领先的国际工程企业不管是在世界经济格局产生深刻变化时，还是在新冠疫情持续期不利影响下，都可以依靠科学管理、过硬技术、充足资金以及良好人才储备在竞争激烈的国际工程承包市场中取得发展。在深耕国别（地区），这些国际工程企业相对管理水平较高，也一般具备较高的市场占有率。但是，这些企业在发展中存在一个共同的问题：如何使经营和财务相互融入，以达到更高的管理水平。因此，笔者结合实际工作中业财融合的情况，先构建“业财融合生命周期图”理论，再回归实践角度创建“业财融合路径图”的方法论，用于指导实践。
业财融合的理论分析
一、业财融合的意义
企业中财务的根本功能是服务：项目财务服务于项目管理、总部财务；项目管理、总部财务又服务于企业战略。在业务与财务的关系中，业务是第一位的，财务是第二位的，但二者又紧密相关、互相联系。业务的发展，必然要求财务适应、满足业务的发展；财务的发展，也有助于业务的发展；业务和财务的相互融合，有助于企业形成“1+1>2”的效果。
业财融合是业务与价值的融合，价值需要业务来创造，通过财务向业务前端进行延伸，打破会计与业务、会计与外部利益关系人的界限，消除不创造价值的环节和节点，推动业务链与价值链的全面融合，实现全面价值管理。
二、业财融合生命周期图
就像一个企业有生命周期一样，业财的融合也是有生命周期的。笔者以时间为横轴，以业务发展程度为纵轴，并根据国际工程企业通常以一个项目周期或者一个任期作为考核周期或者计划周期的特点，将若干个项目或任期进行组合，绘制了“业财融合生命周期图”（见图1）。
在第一个项目的初创期，业务和财务相对分离，业务不理解财务，财务不能反馈业务，业财只有较少的交集；在项目的成长期，业财融合度有所提升，业务可以了解财务的基本内容，财务信息也能为业务发展和决策提供支持，但还没有达到业财融合的最高程度；在项目的成熟期，业财融合程度通常可以达到最高水平，业务不仅进一步了解财务的主要内容，也能够充分利用财务信息进行决策；财务信息也能够转化成业务通俗易懂的形式，与业务进行无障碍沟通，并形成经验积累；在企业的持续发展期，之后的第二个、第三个项目或者任期中的业财融合的水平，都会保持在较高的水平。理论上，由于业务和财务的专业不同、分工不同，思维导向存在差异，而且业财融合也是难以量化的指标，因此业财融合程度难以达到100%的水平。
业财融合的实践分析
一、业财融合的现状
现在，企业的业务基本处于成熟期或从成长期向成熟期的过渡阶段，但其财务管理能力的成长滞后于业务的成长。在探索期，企业往往仅要求财务管理能够满足某个项目的财务核算、简单报税即可，在当地也没有形成专业性的财务团队，企业在深耕国别财务管理提升中还面临境外财务自主性与总部授权、财务人才培养、财务系统、财务管理地位、财务管理和业务发展相融合等5大困境。可见，业财融合程度较低，仍处于“业财融合生命周期图”中的初创期或成长期的程度。
二、影响业财融合的主要障碍
1.专业障碍
国际工程企业的业务人员大都出身自理工科专业，而财会人员则通常为管理类或经济类专业。专业的不同，容易让业务和财务双方本能的停留在各自的“舒适圈”里。但实际上，业财融合并不是要求双方要掌握对方的专业知识，而是要求双方了解对方的基本原理和主要工作流程。业务和财务虽然是两个专业，但是可以相互学习，成长为具备综合管理能力的复合型人才。
2.制度障碍
一方面是企业外部法律法规的制度性障碍，企业的财务受所在地的法律法规约束，如公司法、所在国税法、会计准则等。另一方面是企业内部业务、财务管理制度的障碍，这使得业务要按照业务的规定办事，财务要按照财务的规则处理。制度的细分，是企业完善制度建设的必经阶段，但客观上加深了业财的隔阂。
3.利益的障碍
企业的经营业务流程由业务部门负责，而财务管理相关工作由财务部门负责，各部门的出发点往往要考虑本部门的管理需求或利益。在实务中，业务通常认为业务先导，财务制度要以满足业务需求为主，而财务管理的刚性则要求业务不能突破财务制度和管理的约束，因此，实务中经常出现业财利益相互冲突的情况。
4.观念障碍
企业就像人体，财务管理就像人体的免疫系统，是一个完善的公司治理结构中必不可少的组成部分。管理层需要加强对财务管理的重视程度，转变“财务不创造价值”的固有观念，将其放在更重要的位置进行考虑。
提升业财融合的解决方案
为了打破业财融合的4大障碍，为业财融合提供一套具有操作性的解决方案，笔者构建了“业财融合路径图”（见图2）。
一、制定财务战略
很多企业有企业战略但缺乏财务战略，海外的各个分子公司也没有适合所在国别的财务战略。通过上文分析，观念的障碍是业财融合最根本的障碍，那么要打破观念上的障碍，则必然要通过制定、推行符合企业战略的财务战略来解决。因此，财务战略是“业财融合路径图”的基石和前提。
二、共建-共享-共赢
在财务战略的基础上，通过共建-共享-共赢的路径提升业财融合水平。
1.共建财务制度、财务流程、信息系统
（1）制度共建：财务与业务进行充分沟通，制定既符合集团财务管理要求又能满足业务需求的财务管理制度。
（2）流程共建：财务到业务一线了解情况，借鉴穿行测试的思路，了解业务全流程，共建财务与业务之间的审批流程。
（3）系统共建：在会计核算系统内，对各项目的核算模式、供应商进行调研、梳理、分析，在财务系统中增加多层次的信息子库和辅助核算体系，例如项目分包商信息库、员工信息库、资产信息库，这个信息库非常重要，是信息共享的基础。
2.共享财务信息
以往很多项目部或管理部门的信息都局限在本部门之内，很多有价值的可比信息，走进了财务部就结束了，走不出财务部。通过共建财务制度、财务流程、信息系统，财务部能够打破与工程部、项目部及其他管理部门之间的信息壁垒，使财务部门成为数据共享中心。然后通过分析业务形态、成本费用进行数据挖掘、价值分析；通过全面预算管控、资金测算提高各环节的管理水平和效率；通过对比各个项目的成本、人力、资产数据，挖掘各个环节的利润点，提高总体收益。
3.业财共赢
通过财务信息共享，财务可以为同类型项目提供事先预测、历史数据对比、趋势分析，为不同类型项目也可以通过数据库中的人员成本、设备成本提供参考，从而参与了价值创造，体现了财务的价值；业务也通过财务的信息共享，获得了更多的资源选择渠道或提升了管理能力，财务、业务实现共赢。
三、“价值+解决方案”的业财融合
初级财务提供数据、中级财务提供分析、高级财务提供解决方案，顶级财务提供“价值+解决方案”，这是业财融合的最高水平，也是企业财务战略所追求的目标。但是，即使企业的业财融合达到了“价值+解决方案”的水平，未来若市场发生变化、企业战略进行了调整，那么企业则需要按照“业财融合路径图”进行新一轮的调整。因此，“业财融合路径图”并非是一次性的，而是一个可以供企业持续使用的路径图。
（作者单位：中国水利电力对外有限公司）