理上，财务部门的职能分为核算和管理两类：财审部是政策制定层，财务共享中心是执行层；共享中心负责核算职能，其他负责管理职能。

海外事业部与下级单位的财务部门仍然保留，保持原有的财务架构，但变化的是核算与管理职能。因为财务共享中心的设立，财务核算职能与管理职能适度分离，财务共享中心主要负责依据会计制度政策、财务准则执行财务核算、资金收付以及会计报表编制、内部分析报告编制等一般性事务职能，向财务部门及其他业务单元提供数据信息，并在业务处理过程中控制风险，以及进行财务信息系统规划和完善 ERP 系统流程等。总部财务管理的定位是战略财务，负责整体层面的财务管理及规则制定；下级单位财务部负责执行落实总部财务管理政策的推进；基层项目部提供核算数据保证对共享服务中心的核算支持，所有财务核算工作纳入财务共享服务中心，三级管理体系目标清晰，分工明确，职责分明。

财务管理体系及职责的调整，必须支撑下级单位及项目部价值创造能力和核心竞争能力的提升，必须保护他们的经营积极性，因此，下级单位及项目部现有的责权利不能打破，包括：

资源管理：下级单位仍需遵循公司财务管理的各项规则，对公司的资源进行动态的配置和管理，财务共享服务中心的出现不会影响其他部门单位的职责和权力，仍需承担各项绩效考核的责任。

审批管理：由于下级单位和项目部仍然使用本单位的资源和预算进行报账，因此共享服务中心没有改变各单位的报账审批流程和对外支付款项的审批职责，这些审批流程由各单位处理，但改为网上申请、在线审批，再由共享中心再审。

业务真实性：由于经济业务是在下级单位及项目部发生，对经济业务的真实性、合法性、规范性，下级单位及项目部需承担相应的会计法规责任

内控责任：由于各项经济活动仍然在各单位发生，这个过程中有关核算的最原始的数据记录都是本单位统计，本地单位必须严格把控，保证内部控制规范的严格执行，在报账过程中严格按照流程办事。

审计管理：各类经济事项审计，例如项目审计、税务审计以及其它的各种财务工商审核仍要围绕各个子公司和项目部为单位开展，如果在审计中检查出问题，仍要追究本地部门的责任。

税收责任：各分子公司仍有税收监管的职责，需要进行属地申报的税目仍要遵循现有规定在归属地申报，在属地汇算清缴，保持与当地政府部门的关系。

• 流程再造

实施共享服务前，水电十一局海外部各个业务单元有自己的财务机构，负责所有的财务职能，实施共享服务后通过业务流程再造，将财务工作分解为不同层面。业务流程再造工作不仅要着眼于将企业重复性、单一性的财务工作分离出来集中处理达到高效率、低成本的目的，更主要着眼于任务分离及组建团队过程中的业务流程再造，从而达到调整财务工作重心，提升财务服务能力的目标。

虽然财务共享服务涉及的领域很宽，可以涵盖基本财务处理到决策支持、战略管理等复杂业务处理。但在初始建立共享中心、实施共享服务的初级阶段，决策相关程度越低，差异性越小的业务，越适合整合到财务共享中心进行。因此应从基本业务开始，使用财务共享中心生产的标准化、规范化的服务，逐步扩大应用共享服务范围。水电十一局海外事业部实行三级管理体系：总部-施工局（区域总部）-项目部。大部分企业主营施工，兼营多元业务，各业务板块实际需求差异化较大，通过对主要财务业务内容的梳理，纳入财务共享服务中心的业务范围要基本适合于海外事业部各个下级单位，具有较强通用性，主要包括以下几个方面：

采购与应付账款管理：主要包括应付款数据处理、付款、产品/服务供应商的账款对账、合规审核；

销售与应收账款管理：主要包括应收入账、款项收取、坏账计提；

成本费用管理：主要包括物资出库、薪酬支付管理，费用报销管理等；

总账及报表业务：对经济交易及事项进行日常会计处理、包括编制会计凭证、生成会计账薄及财务报表。

• 岗位设计

根据海外部财务共享中心的组织定位、建筑行业和海外业务的实际情况，并没有像一般的财务共享中心按同质业务归并的方式设置费用组、应付组、应收组；而是按区域（南亚区域、北非区域、中非区域、南非区域、中北美区域、南美区域）来共享中心财务人员进行职责划分和固定派工，这样做的好处是负责该区域的共享中心财务人员熟悉当地国情政策，能够处理项目上的各种业务，对人员的职业成长更好。具体来说海外部共享中心分了三大岗位：共享中心审核会计、共享中心记账会计和系统管理员。

• 共享中心制度建设

水电十一局海外部财务共享中心以《服务水平协议》为导向，以“效率、质量”为目标，建立以标准化管理制度为基础的系列制度，比如：《流程管理制度》、《绩效管理制度》、《系统需求管理办法》等。

以共享运营制度为例，需建立健全长效优化机制：

• 《流程管理制度》：明确流程新增、变更、废止管理办法和责任人，推进流程持续优化；

• 《绩效管理制度》：以“服务-效率-成本”为目标，明确共享中心主要考核KPI、定义共享服务中心绩效管理办法，细化组织绩效、流程绩效、个人绩效；

• 《系统需求管理办法》：明确系统需求提交、响应及持续跟进责任人和管理办法，确保优化需求得到及时响应。

• 财务共享中心人员管理

水电十一局海外部财务共享中心在建设的过程中，随着各财务组织职能的变化、效率提升、物理办公地点变化，出现了人员转岗、分流的需求。妥善处理财务人员安置与分流方案，确保人员稳定的前提，是海外事业部在规划设计阶段的重要考量。

转入财务共享中心：项目财务人员部分纳入财务共享中心，既实现了长期在外的财务人员回国的意愿，又解决了共享中心人员瓶颈。

强化财务支持职责：财务共享中心建成之后，强化本地财务人员的财务支持职责，转型为业务财务是本地财务人员转型的方向，项目上根据财务支持能力要求，对财务人员进行技能培训，成为真正的业务伙伴。

转入业务部门：作为人员转岗的补充手段，将具有财务思维、财务专业技能及有意愿的财务人员转入业务部门，对财务和业务融合有非常大的积极帮助。

人员储备：公司业务发展非常快速，特别是针对业务发展比较快的非洲区域，通过校园招聘等形式储备一些本地财务支持人员，以支持更多的经营单位和业务规模。

• 系统建设

随着国家对大型建筑企业资质和监管的要求，很多企业都开始搞信息化建设，但大多仅从良好的愿望出发，盲目上马，一个系统接一个系统，一个软件接一个软件，上线很快，但没有一个统筹规划。久而久之，企业内部系统繁杂、平台众多，由于管理语言不统一，技术语言不一致，各系统之间信息无法交互，信息孤岛林立，“部门墙”现象十分严重，信息系统不系统，信息平台不互通，甚至不断地推倒重来，耗费了大量的成本和精力。常常是“辛辛苦苦建孤岛，扎扎实实反复搞”。企业信息化如果没有统一的顶层设计，就像建筑施工盖房子，没有设计图纸就盲目开工，必然造成大量重复劳动，误工返工，资源浪费巨大，最后什么都做不好，做不成。一般来讲，建筑施工企业信息系统建设需要有以下三个基本特征：一、核心是业务财务一体化的主数据管理；二、基础是成本过程管控为主线的综合项目管理系统和财务管理系统；三、目标是满足全集团多组织高效运营有效管控。只有能够满足核心、基础、目标这三个基本特征的信息化，才可以称得上基本实现了企业级集成应用。

水电十一局有一定信息化基础，其已建管理信息系统包括OA办公系统、久其财务报表系统、久其预算系统、东华物资设备管理平台、用友NC核算系统、金蝶人力资源管理系统等。水电十一局海外事业部选择了元年科技E7财务共享平台，并将财务共享平台定位企业数据中台和业务中台，一方面通过财务共享平台接收各个业务系统的交易数据，为经营分析提供统一的数据出口；另一方面实现业财融合，将业务单据直接生成会计凭证，便于财务人员实时掌握业务信息。财务共享服务中心的业务处理主要依靠业务系统传递经济交易信息，依靠核算系统进行账务处理，各系统间的关系如下图所示：

国际工程业务应用实践

• 汇率换算

由于水电十一局海外事业部的常用货币除了有美元、欧元这一类的常用货币之外，还有津巴布韦新货币、蒙古图、坦桑先令等一系列货币，由于这类货币与人民币的汇率数值较小，为降低货币换算时产生的误差，水电十一局海外事业部的计算方式为原币÷汇率=本位币。

但是共享系统里面的默认逻辑为原币*汇率=本位币，这样就需要根据不同的货币来定义不同的计算方式，最后通过二次开发可实现对货币配置不同的汇率计算方式，既满足了海外事业部日常的业务以及核算需求，也实现了前端的灵活可配置性。

• 内部往来的处置

由于水电十一局海外事业部项目较为分散，而国外政治、经济情况较为复杂，且大部分项目所属地区交通、网络条件较差，所以存在较多项目之间代为采购和项目之间代付款的情况，在账务处理时形成较多的内部往来。客户要求能生成核算主体和往来方的双重凭证，最后在项目建设过程中通过以下两个方面生成多凭证：

1. 维护凭证所需基础数据，并将其展示在单据上，为凭证的生成提供数据来源；

2.通过多凭证模板的方式，定义好凭证模板后，配置凭证生成所需条件，根据不同条件来生成不同凭证，满足业务后端的财务核算要求。

• 汇兑损益的处理

汇兑损益亦称汇兑差额，就是由于汇率的浮动所产生的结果。企业在发生外币交易、兑换业务和期末账户调整及外币报表换算时，由于采用不同货币，或同一货币不同比价的汇率核算时产生的、按记账本位币折算的差额。简单地讲，汇兑损益是在各种外币业务的会计处理过程中，因采用不同的汇率而产生的会计记账本位币金额的差异。

由于每月记账汇率都会发生变化，就造成了本位币发生变化的情况，这部分差额一般计入财务费用-汇兑损益科目，该科目借方表示盈利，贷方表示亏损。因此为了处理汇兑损益的问题，系统通过自动计算算出汇兑损益，然后在凭证模板里面定义汇兑损益分录取数规则，在保证业务单据的正常提交时，亦保证了凭证的准确性与完整性。

• 海外影像及档案管理

对于国际工程业务来说，一笔经济业务除了需要在国内做账和审计以外，还需要为国外的审计机构再做个账；这两套账簿，我们称之为内账和外账。因此，和国内财务共享中心不同的是，由于纸质的票据寄送不便，纸质票据我们作为外账的原始凭证留在国外，国外员工提交电子单据的时候必须上传影像件，本部共享中心财务人员接收影像件后再将其打印出来，作为内账的原始凭证附在记账凭证之后存档审计。

水电十一局海外事业部财务共享平台于2019年3月正式上线，并同步完成了财务共享中心组织成立、人员及业务集中，至今已经稳定运营近六年。海外事业部财务共享实践，在公司制度级标准的执行、内控体系落实、资金风险控制、高效财务服务、支持海外业务拓展方面发挥了重要作用。作为水电十一局财务共享转型的排头兵，海外事业部为水电十一局、中国电建集团等上级单位的财务共享转型树立了典范，也为工程施工行业海外项目的财务共享方案贡献了力量。（文完）

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备注：本文选自《建筑施工行业财务共享中心建设实践及管理会计应用研究——以中国电建水电十一局为例》，有修改，原文作者：马洵、钟灯源、闫志军、强小波。

如何在海外建设财务共享中心

2001年11月我国正式加入世贸组织，从此经济发展走上了快车道。随着进一步的改革开放，涌现了一大批世界五百强企业。其中有些企业资产规模和海外业务远远超过国内部分，成了名副其实的跨国公司。

如何有效地核算和监督海外资产和业务，就需要在海外着手建设和运营财务共享中心。如何建设呢？本文从以下几个方面进行探讨：

一、财税合规。

众所周知，当今世界主要有三种会计准则，一是国际会计准则，像欧洲及英联邦国家会计核算基本上都运用并遵循这个准则。其次，是美国会计准则，主要是美国企业需要遵循这个准则，虽然只有美国一个国家，但考虑其是最大的资本市场，世界上很多大企业都在美国纽交所或纳斯达克上市。另外，美国也是世界最大的单一市场，世界上很多公司都在美国设有工厂或分支机构。从这两点来看，运用和遵循美国会计准则的企业数量和经济总量不容小觑。还有一种就是中国会计准则。由于中国是世界第二大经济体，人口超过十四亿，市场巨大，企业众多，上市公司全球数量最大，需要核算的经济总量也是个天文数字。当然，每个国家如采用国际会计准则或其他准则，本国也会有自己制订的，适应国内经济发展需要的准则，但总体来说，准则都有趋同性，或可选择性。

各国税制都不一样，为避免重复征税的问题，一般来说国与国之间会签订税收协定。除财税以外，资本、外汇等方面也需要遵守所在国的法律法规。

海外业务的核算需要合规，国内的财务共享中心可能由于无法了解海外各国的会计和税务制度，沟通成本也比较高，另外财务部门还需要支持海外业务的运营，建设海外的财务共享中心就势在必行。

二、选址

假如一家企业在全球都有业务，那么海外财务共享中心建设主要考虑是语言和人力成本。从语言选择来说，英语是世界上运用最多的语言，无论是国家数量还是人口规模。其次，是人力成本，那么就选择贴近海外公司业务相邻的发展中国家。如马来西亚，可覆盖东南亚及澳洲。中东、南亚和非洲业务，可以考虑选址在印度。欧洲的财务共享中心可以设在东欧，如罗马尼亚。美洲可以考虑在墨西哥设立FSSC，可以覆盖英语和西语国家。

三，信息化系统

国外比较流行的ERP系统主要是SAP和Oracle，建议采用其中的一种运用在海外的财务共享中心。如果国内财务共享中心ERP用的是这两种软件之外的产品，建议统一。这样，主数据共享，业务流程可以统一，查询、分析和合并也比较方便。如果觉得统一的工程量巨大，实施的风险和成本很高，也可以不用考虑统一。而采用合并报表软件来解决。主流的合并报表软件有Hyperion和BPC等。

四、资金池

当海外财务共享中心建设完成后，接下来就应该建设海外资金池。由于国内实施资本管制，外汇无法流通和自由兑换，就需要在海外建设资金池。国内公司一般选择在香港建立海外资金池。因为香港是资本自由流动的地方，而且是亚洲金融中心之一。香港是属于中国的，资金回到香港，安全性也得到了保证。当然，利用资金池进行现金流管理、资本融资、投资和外汇风险对冲等，也是企业生存和发展的关键。

五，总部COE

集团财务部应设置Center of Expertise部门，有人理解为战略财务，但我的理解是专家团队，除了制定公司财务会计政策、流程和规则，当然也包括制定公司财务战略。这个部门制定全球统一的财务会计政策、流程和规则，需要在国内和海外财务共享中心得到执行。当然，这个部门也可以建立在财务共享中心管理总部，或作为财务共享中心管理总部的一个部门。

当然，建设海外财务共享中心（包括资金池）之后 ，海外子公司的财务管理团队还是需要保留和进一步加强的，真正起来业务伙伴的作用（BP），同时这个团队也需要时时与共享中心保持良性互动，共同支持企业的运营和成长。

财务共享模式下业财融合的探索实践

——以某施工企业海外的A项目为例

一、项目特点

A项目作为海外大型投资项目，具有投资额大、建设周期长、由多家企业共同参建、采用财务共享模式统一管理等特点。本文选取A项目为典型案例，可以从多角度、多维度深入探讨在财务共享模式下的业财融合。

二、业财融合的重点和难点

A项目的特点决定了其统一协调难度大、成本管控难度大。因此，在业财融合推进过程中，应立足实际，精确定位，找到切入点，把握关键节点、关键因素。

1.内部信息系统缺乏统一性及协调性

各部门根据业务分工和权限使用不同的信息系统，造成信息化分工难以明确以及软硬件兼容问题存在差异，无法落实统一化的接口情况，内部信息系统缺乏统一性、协调性。同时，会计核算具体涉及的材料、计量、合同管理方面体现出一定的独立性，难以满足集中精细化的控制要求，不利于进行全方位的溯源分析，导致整体的信息共享力偏弱，容易出现“信息孤岛”的问题。

2.各分支机构差异明显，构建业财一体标准化体系难度大

由于A项目是多法人共同参建项目，企业人员构成情况复杂、文化差异显著，在项目管理、财务管理等方面都存在着一定的整合难度。如何实现在尊重差异的基础上，实现在同一平台下的会计核算的标准化、流程化、集约化，以及满足集中控制的要求，落实横向纵向数据共享问题，是在共享模式下业务融合得以有效推进的重要前提。

3.管理点多、线长、面广，整体内部协调难度大

A项目作为独立分支机构，独立核算，自行管理，有健全的组织结构，由管理层和各职能部门统一进行项目的日常现场施工管理决策，同时将多家参建单位均纳入统一共享平台管理，布局分散，管控环节较多，管理链条较长，统一协调难度大。此外，怎样挖掘和激发业务部门对财务管理服务的需求，把业财融合理念、共享思维传输给业务部门，是A项目财务部面临的极大挑战。

4.当地税制多样化且不稳定

A项目所在国是一个发展中国家，其税务体系总体框架基本照搬西方模式，由于税目较广、税率较多，随着经济形势的波动变化，当地政府为增加财政收入，阶段性地修订税制，以此扩大税源，增加税收，导致税务政策连续性、稳定性不足，同时也增加了 A项目被审计、被稽核风险。其税制的特殊性和复杂性，且无项目所在国成熟的税务筹划方案可借鉴，进一步增加了税务管理的整体统筹难度。

三、财务共享模式下业财融合的实施策略

基于项目特点和业财融合重点难点的分析，A项目建立了财务共享中心，将分散的业务，差异化、多样化的管理，按照统一标准、统一模式进行充分整合，建立统一的业务融合目标，并按步骤、分阶段计划实施，循序渐进推动业财融合的横向推进、纵深发展。

1.依托财务共享平台，价值引领业财融合新模式

为实现业务系统和财务系统之间有效对接，打破数据孤立壁垒，解决信息不对称问题，A项目搭建了统一的信息共享平台，针对业务特点对相关系统接口进行统一的管理，将电子报账系统、电子影像系统、电子凭证管理系统、合同系统、资金管理系统，以及与财务核算系统集成整合。依托财务共享中心平台，在统一的信息系统平台载体上进行数据关联、分析、整合，将业务系统产生的数据实时传送到财务系统进行汇总、加工、处理，实现内部信息在各层级、各部门间的快速传输和实时共享。

在大数据时代，通过不断优化共享信息平台，在系统层面实现了标准化的财务流程及业务流程，为业财融合的进一步实施推进奠定了基础。另外，财务共享中心作为数据集成中心，需要提供统一的数据标准、流程服务，通过整合内部资源，将业务、流程、会计核算按标准化统一执行和输出，是发挥共享职能的关键因素，也是业财不断融合、深化、进阶的催化剂。

（1）核算标准化

为统一标准化流程和核算规范，A项目建立了《财务共享中心会计核算规范》，在规范中对项目所涵盖的全部业务类型进行了梳理和分类，以业务明细为三级分类基础，逐级归集，汇总到终端统一的会计科目核算，打破了业财之间的数据壁垒，为项目全过程、全周期的成本规划、管控、决策奠定了基础，同时也为预算管理的可操作性、可执行性做了基础的铺垫。

（2）流程标准化

加强财务部门和业务部门的协作，集思广益，群策群力，共同探讨和分析，按集约化、扁平化、精细化管理要求，逐项梳理业务分类，评估流程设置的合规性、合理性，是否满足内控管理要求，根据不同业务类型、重要性重设流程，整合和优化重复性高、效率低下的流程，去繁化简，精简流程，持续改进标准化的操作流程。

（3）管理数据口径标准化

建立了归口统一、数据输出统一的数据汇总和分析机制，注重数据分析、业财数据融合，拓展了关于合同履约、税务管理、属地员工工资发放情况、债权债务明细表等管理报表的分析维度，及时准确把握各单位可能存在的财务、生产、经营风险，突破原有简单的数据汇总、比例趋势分析，逐步到剖析波动、偏差原因分析，再深化到财务报表数据背后的经济逻辑可视化呈现、解读和分析，财务辅助支撑生产经营决策的作用进一步凸显，各单位的经营成果进一步明晰，为生产经营决策提供更易懂、更直观、更透彻的财务数据支持。

2.以全面预算为基础，驱动业务融合目标落地

预算管理的制定、实施、监控，需要财务部门和业务部门的数据信息共享、相互协作，业务部门负责对业务数据的及时更新和科学预测，以提供多元化的预算编制信息为目标，从源头把关数据基础。财务部门则通过建立数据分析模型，加强财务分析、数据转化的功能作用，形成多维度的数据共享中心，全面发挥预算数据信息在决策优化、风险预警等方面的作用。

A项目坚持以预算管理为抓手，发挥预算管理作为“指挥棒”的引领、协同、导向作用，以数字化语言贯彻要求、计划管理、量化考核，以此为基础引导具体行为和规范。通过预算管理的全面实施，提升管理，规范行为，引导各项成本管理行为在预算标准范围内实施，以标后预算为基础，按月编制经济活动分析报告和标后预算执行情况总结，从而有效堵塞成本管理漏洞和防范舞弊风险，并全面提高成本管控水平，实现降本增效目标。另外，在资金的预算管理上，采用“集中管控、以收定支、计划审批、专项清算、专款专用、计划执行、账务监控”的资金管理模式，建立了动态的资金数据分析窗口，实时掌握资金计划执行情况，防范无计划、超计划等违规支付风险，重点关注计划执行差异率5%以上支出项目，分析差异原因，引导资金流向更具效益、价值的生产经营方向，提高资金使用效率。

3.明确业财融合目标，主动融入、深度对接业务前端

在落实业财融合工作时，首先需要财务人员提高站位，发挥上传下达的 “润滑剂 ”作用，平衡各方关系，整体协调内部利益和目标偏差，主动融入，充分沟通，了解业务诉求和发展需要，寻求业财融合的互通点、协作点；其次是按部门性质和业务分类，分别指定专岗专职财务人员，深入业务前端，以更直观的视角、更全面的分析为合同审批、税务筹划、计价计量等提供可行性的财务指导意见，深入了解业务发生背景、动因、实质，识别风险点，并及时提出解决办法，预防和规避风险方案，从实际出发，实现战略财务、管理财务、业务财务的多层次融合。

4.推动税务合规与企业经营深度融合A项目作为重要的境外投资项目，通过对税务管理工作进行全面、系统的梳理和总结，明确战略目标，并将税务合规与企业经营深度融合作为企业的重要发展方向。

一方面，A项目聘请会计师事务所对财务人员进行了税务管理的相关培训工作，并邀请部分具有足够职业素养和专业胜任能力的事务所人员进入企业，深入项目所属的参建单位、关联公司，对税务管理合规的相关内容进行全方位的收集、汇总、分析、融合工作，进而建立健全符合境外监督要求的税务管理体系。

另一方面，在借助外部力量的同时，A项目管理层在公司统一领导下，对税务管理合规视角下的业财融合工作进行了内部挖潜、内部升级。在财务共享模式加持下，加大非财务数据的收集工作，并运用大数据技术手段，对收集到的相关信息、数据进行统一的筛选、整理、分析、预测工作，进而帮助企业实现业财融合和税务合规双重目标。

5.注重“业”与“财”绩效融合，发挥绩效管理的评价、引导作用

为了保障落实业财融合的各项工作，应明确发挥好考核、奖惩机制的调节作用。A项目财务部在绩效管理方面进行了大胆的创新实践，不仅表现在内部评价和考核，而且更进一步拓展到财务和业务的相互影响、相互融合的考核评价体系，注重综合反馈，交叉评价，并定期总结阶段性业财融合成果以及明确下一阶段业财融合发展目标。

（1）引导“转型”

在A项目财务部和共享中心内部，已形成定期的轮岗和人才培养机制，一方面鼓励财务人员坚持学习，主动转型，拓展财务知识领域、结构层次，提高业务认知和洞察力，学习更务实、更合理的财务分析方法，全方位提高信息预判、财务分析、决策支持等综合能力；另一方面，鼓励财务人员转变工作思路，深入现场，了解一线业务流程和操作，更多参与规则制定，引导 “转型 ”，从基础操作者往高阶财务价值创造者发展，进一步探索信息化、智能化辅助管理和决策的手段，转型升级为跨界融合者、数据分析师。

（2）细化“评价”

按照精细化管理要求，并结合自身实际管理需求，进一步完善绩效考核评价体系，在定量考核方面，对各项因素按权重比例进行考核计分，按资金管理、会计基础工作、财务共享中心工作、内控与风险管理、税务管理工作等方面进行大类考核，并进一步细分到31类小分项，做到更具体、更细化，关注效率和会计信息质量的较为详实的反馈；在定性考核方面，则根据定量考核结果，结合日常工作态度、配合度，以及协调其他部门和其他单位的能力，对被考核人员进行全面、客观、公正的评价。

（3）持续“优化”

“业”与“财”是密切关联、相辅相成的整体，业财融合理念已经深入到A项目的各项标准制定和流程管理中，在同一链条下环环相扣，分工明确，又彼此协作，一步步地打通业财融合的信息互通壁垒。因此，必须着眼全局，从全价值链角度、全生命周期总体审视，以预算管理目标为基础，进一步优化差异化的绩效考核体系，设定个性化评价标准。同时，通过绩效评价结果和预算对比，分析偏差原因，做好趋势预测和分析，并评估绩效评价体系中是否存在不合理的方面，动态调整，持续优化。

结语

综上所述，结合当前A项目的实际情况，海外项目在推动高质量的共享中心发展的实践中，应通过业财融合实现可持续化发展。通过发挥财务共享中心的优势，不仅能全面有效控制运营成本，防范潜在财务风险、经营风险，还能进一步实现精细化管理能力提升，发挥财务管理、生产策略方面的优势，更为有效推动专业化、标准化、集约化发展。同时，我们应认识到海外项目财务共享中心模式下业财融合发展对于全面提升核心竞争力，提升整体价值，以及促进高质量发展具有重要意义，也为海外大型项目在共享模式下的业财融合的探索实践提供可复制、可参考的经验。

文 | 王利萍 庞玉营（中国路桥工程有限责任公司）

财务共享体系对跨国企业海外业务的影响

无论从企业实践方面，还是政策支持方面，财务共享服务中心（Financial Shared Service Center，简称FSSC）都为跨国企业财务管控体系改革提升带来了巨大的推动作用。FSSC通过对跨国企业实现财务人力安排的高效化、制度管理审核的标准化，以及风险管控的常态化，极大地提升了跨国财务管理效率。据某咨询公司统计，超过80％的世界五百强企业，以及超过90％的大型跨国企业对财务共享体系有着高度评价，并完成建立或正在建立企业的FSSC。企业的财务共享体系的构建与完善，尤其是对跨国企业，也成为了热点的研究专题。

财务共享体系对跨国企业的意义

财务共享体系以数据信息化为基础，整合企业不同业务单元财务信息进行集中管理。FSSC是财务共享体系在企业应用的表现形式。FSSC通过优化团队配置、强化人员素质、标准化管理体制3个方面，替代传统财务管理模式，使得企业的财务分析及风险管控能力更深入、业务处理效率更快速、制度贯彻执行更统一。

一、降低管理成本，推进管理模式转型

财务共享体系通过将末级业务单元的财务信息整合处理，可以大幅降低末级业务单元的财务人员数量。尤其对于跨国企业，各国别及同一国内不同城市间地域跨度大，而机构设置无法跨越地理障碍，因此企业会存在大量末级业务单元。在基础财务管理体系下，各末级业务单元因业务需要均需配有相应财务管理团队，人力成本较高。财务共享体系通过专业管理团队，对共享区域内末级业务单元业务集中处理，可以实现在管理模式层面突破地域障碍。同时FSSC可以在共享区域内，取代末级业务单元财务管理团队职能，压缩末级业务单元人力配置，降低人力成本。对于新成立末级业务单元，FSSC也能很好的避免成立初期因人力配置不到位而导致的管理空缺。

FSSC执行团队的人员除技术人员外，均由各业务岗位的专家及熟练操作人员构成，相比基础财务管理体系下在个人业务能力上优势显著。同时FSSC的团队配置为流水线配置，各业务环节均能发挥配置人员最大效用，极大地优化了人力资源配置，推动财务管理工作走出劳动密集模式。在疫情状态下，FSSC集中办公能有效缓解海外人员缺失的困境，便于对团队人员进行网格化管理，降低疫情带来的不利影响。

二、提升服务质量，强化风险管控

FSSC的团队对业务进行细分，分别在应收、应付、总账、存货、报销、资金支付、报表等基础模块进行专人处理。岗位人员的高专业素养能对对应业务做出快速反应和高效处理。对各末级业务单元财务信息的数据整合也更方便对预算、资金的管控，以及做出整体战略经营分析。FSSC模式相较传统财务管理团队更能落实企业的制度及流程的执行，强化对末级业务单元执行层面的管控作用，从根源杜绝末级业务单元因管理层级过多而导致的管控缺失。

海外财务共享体系的构建

一、搭建支持平台，制定流程标准

FSSC与传统模式最主要的区别就在于将更多的人力环节转换成对于支持平台的利用，进而减少无效人力成本，全面提升管控效率。搭建适应企业跨国需要的区域性或全球性共享平台，确保共享平台在区域内各末级业务单元均可通顺使用。

FSSC平台运行的基础是健全的制度建设，流程建立的基础规则也是需要建立统一的标准化财务制度与配套企业运营管理制度。通过对制度规范化、岗位明晰化才能使F SSC实现有效的流水线作业模式，达到管理效率的切实提升。FSSC结合管控与考核机制成为企业战略调整的导向性工具。

二、升级管控体系，接口业务信息

财务共享体系较传统财务管理模式有着更强的专业性与独立性，在流程、审批、应用、管理重点各方面都有着巨大的差异。因此财务共享体系的构建，同时是对财务管控体系的一次提升。FSSC作为一个独立的服务部门，与财务部门共同服务于企业的财务管控工作。两个重心相互支撑共同管理的财务管控新理念对企业管控模式进行提升。

财务共享体系的构建对财务人员带来了职业的转型，需要在财务核算、财务管理的基础上增加运营、技术支持等岗位职责。在现有体系通过财务人员业务能力无法满足的环节，需要增加相应业务部门的平台接口。通过各平台业务接口的辅助，对相应业务能力缺口进行补充，完善财务共享体系建设。

三、加强风险管理，服务经营战略

FSSC在基础的财务服务功能之上，借助统一管理的优势，强化对整体流程的风险把控能力。通过后台运作，在各环节充分发挥基础财会的监督职能。同时可根据企业的战略重点，有针对性对相应流程措施加大监督与规范。

海外财务共享体系的制约

一、海外网络制约

互联网作为财务共享体系的运行基础，将对共享范围和体系效率起到决定性作用。作为云数据、大时代背景下的产物，信息化是制约财务共享体系，乃至企业管理模式的核心问题。对于跨国企业来说，各地区网络状况差异大，末级业务单元所在地存在网络制约或平台硬件设施制约导致共享范围无法覆盖，限制了财务共享体系的使用。

二、人力成本与固定成本

财务共享系统的人员配置，利用流水线作业模式和提高单岗素质对总体人员规模进行了大量地缩减，并由此减少人力成本。但FSSC支撑平台的设备消耗及构建成本会相应削弱人力成本减少带来的效益提升。FSSC支持平台在各末级业务单元至少需要配置影像扫描系统、网络构建传输系统，在服务中心需要配置服务器、数据交换中心、业务处理及数据分析系统。对于末级业务单元的成本控制成功与否，直接取决于当地人力资源成本水平与FSSC投产寿命。廉价的劳动力市场和浅尝辄止的财务共享体系试用，均会使得财务共享系统的使用对企业综合成本不降反升。

三、个人职业发展制约

财务共享体系的建立将对企业中已有财务人员的职业规划产生强烈的冲击。首先，FSSC对人员规模的压缩直接对大量基层财务人员面临失业。同时由于管理模式的转变，基层财务人员的工作性质由原来业务全面、基础理解转向以获取所在地信息、深入研究解读。同时在财务人员定位层面，也要从业务财务、财务会计、财务管理向共享财务、管理会计和战略财务进行转移，对于企业员工的个人能力提升有着极高的要求。

另一方面，财务共享系统的高度自动化及流水线作业，对于各业务口的财务人员，虽然通过业务的专业化提高专注度与熟练度的同时，也限制对业务多样化的了解与全面发展。

四、海外法律与制度制约

由于FSSC以云系统、大数据作为支撑基础，倾向于信息化、无纸化的财务办公。同时财务信息的高度数据化对于分析和提取的利用性大幅提升，能更好地服务于日常业务及决策分析。但数字化信息对于跨国企业，并不能满足各地相应法律法规对基础财务业务的要求与管控。对于业务流转文件的合规性，也并不能取得各项制度、法律法规的充分认可。对跨国企业而言，FSSC的数据外部与内部安全性风险也对财务共享体系形成一大挑战。外部对企业机密数据信息的盗取，以及内部权限设定的使用等网络产物共性风险，也将成为财务共享体系建立与发展的一大制约。

海外财务共享体系在跨国企业的应用

一、财务共享体系应用概述

皇家壳牌集团公司从1992年开始采用FSSC，通过全球6个FSSC对世界100多个国家和地区的2000多个子公司统一提供财务服务与监管。FSSC中报销操作业务的60余人可满足公司全球10万人的报销业务。

花旗集团除了将基础财务业务纳入共享中心，同时将集中采购模块嵌入系统，从办公用品道大宗耗材同一管控支付，强化成本管控能力。

海尔集团企业在共享体系架构下，对财务服务进行重分类，分别为负责管理会计的业务财务，负责财务管理的专业财务以及负责财会交易处理的共享财务。分类后的财务人员能更全面地提供企业战略支持，更深入地提供业务决策支持，更细致地提供财务管理支持。

中兴通讯集团也将财务进行3层分级，分别为指导层级的战略财务、控制层级的业务财务和执行层级的共享财务。

其他大型跨国企业近年在亚洲大量成立财务共享中心。摩托罗拉1999年成立结算中心，2006年更名为摩托罗拉全球会计服务中心；埃森哲2003年成立亚太共享服务中心；惠普2004年成立共享服务中心；中兴通讯2005年成立国内首家财务共享服务中心；中英人寿保险2006年成立外资保险业中第一个财务共享服务中心；辉瑞2007年成立全球财务共享服务中心亚太分部，与其美洲分部、欧洲分部共同组成一个提供标准化和最优化会计处理流程的全球运营体系；荷兰皇家帝斯曼（DSM）2009年成立全球财务共享服务中心；阿迪达斯2012年成立亚太区财务共享服务中心；南方电网2013成立首个财务共享服务中心。

二、海外工程企业财务管理体系案例分析

G公司是一个大型跨国工程总承包公司，在全球70余个国家设有分支机构。根据企业特点，在人力资源组建上实行以公司内部精英化人才为主导，借力于分包单位及所在国当地人力资源为辅助的模式。全公司财务人员经过多年引进增加仍不足百人。G公司的人力资源组建模式以及海外的区域化管理需求，共同促使了G公司的财务管理模式出现海外财务共享体系的雏形。

在G公司的财务管理模式上，主要在3个方面存在着制约。

首先是精英化人才组建和人员的高流动性，造成了人员数量上的不足及业务交接间磨合期的效率低下。G公司财务人员除去总部机关外，各驻外机构国均财务人员数不足1，如美洲，因国家数量较多国均财务人员数不足0.25。在G公司目前电算化与基础财务结合的管理模式下，基础财务工作占用了财务人员大量精力，阻碍了对财务管理模式提升的思考以及专业财务管理筹划方面的完善。G公司整体的人员流动性，对于财务工作的连贯性也形成了巨大的挑战，非正常人员流动带来的交接缺失，以及正常交接后对前期情况的梳理期，均对财务工作的高效进行产生了制约。

其次是各国业务经营管理的需求不同，造成了制度和模式上的差异化。G公司业务覆盖地域范围广，区域化管理影响财务制度、法律、工程项目类别在各地形成了差异化，更适应当地经营管理特色的分级管理模式。各区域业务部门对于特色制度的惯性依赖，和各地法规对财务制度的特殊要求，都将成为统一制度的一大制约。最后则是软硬件配套设施支撑，G公司及其所属集团主要在财务管理软硬件的配套设施支撑上都与实现财务共享体系有着不小的距离。服务器的数量限制、各地区不同程度的网络制约、软件系统随着不同制度的更迭与调试，都成为实现高效财务管理的道路上制约。

基于G公司的管理特色及现状，构建完善的财务共享体系成为了财务管理大幅提升的迫切需求。

三、海外工程企业财务共享体系的构建重点

G公司在构建财务共享体系的过程中，应结合行业特点在如下两方面进行结合企业特点做出规划调整。

第一方面，是财务共享体系的分级问题。G公司由于区域管理模式的特色，为了保持业务的连贯性和与当地的切合性上更贴近，两级或三级的共享中心建立会更好地实现。但是高效的管理架构普遍更倾向于扁平化，同时如同财务管理架构一样的多层级共享中心架构并不能解决财务人员紧缺的问题。因此财务共享中心的层级的确定是G公司及类似海外工程企业构建过程中的考虑重点。

第二方面，是财务共享体系的独立性问题。在其他企业的案例中，财务共享中心的定位总体为与财务部平级，在业务上受财务部管理。而G公司等海外工程企业现有的业务状况，是否组建人员成立独立的共享中心，或从驻外抽调人员及外部人员引进，在总部财务部增设共享中心职能的相应管理层级，也是在共享体系构建过程中的考虑重点。

海外财务共享体系的制约

跨国企业在财务共享体系的建立过程，还应结合自身区域特点及管理结构，设立单层或多层级结构的FSSC，形成符合企业特点的体系。结合互联网发展特色，及管理会计理念，不断完善共享体系，并充分发挥其管理提升作

用，推进企业财务管理水平不断提升。

文 | 李清琼 张强（中国港湾工程有限责任公司）