本次集团化管控体系设计方案分为四个部分，首先，项目组对客户公司管理体系的现状进行诊断，通过资料研读、高管和部门负责人访谈等方法了解客户公司的管理体系现状以及亟待解决的问题。然后，基于项目组对客户公司前序咨询项目中形成的战略规划方案，结合客户公司目前的业务发展情况，我们对客户公司的业务架构进行梳理并按照国资分类监管的要求进行分类，搭建分类管控框架。再次，根据对子公司的管控能力要求，明确总部功能定位，提出总部能力强化的7个方向，并分解为15个一级能力和64个二级能力。最后，将64个二级能力在母子公司之间进行切分，实现合理授权和规范化管理。
1 管控模式设计难点分析
第一，多元业务管理模式不清楚。客户公司共有一级子公司9家，分属五个不同的业务板块，跨基础设施建设、农业、金融等多个行业，并具有不断向农业产业链的上下游延伸的良好趋势。快速扩张，形成业务多元化发展是企业成长的必然选择，但给企业管理带来了压力和挑战，针对客户公司较大幅度的产业跨度，需要设计科学的管控模式，既能够发挥子公司的积极能动性，又能有效达到管控目标。 第二，总部定位简单片面。项目组认为客户公司总部不仅仅是子公司的“出资人”，而是一个“管理者”，负责统筹管理和指挥协调，其意义在于使客户公司集团化运作的价值大于单体公司运作价值的累加和。而客户公司总部目前对自身的功能定位过于简单和片面，认为总部是集团重大事项的决策中心和调控中心，忽视了总部在战略制定、资源整合、资本运作等其它方面的价值，不利于打造能够管理多元业务的强势总部。 第三，部门职责划分不清晰。客户公司总部职能部门已完成重新设置，但各个中心职责仅仅是原相关部门的简单归并，并未以业务需求为导向进行重新梳理，可能出现职责交叉或缺失的现象。为实现“控制有序、分之有度”的集团化管理，亟需科学合理界定和划分总部各职能部门的职能，提高总部运营管理效率，加强各部门的专业能力建设以及部门之间的科学协同。
2 管控模式方案设计
第一，梳理业务架构，对业务合理分类。根据客户公司的战略规划，客户公司搭建了“1+4”结构的产业板块，共有8家一级子公司，项目组梳理了客户公司的业务架构，选取了两个分类要素，一个是业务来源，另一个是业务发展阶段。业务来源是政府的划分为政策性业务，业务来源是市场的划分为市场类业务；起步时间较早，发展方向和商业模式较明确的业务处于运营阶段；尚未起步或刚刚起步，发展方向和商业模式有待探索的业务处于谋划阶段。
第二，确定管控原则，搭建分类管控框架。项目组根据业务分类结果，对不同类别业务搭建分类管控模式。政策性业务均采用运营管控，市场类业务中，处于运营阶段的业务采用战略管控，处于谋划阶段的业务采用运营管控。这样的分类方法以及管控思路也符合国资委、财政部、发改委在2015年12月联合下发的《中共中央国务院关于深化国有企业改革的指导意见》，同时也考虑了客户公司子公司发展的实际情况，有助于管控设计的落地。
第三，重设总部定位，强化总部管控能力。客户公司以集团化管控模式对各业务板块实施松紧适度的分类管控，农谷公司总部将由单一功能管控向多元化功能管控总部发展。“运营型+战略型”的分类管控模式要求总部夯实管理能力，承担7大功能，打造15个能力。七大功能分别是战略与投资管理、财务与资本运作、资源整合、风险审计、人才管理、资产管理、共享服务。根据7大功能，分解为15个一级能力。并对董事会结构完善提出设置专业委员会的建议，以支撑高效专业的董事会决策，进一步达到强化总部能力建设的目标。
第四，切分管理职责界面，实现合理授权。方案对总部和子公司的管理界限和决策权限进行划分，形成“总部紧控+分级管理+后台共享”的管理体系。并将15个一级能力分解为64个二级能力，在总部和子公司之间进行合理切分（如下图示例），实现总部对不同类别子公司的有效合理授权，尤其是在企业规模扩大后，有利于企业向规范化管理发展。
经验体会及建议
一、领导管理偏好应适应战略发展的管控要求
集团管控模式设计主要受到几个因素影响，包括产权关系、集团战略规划、子公司发展阶段、母公司管理能力、集团整体规模等。在实践中，虽然经理层的管理偏好会影响管控模式的形成和实施，但是不应当成为专业咨询顾问设计管控模式化时考虑的决定性主导因素。因为经理层要想确保集团成长发展的良性循环，须能够使自身的管理偏好适应战略发展和组织变革的要求。
二、规范母子公司管理职责，提高内部协作效率
在一些集团型企业的管控咨询项目中，我们经常看到集团与子公司日常工作流程的衔接中，往往会产生“扯皮”、“推卸责任”现象；这种内部沟通的壁垒大大降低了组织运营的效率。我们认为管控流程与制度缺失、母子公司功能定位和职责划分不清晰，是造成公司整体沟通环境不佳的核心问题。因此我们对母子公司管控的设计可以有效帮助公司内部、集团与分子公司之间构建起一个有效的互动与沟通平台。
三、打造强势的集团总部，创造集团化价值
不断发展壮大的集团公司，必然会面临是去做空心化、文职化的“无为”总部、还是做能够创造集团价值的“强势”总部的问题。如果一个集团的总部不能创造价值，就没有存在的必要了，所以我们认为集团总部应该夯实能力，发挥领导和服务功能。一方面，总部要制定集团整体发展战略、大政方针，对下属单位和负责人的进行绩效考评等；另一方面，总部应具有协同整合的职能，充分挖掘信息资源的内在潜力，分享可借鉴的管理方法、经验和案例；通过品牌组合管理提升整体品牌资产等。只有建设强势的集团总部，才能成就企业集团化发展的愿景。